Что такое горизонт расчетов в бизнес плане
Горизонт расчета (временные рамки) проекта характеризуется периодом реализации проекта и его разбивкой на отдельные интервалы времени (шаги).
Период реализации проекта — отрезок времени, в течение которого осуществляются предусмотренные проектом действия (эксплуатация, продажа, аренда и т.п.) и обеспечивается получение предусмотренных проектом результатов.
Шаг расчетного периода — отрезок времени в расчетном периоде, для которого определяются технические, экономические и финансовые показатели проекта.
За начало расчетного периода наиболее рационально выбирать следующие моменты времени:
) момент завершения расчетов эффективности;
) момент начала инвестиций.
При отсутствии неопределенности второй способ удобнее и применяется чаще. В ситуации, когда сравниваются разные варианты проекта, характеризующегося неодинаковым риском, в том числе и относительно времени начала инвестиций, необходимо применять только первый способ, осуществляя приведение затрат к моменту завершения расчетов.
Конец расчетного периода может быть определен исходя из следующих «нормативных» условий прекращения проекта:
) прекращение спроса на производимую продукцию или возникновение запрета на производство подобной продукции;
) износ основных зданий, сооружений и технологического оборудования, делающий невыгодным их ремонт, модернизацию или реконструкцию;
) исчерпание месторождения сырья, разработка которого являлась целью проекта;
) предусмотренная проектом реализация на сторону имущества, созданного в ходе проекта (например, продажа жилого дома после его строительства).
Если момент прекращения проекта заранее не определен, то оценка эффективности проекта можно рассчитать за период 20-50 лет, предусмотрев в конце этого срока условный доход от продажи объекта, например по остаточной стоимости.
Остаточную стоимость объекта при некотором упрощении можно определить с учетом начисленного за принятый расчетный период бухгалтерского износа
где 
— принятый для расчета плановый период реализации проекта.
Период реализации проекта определяется исходя из продолжительности службы зданий до их полного бухгалтерского износа
=83 года
При выборе нормы дисконта (Е) можно воспользоваться опубликованными литературными данными, обобщающими среднестатистические значения нормы прибыли по группам капиталовложений производственного назначения
Данный инвестиционный проект относим к группе инвестиций с целью увеличения доходов и принимаем норму дисконта Е = 0,2 с минимальной нормой прибыли 20%.
.3 Оценка показателей эффективности инвестиционного проекта
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) — превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Накопленный дисконтированный чистый доход (эффект) за весь расчетный период, определяется по формуле:
где 
— чистый доход на tом шаге;
— капиталообразующие инвестиции на tом шаге;
Е — норма дисконта;
Т- горизонт расчета проекта.
Для одинаковых значений ЧДt на каждом временном шаге ЧДД проекта можно определить с учетом формулы текущей стоимости периодических аккуитетных результатов:
,
,
где — срок строительства в годах;
— плановый период реализации проекта (эксплуатации объектов) с получением эффектов.
В рассматриваемом примере:
Тс=2 года, Тэ= 83 года, Т=2+83=85 лет
принятое значение Е=0,25
размер годового чистого дохода ЧДгод= 54692,7 тыс. руб.
капиталообразующие инвестиции всего: 206534 тыс. руб.
Е.Г. Непомнящий
Экономическая оценка инвестиций
Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. – 292 С.
10.8. Планирование сроков осуществления проекта
10.8.1. Горизонт расчета (расчетный период) и его разбиение на шаги [22]
Оценка предстоящих затрат и результатов при определении
эффективности инвестиционного проекта осуществляется в пределах расчетного
периода, продолжительность которого (горизонт расчета) должна охватывать весь
жизненный цикл разработки и реализации проекта вплоть до его прекращения и
принимается с учетом:
—
степени исчерпанности сырьевых запасов и других ресурсов;
—
прекращения производства в связи с изменением требований (норм,
стандартов) к производимой продукции, технологии производства или условиям
труда на этом производстве;
—
отсутствия потребности рынка в продукции в связи с ее моральным
устареванием или потерей конкурентоспособности;
—
износа основной (определяющей) части основных средств;
—
выполнения организацией своего функционального назначения (ликвидация
строительной организации после окончания строительства объекта);
—
окончания срока аренды земельного участка, зданий, сооружений;
—
достижения целевой величины совокупной прибыли и др.
При необходимости в конце расчетного периода
предусматривается ликвидация сооружаемых объектов.
Горизонт расчета разбивается на шаги. Шагом расчета при
определении показателей эффективности могут быть: месяц, квартал, полугодие или
год.
При разбиении расчетного периода на шаги следует учитывать:
—
цель расчета (оценка эффективности проекта в целом, оценка финансовой
реализуемости, мониторинг проекта с целью осуществления финансового управления
и т.д.);
—
продолжительность различных фаз жизненного цикла проекта. В частности,
целесообразно, чтобы моменты завершения строительства объектов или основных
этапов такого строительства, моменты завершения освоения вводимых
производственных мощностей, моменты начала производства основных видов
продукции, моменты замены (замещения) основных средств и т.п. совпадали с
концами соответствующих шагов, что позволит проверить финансовую реализуемость
проекта на отдельных этапах его реализации;
—
неравномерность денежных поступлений и затрат (в том числе сезонность
производства или реализации продукции);
—
периодичность финансирования проекта. Шаг расчета рекомендуется выбирать
таким, чтобы получение и возврат кредитов, а также процентные платежи
приходились на его начало или конец);
—
оценку степени неопределенности и риска, их влияние;
—
условия финансирования (соотношение собственных и заемных средств,
величину и периодичность выплаты процентов за кредиты и лизинг). В частности,
моменты получения разных траншей кредита, выплат основного долга и процентов по
нему желательно совмещать с концами шагов;
—
«обозримость» выходных таблиц, удобство оценки выходной информации;
—
изменение цен в течение шага вследствие инфляции и других причин.
Желательно, чтобы в течение шага расчета цены изменялись не более чем на
10 %. Отрезки времени, где прогнозируются высокие темпы инфляции,
рекомендуется разбивать на более мелкие шаги.
В общем понимании
эффективностью называют степень
достижения наилучших результатов при
наименьших затратах.
Проблема
оценки экономической эффективности
инвестиционного проекта заключается
в определении уровня его доходности в
абсолютном и относительном выражении
(т.е. в расчете на единицу инвестиционных
затрат, капитала), что обычно характеризуется
как норма
дохода.
Оценку
эффективности рекомендуется проводить
по системе следующих взаимосвязанных
показателей:
—
чистый доход (ЧД); чистый дисконтированный
доход (ЧДД) или интегральный эффект;
индекс доходности (или индекс прибыльности,
profitability (PI)); индекс доходности
дисконтированных инвестиций (NPI);
срок окупаемости (срок возврата
единовременных затрат РВ); внутренняя
норма доходности (или внутренняя норма
прибыли, рентабельности, intemal rate of retum
(IRR)); PV
(современная стоимость ИП); FV
(будущая стоимость ИП)
Наличие
нескольких участников инвестиционного
процесса предопределяет несовпадение
их интересов, разное отношение к
приоритетности различных вариантов
проекта. Поступлениями и затратами этих
субъектов определяются различные виды
эффективности инвестиционного проекта
с позиций каждого участника. При этом
следует иметь в виду, что позиции
участников проекта находят воплощение
в исходной информации и формировании
специфических потоков денежных средств
для расчета показателей эффективности.
Поэтому у них могут не совпадать
результаты оценки, а, следовательно, и
решения об их участии в проекте.
Оценка
предстоящих затрат и результатов при
определении эффективности инвестиционного
проекта осуществляется в пределах
расчетного периода, называемого
горизонтом
расчета.
Горизонт
расчета измеряется количеством шагов
расчета.
Шагом
расчета
при определении показателей эффективности
в пределах расчетного периода могут
быть месяц, квартал или год.
Для
стоимостной оценки результатов и затрат
могут использоваться базисные,
мировые и расчетные цены. Цена
— экономическое понятие, результат
денежной оценки, в основе которой могут
лежать как объективные, так и субъективные
критерии, то есть цена – денежная
характеристика блага.
Под
базисными
понимаются цены, сложившиеся в народном
хозяйстве на определенный момент
времени.Базисная
цена считается неизменной в течение
всего расчетного периода. Измерение
экономической эффективности проекта
в базисных ценах производится на стадии
технико-экономических исследований
инвестиционных возможностей.
На
стадии технико-экономического обоснования
(ТЭО) инвестиционного проекта обязательным
является расчет экономической
эффективности в прогнозных и расчетных
ценах. Одновременно рекомендуется
осуществлять расчеты в базисных и
мировых ценах.
Прогнозная
цена Цt
продукции или ресурса в конце t-го
шага расчета определяется по формуле:
Цt
=
Цб
J(t, tн),
где
Цб
– базисная цена продукции или ресурса;
J(t,tн)
– коэффициент (индекс) изменения цен
продукции или ресурсов соответствующей
группы в конце t-го
шага по отношению к начальному моменту
расчета tн
(в котором известны цены).
Расчетные
цены
используются для вычисления интегральных
показателей эффективности, если текущие
значения затрат и результатов выражаются
в прогнозных ценах. Это необходимо,
чтобы обеспечить сравнимость результатов,
полученных при разных уровнях инфляции.
Расчетные
цены получаются путем введения
дефилирующего множителя, соответствующего
индексу общей инфляции
При
разработке и сравнительной оценке
нескольких вариантов инвестиционного
проекта необходимо учитывать влияние
изменения объемов продаж на рыночную
цену продукции и цены потребляемых
ресурсов.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
27.03.20158.4 Mб91.doc
Внимание государственных органов в последнее время приковано к теме бизнес-планирования. В 2005 г. вышел ряд документов с требованиями обязательного составления бизнес-плана в отдельных случаях, а также были постановлением Министерства экономики Республики Беларусь от 31 августа 2005 г. № 158 утверждены Правила разработки бизнес-планов инвестиционных проектов (далее — Правила). В основу прочих документов (отраслевых, региональных), регламентирующих правила разработки бизнес-планов, легли Правила, которые, несомненно, являются достаточно подробными и в то же время требуют некоторых пояснений и уточнений. В данной статье мы попробуем описать порядок составления таблиц, соответствующих Правилам, как основополагающих и вызывающих наибольшие вопросы у экономистов при составлении бизнес-планов. Последовательность описания не всегда будет соответствовать установленной очередности разделов, а будет следовать логике расчетной части, т.е. порядку разработки таблиц, размещенных в приложении 4 Правил.
В соответствии с общими требованиями к подготовке бизнес-плана в случае реализации проекта в действующей организации финансово-экономические расчеты осуществляются в двух вариантах: с учетом реализации проекта и без учета реализации проекта. В связи с этим возникает необходимость производить расчеты по прогнозированию деятельности самого предприятия отдельно, а затем «накладывать» на действующее предприятие результаты прогнозирования по инвестиционному проекту.
Это соответствует расчетам по методу наложения, на все интересующие вопросы с различных точек зрения. Однако в нем имеются и недостатки: громоздкость всех построений, условность отдельного от предприятия описания проекта и некоторая искусственность в процессе наложения.
Существуют и другие методы оценки инвестиционных проектов, осуществляемых на действующем предприятии, элементы которых используются в отечественной практике:
- метод условного выделения;
- метод анализа изменений;
- метод объединения;
- метод сравнения.
При более глубоком изучении проблемы оценки эффективности инвестиционных проектов в различных ситуациях эти мявляющемуся одним из методов оценки проектов, осуществляемых на действующем предприятии. Этот метод состоит в рассмотрении первоначально собственно проекта (метод условного выделения), анализа его экономической эффективности и финансовой состоятельности. Затем готовится финансовый план предприятия без проекта, после чего совмещаются результаты по текущей деятельности предприятия и по проекту. На основе данных отчетов о прибыли, о движении денежных средств и балансового отчета делается вывод о финансовой состоятельности предприятия в целом (с учетом проекта).
Достоинство данного метода — в возможности получить ответы етоды заслуживают отдельного внимания.
Итак, не повторяя известного о содержании разделов бизнес-плана «Резюме», «Характеристика организации и стратегия ее развития», «Описание продукции», «Анализ рынков сбыта и стратегия маркетинга» (о содержании этих разделов мы иногда будет упоминать в качестве обоснования исходных данных для расчетов) перейдем к разделу «Производственный план», с которого, по сути, и начинается расчетная часть бизнес-плана инвестиционного проекта.
Сначала определимся с основными параметрами и исходными данными. Одним из важных моментов при составлении бизнес-плана является выбор горизонта планирования, или горизонта расчетов. В соответствии с Правилами горизонт расчета должен охватывать срок возврата заемных средств плюс 1 год. В случае если для реализации проекта не предусматривается привлечение заемных средств, допускается установление другого обоснованного горизонта расчета. В то же время зачастую заемные средства занимают в источниках финансирования незначительную долю и срок их возврата намного меньше, чем срок окупаемости инвестиционного проекта.
В мировой практике (как, впрочем, и в отечественной) горизонт планирования принимается как срок окупаемости проекта плюс один год. Такой горизонт расчетов позволяет получить и проанализировать все основные показатели эффективности проекта, и, как правило, наиболее часто используется. Однако встречается и обратная ситуация, когда срок возврата заемных средств значительно превышает срок окупаемости проекта. В таком случае некоторые показатели эффективности, в частности, чистый дисконтированный доход и норма доходности, будут завышенными, т.к. они зависят от горизонта планирования. Для достижения компромисса в этом случае можно предложить расчет двух вариантов этих показателей — для горизонта «срок окупаемости плюс год» и для горизонта «срок возврата заемных средств плюс один год».
Для проекта, горизонт прогнозирования по которому выбран как срок возврата заемных средств плюс 1 год и составляет период 2006–2012 гг., это будет выглядеть следующим образом (см. табл. 1).
Таблица 1
Пример приведения показателей эффективности на разный горизонт прогнозирования
Наименование | Единица измерения | Значение |
Показатели эффективности проекта: | ||
простой срок окупаемости | лет | 3,1 |
динамический срок окупаемости | лет | 3,2 |
чистый дисконтированный доход | тыс. евро | 8530,6 |
чистый дисконтированный доход для периода 2006–2009 гг. | тыс. евро | 1984,4 |
внутренняя норма доходности | % | 65 % |
внутренняя норма доходности для периода 2006–2009 гг. | % | 37 % |
индекс доходности | — | 2,5 |
индекс доходности для периода 2006–2009 гг. | — | 1,3 |
Для действующего предприятия в качестве базового периода выбирается отчетный год, «закрытый» годовой бухгалтерской отчетностью. Так как бизнес-планы инвестиционных проектов, как правило, разрабатываются с шагом планирования, равным году, то базовым периодом обычно бывает предыдущий год. Даже по прошествии, например 7 месяцев 2006 г., базой при расчетах должен быть 2005 г., по которому имеются все отчетные фактические данные. В этом случае 2006 г. будет первым прогнозируемым (с ожидаемыми годовыми результатами).
Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 11 (41), ноябрь 2006 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.
Часто мы делаем проекты продолжительностью в несколько месяцев. При этом горизонт планирования команд в Сибириксе — порядка пяти недель. В переложении на спринты — 3-5 спринтов (зависит от опыта конкретной команды).
Я использую два монитора, Google-календарь, Scrumban, общую тетрадь и песочные часы. Сам способ постоянно дорабатывается, но общие принципы остаются неизменными: держать под рукой все проекты в рукописном виде + управлять движением проектов на виртуальной канбан-доске.
Сама процедура занимает 2 часа в неделю. Этого времени достаточно, чтобы распланировать нагрузку примерно на 35-50 человек. Удобно делать либо рано утром в понедельник, либо в пятницу, во второй половине дня, либо в воскресенье вечером.
Шаг 1. Концентрация на планировании. Разлиновка
Планирование — одна из самых муторных задач, которые я не могу делегировать. Я ее ненавижу. Вдобавок, я достаточно ленив, и всегда пытаюсь отложить планирование на самый последний момент. Однако я знаю, что взамен получу ясность и контроль над ситуацией. Это подстегивает начать. Примерно в воскресенье, часов в 6 вечера.
Хотя вся информация по проектам есть в электронном виде — я намеренно переписываю ее на бумагу. Это дает полную картину по загрузке команд и позволяет восстановить чувство контроля — обычно оно покидает меня полностью за две недели (если я пропустил планерку) или за одну командировку.
Итак, в общей тетради перво-наперво я записываю в столбец сотрудников, которые занимаются продакшном. Если в отделе есть команды (у нас это разработка), то группирую по командам. Если команд внутри отдела нет — группирую целиком по отделу, например, дизайн или копирайтинг.
Вверху листа пишу даты и отчеркиваю через каждые пять рабочих дней (в тетрадке клеток хватает ровно на 5 недель — совпадает с длиной нашего горизонта планирования). Получается вот так:
Время от времени появляются ребята, которые делают проект сольно или кочуют между командами. Это плохо, и я про это знаю.
Если попадаются праздничные дни — штрихую.
Кроме производства, есть отдел клиентского сервиса и продаж. Их я записываю на другой стороне тетрадного разворота. Итак, что там будет:
- Фамилии руководителей проектов, под каждым две колонки — в одной проекты в работе, в другой будущие проекты, но под которые уже нужно планировать ресурсы.
- Под списком проджект-менеджеров записаны мои аккаунт-менеджеры (отвечают за первоначальную работу с клиентом, выяснение требований к проекту и сбором прочих «входных данных»). Рядом с ними я буду вести список сделок, которые они курируют на этой неделе.
Разлиновка занимает примерно 20 минут и позволяет мне сконцентрироваться на задаче.
Шаг 2. Планирование того, что гарантированно случится
Следующее, что я делаю — запускаю Google Calendar и последовательно открываю рабочие календари команд. В календаре проставлены плановые спринты и проекты, на которые уже зарезервированы люди (это текущие проекты, по которым уже идет работа).
Эту информацию я переношу в свою табличку. Таким образом, я вижу гарантированную загрузку. Сразу же закрашиваю отпуска сотрудников, чтобы случайно не запланировать это время на проекты.
Шаг 3. Составление списка проектов
Для этого я открываю на втором мониторе Scrumban, в котором у меня хранятся карточки проектов по всем фазам. Карточка — это паспорт проекта. Их я обновляю раз в неделю, по понедельникам, на менеджерских планерках (об этом как-нибудь в следующий раз).
Я читаю карточку, переношу название проекта в таблицу к менеджеру проектов (на бумагу), изучаю чеклисты проекта (это список типовых действий, которые должны быть сделаны на каждой фазе — типа «выставить счет», «взять отзыв» и проч.), вспоминаю, были ли сделаны эти действия, если нет — ставлю соответствующие задачи в план менеджерам проектов. Если по каким-либо проектам я знаю, что будут необходимы ресурсы — я бронирую их в Google Calendar на соответствующую команду. Для каждого проекта или спринта указывают ориентировочную трудоемкость.
Если прямо сейчас я не могу запланировать ресурсы, например, не знаю на 100% статус проекта или не уверен, какая команда подойдет лучше — я переношу его в специальный календарь «Новые проекты».
В результате я формирую список текущих проектов у проджект-менеджеров, создаю часть задач, которые будут нужны при ведении проекта, более плотно заполняю горизонт планирования и гуглкалендарь по конкретным командам.
Эта операция примерно на 40 минут.
Шаг 4. Обработка сделок из CRM
Далее я открываю сделки из CRM и прохожусь по ним последовательно. Часть из них — передана проджект-менеджерам (я записываю такие сделки в первом столбце, возле фамилии проджект-менеджера). Но большая часть из них назначена на аккаунтов. Эти потенциальные сделки я заношу в соответствующий список возле фамилии аккаунта.
Разбор заявок из CRM занимает порядка 10 минут.
Те проекты, которые с большой вероятностью пойдут в работу и требуют особого внимания — помечаю у себя в тетради.
Шаг 5. Планирование «дырок»
В результате у меня получается запланированный календарь команд, благодаря которому я знаю точную нагрузку на каждого разработчика, дизайнера или менеджера. Но остается некоторое количество «дырок» в их работе.
Руководствуясь опытом и интуицией, в пустые места я добавляю проекты из календаря «Новые проекты». Например, карандашом. Удаляю проект из календаря «Новые проекты» и ставлю задачу на конкретную команду.
Это занимает еще минут 20, если нет жесткой нехватки ресурсов.
Если таковая есть (например, внезапно продано очень много аналитики) — уходит минут 40. В основном на то, чтобы понять, как скомбинировать работу, чтобы не было недовольных, а отгрузка шла в намеченные сроки.
Шаг 6. Внутренние задачи
Если остаются какие-либо «дырки» в календарях команд — самое время поставить туда внутренние задачи компании либо запланировать обучение.
Результат
После 2-х часов анализа получается почти ясная картина по загрузке студии. Однако все равно остается место вариативности и остаются «пустоты» в рабочем графике команд. Заполняем их мы уже совместно с менеджерами проектов на еженедельной планерке, в понедельник. Расскажу об этом как-нибудь в следующий раз.