Что такое квартальный план в бизнесе

Как вы думаете, ваши менеджеры способны на большее? Бизнес развивается успешно или пора поднажать? А что с рекламой и продвижением? Приносят ли они закономерный результат, или средства тратятся не так эффективно, как хотелось бы? Ответы на эти и многие другие вопросы вы никогда не узнаете, если не будете планировать продажи. В статье мы расскажем, что такое планирование, почему оно так важно и как составить план продаж. Поехали!

Что такое план продаж

План продаж — это документ, отражающий то, сколько вы хотите заработать. Или сколько единиц товара (или услуги) желаете реализовать в определенный период времени. Это если сильно упростить. На самом деле не стоит путать план и прогноз. Прогноз — это не более, чем хотелка. Вот хочу заработать миллион в год, и ничего не знаю.

План продаж основан на расчетах и конкретных данных. Это вполне обоснованные цифры, характеризующие прибыль, выручку и другие финансовые показатели. Для расчета есть специальные методики, позволяющие сделать документ максимально адекватным и приближенным к реальности. Есть сложные и заумные способы, изобилующие огромным количеством формул, а есть те, что попроще. В любом случае, составление плана продаж — это целая наука. И придется ее освоить, если хотите работать эффективно.

Для чего нужен план продаж

Как показывают исследования, только 15-20% представителей малого бизнеса составляют план продаж. Остальные не делают этого вообще, либо делают по касательной, в формате “ну вот столько продадим и норм”. А вот крупный бизнес относится к планированию куда серьезнее. Здесь небольшим компаниям стоит у него поучиться, и вот почему:

1. План продаж — это цель. А без правильной постановки целей и стремления их достичь далеко не уедешь. Вы должны знать, к чему стремитесь и куда идете. И не только вы, но и все сотрудники, в особенности менеджеры по продажам.

2. Без планирования продаж вы никогда не узнаете своих возможностей. Вот смотрите: работают ваши менеджеры, значит, работают. Продажи иду, вроде бы даже неплохо. Можно ли лучше? А кто его знает, не пробовали. Что нужно для того, чтобы попробовать? Правильно: задать продажникам планку повыше. Сейчас они работают в зоне комфорта и не стараются продать больше, пока все устраивает. Если поставить каждому менеджеру план и штрафовать за его невыполнение, он станет работать эффективнее. Правда, тут главное не переборщить и дать реальный план, который можно выполнить. Об этом мы расскажем чуть ниже. Главное в этом пункте можно описать словами “требуй невозможного, получишь максимум”. А заодно и узнаешь реальные способности сотрудников и возможности бизнеса в целом.

Образец планирования на основе воронки продаж

3. План продаж — это мотивация. Причем для всех: и для вас, как руководителя бизнеса, и для начальников отделов, и для простых сотрудников. Правильное планирование всегда идет рука об руку с системой мотивации персонала и является его основой. Примитивный пример: у менеджера есть план продаж на месяц. Слил план и продал меньше — получил штраф. Перевыполнил — премия. Работает на ура.

4. План продаж — это аналитика и выводы. Анализируя ход выполнения плана, можно находить слабые места бизнеса, вовремя корректировать деятельность и принимать адекватные меры для исправления ситуации. Работает так: не вывезли план за месяц — собираем оперативное совещание и ищем причины. Здесь план работает в качестве своеобразного маркера, отражающего состояние дел. Если план все время срывается, значит, либо план плохой, либо вы где-то не дожимаете. Нет плана — нечего анализировать.

5. План дает возможность прогнозировать убытки. Например, вы должны заработать миллион чистой прибыли в год. Это значит, что в день нужно получать примерно 2740 рублей чистыми. Зарабатываете только 2500 — в конце года окажетесь в минусе. Анализ ежедневных продаж позволит принять меры вовремя, а не сесть в лужу в конце года. Никаких неожиданностей.

6. План продаж — это дисциплина и порядок. Подход “сколько продадим, столько и продадим, лишь бы не в минус” — такая себе стратегия. Все должны точно знать, к чему стремиться.

Каким бывает план продаж — классификация планов

Классификация по времени

Планы бывают краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Типичный пример краткосрочного плана — месячная норма менеджера по продажам. Или даже дневная (недельная) норма — все зависит от специфики работы интернет-магазина. Краткосрочные планы ставятся не только менеджерам, но и отделам, филиалам и бизнесу в целом.

Пример индивидуального плана продаж

Краткосрочный план нужен для двух вещей:

Он позволяет контролировать ход выполнения более масштабных планов — квартального, годового и так далее. Это — чистая математика: если в месяц получаем рубль, тысячу за год не заработать.
Он нужен для аналитики и построения графика продаж. В чем суть: вы каждый день фиксируете прибыль и строите график. Прямо как в школе: ось Х (время) и ось У (прибыль). А на графике ставим точки, показывающие ежедневные продажи. По истечение какого-то времени можно посмотреть на график и увидеть, где был рост, где — провалы и с чем это было связано. Например, в какой-то период график показывал устойчивый рост. А вы, как раз в это время, запустили контекстную рекламу в Яндекс.Директе. Анализ позволит связать эти 2 события и наглядно покажет эффективность или провальность тех или иных мероприятий.

Среднесрочный план составляется на квартал или год. Это уже не про менеджеров — для них хватит и месячной нормы. Это план для отделов, филиалов и так далее.

Квартальный и годовой планы могут быть больше краткосрочных. Например, если на период выпадают праздники и продажи могут увеличиться, то выручка за квартал будет больше суммы выручки за каждый месяц.

Алгоритм составления годового плана продаж

Долгосрочный план составляется на 3, 5 и более лет. Это уже стратегическая штука. Она должна определять стратегическую динамику развития бизнеса. Здесь факторов гораздо больше: учитывается сезонность, ситуация на рынке и многое другое.

Классификация по степени эффективности

Понятно, что сработать копейка к копейке практически невозможно. Поэтому нужно предусмотреть несколько вариантов развития событий. Вот эти варианты:

план-минимум. Это те цифры, меньше которых ну никак нельзя. Если продать меньше — уже убыток. Такой план составляется на пределе рентабельности. Есть так называемая точка безубыточности, когда прибыль лишь покрывает затраты. Например, для выживания вам нужно продавать на 100 тысяч в месяц. Этих денег хватит только на закупку товара, оплату аренды помещения, зарплату, но не более того. На развитие, продвижение и премии денег уже не останется. Это плохо, поэтому план и называется задача-минимум. Сработали на минималках — нужно что-то менять, чтобы выйти на ощутимую прибыль;
основной план. Здесь речь уже не просто о работе в ноль, а о прибыли. Если выполнение плана-минимум необходимо для простого выживания, то основной план предусматривает получение дополнительных денежных средств, что называется, сверху. Товар купили, зарплату заплатили, с поставщиками рассчитались. Да еще и остались деньги на полезности в виде дополнительной рекламы, развитие бизнеса и так далее. Ну, или на премию себе любимому, что тоже немаловажно;
план-максимум. Заведомо невыполнимый норматив, но это не точно. Этакий горизонт, до которого нельзя добраться. Нужен больше для мотивации сотрудников, в особенности, менеджеров по продажам, а также для проверки их возможностей. Суть в том, что за гранью такого плана начинаются неплохие премии, которые могут получить старательные и удачливые менеджеры.

Классификация по адресности

Участвовать в выполнении плана продаж должны все: как сотрудники, так и структурные единицы. Здесь есть несколько разновидностей:

индивидуальный план менеджера по продажам. Это та сумма денег, которую обязан заработать специалист. Здесь нужно идти по принципу справедливости и ставить сотрудникам одинаковые планы. Главная ошибка — выделять талантливых менеджеров и поднимать планку только им. Так делать не нужно. Исключением могут быть ситуации, когда продажники работают в разных сегментах: один продает спортивные костюмы, другой — велотренажеры. В этом случае цифры могут быть разными;

Пример настройки плана продаж для менеджеров

план для отдела (или отделов) продаж. Показатель эффективности структурного подразделения. Складывается из индивидуальных планов менеджеров и умножается на коэффициент 1,1. Если не применять коэффициент, то начальник отдела расслабится и не будет мотивировать менеджеров работать лучше и перевыполнять план. Раскроем этот момент подробнее. У менеджеров есть свои показатели и нормативы. Продажник получает премию за выполненный план и штраф за невыполненный. А начальник получит бонус только в том случае, если его отдел сработает на 110% суммы индивидуальных показателей. Это заставит его улучшить показатели отдела;
общий план для компании. Как вы догадались, это выручка бизнеса в целом. Строго говоря, такой план — для вас. Он тоже должен быть чуть больше суммы показателей менеджеров и отделов.

План должен быть выполнимым

Знаете, какая самая главная боль ваших менеджеров? Это принципиально невыполнимый, да еще и постоянно повышающийся план продаж. Если цель невозможно достичь, то и пытаться не стоит. Именно так думает большинство продажников. Получается, нет никакой разницы: что пахать от зари до зари, что просто просиживать место. Результат будет один и то же — невыполненный план. Так зачем надрываться, если премии все равно не видать?

Поэтому ставьте только реально достижимые показатели. Так у менеджеров появится реальная мотивация. Вот увидите, как они начнут активизироваться в конце месяца, когда увидят, что еще чуть-чуть, и можно заработать неплохую премию. Высший пилотаж здесь — прогрессивная шкала премирования. Рассмотрим на примере.

Допустим, менеджер получает месячный оклад и процент от продаж. Если он выполняет план, ему полагается премия в размере 10 процентов от оклада. А если перевыполняет, то получает 20% от суммы, на которую показатели превышают план. Перевыполнил план в 2 раза — заработал уже не 20, а 30 процентов от суммы сверху, и так далее. Это сильно мотивирует сотрудников продавать больше. Во-первых, они четко видят зависимость зарплаты от хорошей работы. Во-вторых, в коллективе появляется соревновательный дух: каждый менеджер стремится продать больше “того парня”. Выигрывают от этого все: и сотрудники, и компания в целом.

Динамика продаж (план-факт)

Как составить план продаж

Вот мы и подошли к главной части статьи. Не станем рассматривать сложные и дорогостоящие методики составления плана продаж — они не годятся для малого бизнеса. Для небольшого интернет-магазина подойдет методика “от прошлых показателей”. Она основывается на данных работы в предыдущие периоды. Пошагово это выглядит так. Пусть нам нужен план на год.

Шаг 1 — анализ прошлых показателей. На этом этапе вы анализируете работы за прошлый год или годы.

Шаг 2 — изучение роста за прошлые периоды. Это ключевой критерий. На его основе мы получим коэффициент, на который нужно умножить план продаж. В прошлом году вы заработали, например, 11 миллионов рублей, в позапрошлом — 10 это значит, что вы растете на 10% ежегодно. Коэффициент роста — 1,1.

Шаг 3 — применяем коэффициент на практике. Итак, в прошлом году было заработано 11 миллионов рублей. Умножаем эту цифру на 1,1 и получаем 12,2 миллиона. Это и будет наш план продаж.

Шаг 4 — распределяем общую сумму между отделами и менеджерами. Готово!

На самом деле коэффициент можно немного увеличить, чтобы ускорить показатели роста. Помните, о чем мы говорили: есть план-минимум, а есть план-максимум. Через год нужно будет проанализировать выполнение плана. Если окажется, что вы переплюнули самые смелые ожидания, можно будет немного повысить планку. Немного не дотянули, значит, умерим пыл и поставим план поскромнее.

Подведем итоги

Итак, планирование — это важно. Теперь вы знаете, для чего оно необходимо и как построить план продаж. Не откладывайте в долгий ящик и начните прямо сейчас. Уверяем: результат не заставит себя долго ждать. Удачи!

Возможно вам также будет интересно:

Источник

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ И КАЧЕСТВОМ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

16.4.1. Управление эффективностью и качеством производственной деятельности является частью технической политики АТБ и управления процессами ТЭ, имеющее целью создание условий, отвечающих требованиям к качеству труда и его эффективности, и выполнение указанных требований.

16.4.2. В типовом случае в целях постоянного обеспечения эффективности и качества ТО авиационной техники руководящий состав ИАС авиапредприятия должен:

— анализировать и совершенствовать управление производством;

— внедрять прогрессивные методы организации и стимулирования труда, обеспечивать равномерность и ритмичность трудового процесса;

— совершенствовать организацию и технологию ТО авиационной техники и его материально-техническое обеспечение;

— улучшать систему контроля ТО и оценки качества труда;

— повышать квалификацию специалистов;

— формировать в коллективах обстановку высокой ответственности за порученное дело, соблюдение трудовой, производственной и технологической дисциплины;

— обеспечивать четкое определение должностных обязанностей подчиненных, руководителей и специалистов, сфер их ответственности в общем процессе трудовой деятельности.

16.4.3. Управление эффективностью и качеством осуществляют на основе инструктивных и методических документов авиапредприятия, разрабатываемых с учетом требований законодательства, ЭД, условий авиапредприятия и существующих рекомендаций по данному вопросу.

16.4.4. Необходимой составляющей управления эффективностью и качеством ТО являются учет и оценка его результатов (технических, экономических, коллективных, индивидуальных) и их прямая связь с конкретным стимулированием трудовой деятельности. Учет и оценка указанных результатов, ее использование осуществляются в порядке, определяемом документами авиапредприятия, и в рамках действующего законодательства.

Важнейшая задача разработки квартального плана — сбалансирование интенсивности использования ЛА с производственными возможностями и ресурсами АТБ для обеспечения ритмичной работы производственных подразделений АТБ и рационального использования трудовых и производственных ресурсов.

Основой для разработки квартального плана служит годовой план, который задает интенсивность использования каждого ЛА с учетом сезонной неравномерности летной работы авиапредприятия и директивных сроков отхода ЛА в ремонт. Квартальный план содержит уточненные по отношению к данным годового плана значения месячного плана каждого ЛА. В квартальном плане устанавливаются формы технического обслуживания в каждом месяце без указания конкретных дат. Он разрабатывается ПДО за 15 дней до начала планируемого квартала и утверждается начальником производства АТБ. Квартальный план определяет расчетный налет на каждый ЛА по месяцам квартала, число технических обслуживаний по каждому месяцу (периодических форм замен двигателей, работ по консервации AT, других трудоемких работ).

Необходимыми сведениями для разработки квартального плана (форма 4) являются:

· численный состав и состояние парка ЛА и двигателей на начало планирования;

· ожидаемый налет и число посадок каждого ЛА;

· наработка двигателей на начало планирования;

· даты отхода ЛА в ремонт и ожидаемого возвращения из ремонта;

· план поставок двигателей авиапредприятию;

· план проведения разовых осмотров и доработок AT по бюллетеням РАКа.

При составлении плана следует особо рассматривать те ЛА, у которых по тем или иным причинам на начало планируемого периода сложилось существенное отставание от ранее планируемого значения наработки. Таким ЛА следует планировать максимально возможные месячные налеты.

Разрабатываемый месячный план имеет своей целью обеспечить необходимое количество исправных ЛА для выполнения полетов по расписанию при минимальных производственных потерях. Для этого распределение ЛА по конкретным рейсам и соответственно суточный налет каждого ЛА по всем дням месяца должны рассчитываться таким образом, чтобы обеспечить расписание полетов, месячный план налета, минимизировать простои ЛА в ожидании технического обслуживания и простои смен из-за отсутствия ЛА, нуждающихся в техническом обслуживании.

Разработку месячного плана следует начинать с корректировки плана налета каждого ЛА, заданного квартальным планом. Она проводится с учетом дисбаланса налета каждого ЛА на начало планируемого месяца. После этой корректировки определяются сроки проведения технического обслуживания по трудоемким формам.

Месячный план (форма 5) разрабатывается за 10 дней до начала планируемого месяца на основе квартального плана. Он должен обеспечить своевременную отработку межремонтных ресурсов к назначенным срокам отправки ЛА в ремонт, необходимое число исправных ЛА в планируемом месяце, сбалансированность по трудовым ресурсам программы технического обслуживания, отход ЛА на трудоемкие формы технического обслуживания в запланированные сроки. При разработке месячного плана учитывают:

графики выполнения дополнительных рейсов и спецперевозок;

§ указания ГС ГА, УГА и АТБ о неплановом использовании ЛА, о выделении резерва ЛА;

§ графики выполнения конструктивных доработок, планируемых на предстоящий месяц;

§ мощности цехов периодического технического обслуживания и другие особенности конкретных АТБ.

В ходе выполнения месячного плана также возможна его корректировка, необходимость которой вызывается отклонением фактического налета каждого ЛА от запланированного. Причинами этих отклонений являются задержки и отмены рейсов, неисправность ЛА, неблагоприятные метеорологические условия и т. д.

Корректировка обычно производится за счет перераспределения ЛА по рейсам и периодического назначения в резерв. Те ЛА, которые имеют налет меньше запланированного, целесообразно назначать в рейсы с максимальной продолжительностью полета, и наоборот. Назначение в резерв ЛА с большим налетом также дает возможность обеспечивать выполнение запланированного налета.

В ряде АТБ эта работа ведется с использованием оперативных графиков, которые позволяют производить быструю оценку соответствия фактического и планового налета каждого ЛА. Для этого на масштабной сетке или «миллиметровке» по оси ординат откладывают налет или число посадок, а по оси абсцисс — время в сутках. Согласно плану использования ЛА и отхода их в ремонт и на периодическое ТО проводят наклонную поднимающуюся линию, начальная точка которой соответствует налету на день планирования, а конечная — сроку подачи ЛА в ремонт или на периодическое ТО. Для контроля рядом с этим графиком цветным карандашом отмечают фактический налет.

Известно, что эффективность использования ЛА на уровне авиапредприятия во многом определяется качеством планирования и управления использованием приписного парка ЛА. Однако сложность структуры и высокая динамичность процесса использования ЛА затрудняют выбор оптимальных решений традиционными методами. В связи с этим актуальной стала задача внедрения ЭВМ в сферу планирования и управления производственными процессами АТБ. Но для их применения необходима разработка математических моделей, описывающих производственные процессы и легко адаптируемых к условиям конкретного авиапредприятия.

Уже разработан ряд таких моделей, описывающих процесс использования ЛА в базовом аэропорту. Реализация их на ЭВМ позволит проанализировать влияние тех или иных факторов на показатели использования ЛА. Моделирование производится на основании исходной информации о расписании движения ЛА, организации работы смен АТБ и состоянии приписного парка ЛА. Разработанные модели позволяют прогнозировать средний налет на ЛА, коэффициент исправности ЛА, коэффициент использования исправных ЛА, длительность пребывания ЛА в различных состояниях.

Таким образом, при помощи комплекса моделей можно на этапе планирования анализировать эффективность принимаемых решений по назначению ЛА в рейсы, отходу на техническое обслуживание и ремонт, а также оценивать возможные последствия некоторых организационных решений.