Что такое горизонт планирования в бизнес плана
С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий).
Табл. 1.
Виды планов | Краткая характеристика |
Стратегический (генеральный) | Составляется на 5 лет вперед и включает в себя видение, миссию, общие цели, определяющие цели организации, место в организации в будущем и выбранные стратегии в действии. Составной частью этого плана является политика организации. Стратегический план — ориентир для принятия решений на более низких уровнях |
Общефирменные планы | Составляются на срок 3-5 лет, продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития |
Оперативные планы |
|
Планы-программы | Разрабатываются для реализации конкретных инвестиционных проектов или выполнения программы развития функциональных областей деятельности |
Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия.
О стратегической перспективе говорится тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности.
Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы — лишь ограниченно.
Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства, да и то только в известных переделах.
Разумеется, в зависимости от особенностей деятельности и масштабов фирмы конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегическая, тактическая или операционная перспектива, могут сильно различаться. Например, для маленькой торговой организации, владеющей, скажем, единственным магазином, стратегической будет перспектива в 1-2 года, поскольку через это время фирма может кардинально поменять профиль деятельности, масштабы (вырасти в целую торговую сеть) или совсем уйти с рынка, вложив имеющиеся ресурсы в другую отрасль. В то же время, для крупного судостроительного предприятия, у которого производственный цикл может длиться несколько лет и которому требуются высококвалифицированные (и узкоспециализированные!) кадры, 1-2 года будут лишь текущим периодом, стратегические же планы будут касаться периодов в 5-10 лет. бизнес планирование инвестиция кредит
С точки зрения сроков планирования ресурсов, вовлеченных в деятельность фирмы, динамику управленческого процесса можно представить себе на следующей схеме (рис. 9.1). Если в процессе стратегического планирования большее внимание уделяется финансовым ресурсам, поскольку именно они определяют возможности приобретения большинства других ресурсов, то в операционной перспективе планируются главным образом материальные и трудовые ресурсы.
Формы организации планирования на разных временных горизонтах и форматы плановых документов сильно различаются.
Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.
Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1-5 лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь. Обычно осуществляется в форме бизнес-планирования.
Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в форме бюджетирования. Таким образом, бюджет — это документ, в котором содержатся плановые показатели деятельности организации на ближайшую (операционную) перспективу.
Процесс определения целей является ключевым во всех процедурах планирования. Именно с него начинается любой цикл планирования, и именно с целевыми установками сравниваются фактически достигнутые результаты.
Цели планирования в наиболее общем виде отражают направления и ориентиры деятельности, поставленные руководителем предприятия в плановом периоде. Конкретная форма выполнения той или иной цели с указанием сроков и объемов — это задача, которую должно решить предприятие.
Бизнес-планирование необходимо правильно организовать. Прежде, чем приступить к непосредственному планированию, следует определить содержание и процесс, а также последовательность планирования. Этому способствует составление схем планирования.
Схемы планирования могут иметь различный вид (диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды) и воспроизводит процесс планирования в календарной последовательности. Они помогают организации лучше уяснить процесс планирования в целом, распределить его стадии по различным периодам года и организовывать контроль выполнения каждого этапа. Последовательные схемы не могут стать эффективным документом планирования по двум причинам. Во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие на фирме и показать все элементы процесса планирования и необходимые потоки информации.
Ваши решения зависят от временного горизонта планирования.
Просто о планировании
Можно подумать, что планирование – научный термин из какой-нибудь книги «Экономика предприятия» или очередного тренинга по тайм-менеджменту.
Давайте отбросим всю фальшивую науку, полную абстракций, и посмотрим на жизнь обычного, живого человека.
Если вы думаете, что вы не планируете, то это не правда.
Во всех разговорах о будущем, добавьте выражение «Я планирую»: поехать/купить/выучить/заработать – и поймёте, что это так.
Мы – постоянно планируем.
И в быту планируем, цитаты из жизни:
- Как планируешь провести выходные?
- Давай свадьбу сыграем осенью.
- Машину купим весной – цены ниже.
Планирование – это прежде всего мыслительный процесс. Это не обязательно расписанный план на бумаге, или хуже того бизнес-план на 20 страниц.
Планирование – это анализ действий, для изменения будущего.
Это взгляд в будущее, и анализ как к нему прийти.
Планирование – отражение ответственности
Многие «человеки» не любят планировать жизнь, да и вообще пугаются таких выражений.
Да их сегодняшняя ситуация пугает, а как глянут, что и следующие 10 лет ничего хорошего не светит – сразу прячутся в норку.
Когда безответственно относишься к своей жизни, к тому как она течёт, что в ней происходит, то и слово «планирование» – шлак.
Некоторые, берут в кредит айфон вместо отпуска на море.
Ответственное отношение к жизни – взятие на себя обязательств за последствия принятых решений.
Не путать с ответственностью за не выполнение правил и норм поведения на предприятии – это кнут, а не ответственность.
Без понимания, что сегодняшнее действие принесёт в будущем – невозможно планировать.
Большинство не несёт ответственность за свою жизнь (в широком смысле). Поэтому и не планирует долгосрочно.
Горизонт планирования в «колесе»
Горизонт планирования — это дальновидность плана.
Простые рабочие «планируют» жизнь с временным горизонтом в 1 месяц. «От заплаты до зарплаты».
Если бы зарплату платили раз в неделю – горизонт сократился бы до 1-й недели.
Кто ещё и кредит берёт, не справляется даже с такой простой задачей.
В целом, они справляются с планированием в 1 месяц. Это уже хорошо, нужно только выйти из заколдованного круга и взглянуть немного вперёд.
А кто не расширяет временной горизонт планирования – продолжает бегать в этом колесе.
Какую цель ставит себе человек, планируя только на 1 месяц вперёд?
Дотянуть до следующего месяца. Конечно, не всё так однозначно, но почти именно так.
Многие, при этом, показывают чудеса стратегического мышления – планируют отпуска через год – вот уж сила!
Не знают, хватит ли денег до конца месяца, зато знают что через год с 12 августа по 18 – будут в отпуске.
Жаль, что они не сами это решили, а им дают возможность отдохнуть от бега в колесе.
Ваш горизонт планирования
Никто нам так не интересен, как мы сами. Давай о нас. Перейдём на «ты».
Отключи критика и спорщика. Просто поразмышляем вместе. Если захочется спорить – отследи почему, уклоняешься от неудобного вопроса?
Где ты будешь завтра?
Жизнь течёт – обычным путём. Если сегодня понедельник и ты на работе, то 100% завтра – тоже на работе.
Отстранись от ответа «ну всё может случиться».
Знаешь ли ты, где ты будешь через 10 лет? Чем ты занимаешься, как и с кем живешь?
Тут ты думаешь. Не трать зря время, читая статью и игнорируя самое важно.
Думай над ответом, или закрывай страницу. Не смотри тупо в экран 2 минуты, это не поможет.
Ответишь: «Никто не знает…». Да, согласен. Но это попытка уйти от ответа, которого у тебя нет. Внимательнее.
Надеюсь ты увидел(-а) яркую картинку интересной, счастливой жизни. Это твоя мечта.
А теперь определи свой горизонт планирования:
- Через 1 месяц. Что ты сделаешь, чтобы приблизиться к этой мечте?
Если никаких осознанных действий по приближению к мечте нет – горизонт – месяц.
Может ты ждешь особого случая, чтобы попасть в своё желанное будущее? Давно ждёшь?
Если связь есть – идём дальше. - Через 1 год. Что ты сделаешь, чтобы приблизиться к своей мечте?
Знаешь? Тогда знаешь, как и через 10 лет там будешь. У тебя, как минимум, горизонт планирования – 10 лет, а то и больше.
Как расширить горизонт планирования
Если у тебя горизонт планирования 5-10 и больше лет, то мне нечего особо тебе сказать. Ты крут или крутая!
Если ты планируешь жизнь каждый год, может у тебя традиция – планировать на следующий год.
Но планы больше чем на 1 год не строишь, потому что не знаешь, как жизнь повернётся.
Предлагаю такой вариант: запиши свою мечту, вылей своё светлое будущее через 10 лет на бумагу, но не в 2–3 словах, а на 2–3 страницах.
Добавить как можно больше деталей: Где живешь? С кем? Где и кем работаешь? Отдых? Что с творчеством, хобби? Какой у тебя стиль жизни?
Ты меняешься, и вместе с тобой меняется – мечта, корректируй её.
Просто детально описанная мечта через 10 лет – позволит тебе с ней сверятся. Это и будет твой новый горизонт планирования.
Если у тебя горизонт планирования 1 месяц, «от заплаты до зарплаты» – перестань горбатиться! Подумай о себе.
Нет мечты – создай. Есть мечта – начинай к ней двигаться.
Сделай так, чтобы твоя ежедневная деятельность постепенно вывела тебя из «колеса». Не побежишь, так хоть пойдешь навстречу своей мечте. Зачем тебе замкнутый круг?
На досуге подумай, как бы ты планировал свою жизнь с горизонтом в 1000 лет?
Делимся
Расширяем горизонты вместе:
Ещё почитать:
«Основное правило планирования гласит:
самый первый план никогда не является верным»
Пол Маккоен
Олег Мостовой
(Генеральный директор ООО «Стратегик-Лайн»).
В статье изложены основные этапы планирования, не связанные с конкретным программным продуктом.
Главные цели бюджетного планирования
Финансовое планирование всегда преследует несколько целей и не только финансовых, в том числе – относящихся к управлению. Однако, первоочередной главной целью финансового планирования является построение трех отчетов: отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств и баланса. Именно на основе этих трех таблиц будет строиться в дальнейшем финансовый и инвестиционный анализ. В классической типологии бюджетов выделяются три типа бюджетов:
- операционные бюджеты;
- финансовые бюджеты;
- специальные бюджеты.
Операционные бюджеты представляют бюджеты нижнего уровня, на основе которых формируются финансовые и прочие бюджеты.
Стандартная типология бюджетных планов представлена в таблице:
| Операционные | Финансовые | Специальные |
| План продаж | Отчет по продуктам | Планирование кредитных продуктов |
| План поступления денег | Отчет о прибылях и убытках | Планирование операционной и финансовой аренды |
| План дебиторской задолженности | Отчет движения денежных средств | Резервы предстоящих расходов |
| План закупок и нормативных затрат | Бухгалтерский баланс | Размещенные долевые инструменты |
| План производства (диаграмма Ганта) | Отчет об изменении капитала | |
| План затрат на реализацию этапов производства | Дивиденды | |
| План постоянных затрат | Основные средства и прочие активы | |
| План расчетов с кредиторами | Инвестиционные активы | |
| План кредиторской задолженности |
Смотрите также – Структура планов в «Budget-Plan Express»:
Технология планирования
Технология построения финансовых таблиц при правильной организации бюджетной структуры не представляет серьезных проблем. Значительно более сложный вопрос относится к консолидации данных, точнее — к методам консолидации, и конечно, если речь идет о холдингах. Если просто описать основные процессы, получится примерно следующее:
- На первом этапе согласуются формы финансовых отчетов;
- На втором этапе определяются формы операционных бюджетов;
- На третьем этапе строится модель бюджетов, определяются связи и доставка данных в операционные бюджеты (из Excel, 1С, ERP…);
- Далее определяются периоды контроля и сдачи отчетов подразделениями (бюджетные циклы);
- И наконец, финансовый директор нажимает «кнопку» и получает рассчитанный бюджет компании…
Ничего «строить» в прямом смысле не нужно, а нужно согласовать формы и вовремя сдавать отчеты, и конечно же — финансовому директору не забывать нажимать на «кнопку»… Такой упрощенный взгляд не имеет ничего общего с реальностью.
На самом деле, организация системы эффективного планирования — это участие всех подразделений и решение одной из главных задач — состыковки планов всех подразделений и их соответствие стратегии компании:
- Отдел продаж готов предоставить среднесрочные и долгосрочные планы;
- Отдел логистики готов предоставить планы оптимальных закупок;
- Отдел маркетинга готов предоставить циклы сезонностей, тенденции рынков, степени угроз;
- Отдел планирования — планы диверсификации и разработки новых продуктов;
- Бухгалтерия представит планы погашения кредиторской задолженности по налогам и текущее состояние счетов;
- Директор по развитию — новое штатное расписание, с учетом вакансий на среднесрочный период;
- Финансовый директор объявит результаты переговоров с владельцами — финансовые цели, стоимость капитала…
- Генеральный директор представит новые проекты и стратегические цели компании…
Строго говоря, в организациях, где определены и согласованы основные параметры бюджетов, технология планирования значительно упрощается: общий план представляет совокупность бюджетов всех уровней. Этапы планирования можно представить в виде схемы:
| Определение целей и стратегий бизнеса | ⇒ | Разработка целевых показателей | ⇒ | Разработка форматов данных | ⇒ | Разработка общей модели плана | ⇒ | Анализ и корректировка |
|---|
Шаг и горизонт планирования
Стандартный шаг планирования, принятый в бюджетировании, 1 месяц. Планирование и контроль внутри месяца — это дополнительная задача, которая решается, как правило, в рамках системы казначейства или в рамках других решений (например, с использованием КСП). Циклы планируемого периода определяют периодичность составления отчетов, анализа и контроля. Стандартный горизонт планирования, как правило, 3 года. Традиционно, первый год (ближайший квартал) рассматривается более детально (директивная часть планирования), последующие периоды — прогнозные (справочная часть). В инвестиционных проектах для анализа рассматривается весь период: инвестиционные показатели рассчитываются на весь период.
Понятия директивная и справочная части применительны к уровням детализации и периодам, на которые распространяется обязательность выполнения показателей, и в основном носят формальный характер. При использовании новых информационных технологий, уровень детализации — это скорее «уровень точности прогнозов», а в рамках бюджетных циклов определяются требования к контрольным показателям.
Директивная часть – обязательная часть для выполнения, более подробно и точно спланированный период. Директивная часть, как правило, распространяется на мотивации сотрудников и отражает ближайшие цели. В практике управления одним из периодов, фиксирующих результаты, является квартал, соответственно, директивным периодом лучше считать текущий квартал. Также целесообразно ввести еще одно понятие периода – уточненный период (например, 1 месяц). Таким образом, процесс планирования будет проходить в трех периодах: справочном, директивном и уточненном.
На практике многие решения достигаются путем переговоров и компромиссов. Другое дело, аргументами для переговоров могут быть обоснованные планы.
При использовании скользящего планирования (сдвигов периодов планирования), горизонт увеличивается на актуализированный период и «сдвигается» на период бюджетного цикла. Понятие нулевого планирования (zero-based budgeting) сегодня неактуально: вы можете описать любой бизнес (включая новые проекты) в любых временных промежутках, используя специализированные инструменты для разработки бизнес-планов.
Для определения горизонта планирования лучше использовать подход, когда горизонт планирования совпадает с горизонтом стратегии, и на весь его период целесообразно рассчитывать инвестиционные и другие показатели. Так как мы говорим об общей модели, как о совокупности всех проектов, горизонт планирования складывается из горизонтов всех проектов:
| 1 кв | 2 кв | 3 кв | 4 кв | 2 год | 3 год |
| Проект 1⇒ | |||||
| Проект 2⇒ | |||||
| Проект 3⇒ |
Форматы и доставка данных
Доставка данных: импорт, экспорт, внутренняя доставка (по связям внутри модели). Импорт данных — один из важнейших элементов в рамках общего решения. Ваши подразделения могут находиться на расстоянии, и у каждого из них могут быть свои форматы данных (свои учетные системы). Когда форматы данных определены, согласован регламент предоставления данных (всеми подразделениями), процесс доставки данных легко автоматизировать, настраивая работу макросов «по таймеру».
Несколько слов о регламентах
Само слово регламент звучит «настораживающе» для менеджеров и рядовых сотрудников (из личного опыта). Естественно, внедрение любых сложных систем требует концентрации усилий на определенный период времени. Здесь многое зависит от позиции руководителей компании, от понимания значимости для компании внедрения эффективного решения. Бизнес-процессы регламентируются там, где это целесообразно. Большинство бизнес-процессов можно автоматизировать. Согласования по сложным процедурам и решениям, на практике, достигаются путем переговоров и широкого обсуждения.
Напишите или задайте вопрос.
Поделиться: