Что если в бизнесе все идет по плану

Прикол в том, что каждый проект — это русская рулетка. Да, можно иметь опыт и знания, но всё равно шанс уйти в минус есть. Поэтому одна из самых первых вещей, которую нужно продумывать ещё на берегу — это план выхода. Ещё точнее — то, как понять, что всё, наигрались, надо закрывать бизнес.

Не уметь вовремя выйти — это сначала рисковать машиной, потом квартирой, а потом психическим и физическим здоровьем. Немалую роль, кстати, в этом риске играют понты, но про это чуть позже.

И ещё одно. Провал — обычно не трагедия, а статистика. То есть он неминуемо случается у большей части проектов. Другое дело, что в случае вашего личного бизнеса ваш первый проект может стать единственным, поскольку денег на другое уже не будет.

Статистика жестока

Если рассматривать деньги как инструмент, то их локальные потери абсолютно не важны. Важно то, что вырисовывается по результатам сотен повторяющихся опытов. Другое дело ваш отдельный проект — у вас всего одна попытка, и ставить нужно так, чтобы был шанс потом адекватно восстановиться. А бекапа нет. Поэтому главный инструмент и страховка — определить, как понять, когда нужно закрываться. Ещё на стадии составления финансового плана. И потом не заходить за эту черту.

Если этого не сделать, то может наступить синдром «ещё чуть-чуть». Выражается он в том, что когда дела идут как-то не так, появляется ощущение, что ещё чуть-чуть, и вот-вот оно пойдёт лучше.

Почему? Во-первых, потому что психологически тяжело признать, что первое дело не пошло. Рационально будет вовремя зафиксировать убытки и выйти, но эмоционально захочется всё же выправить ситуацию. Вы же не неудачник, черт побери!

Во-вторых, начинающий предприниматель наверняка успевает рассказать друзьям о том, что делает, и как делает. Могут появиться понты. А понты предполагают, что «соскочить» с роли успешного бизнесмена не так-то просто. Как следствие появится кредит, взятый втихаря, — лишь бы никому не говорить про свои плохие дела. И потом всё станет ещё хуже.

В-третьих, часто появляются мысли, что надо подождать. Большая часть проектов действительно со временем набирает больше клиентов — тут работает и сарафанное радио, и отложенные эффекты рекламы, и просто привычность. 5 лет держать магазин на одном месте — уже войти в голову всем, кто ходил мимо. «О, он тут у меня ещё в детстве стоял» — вот что это такое. Но на деле, когда продаж нет — глупо ничего не делать и ждать их. Ситуация имеет склонность ухудшаться, поэтому надо шевелиться постоянно. Остановился — замёрз. Если спрос плохой, то надо шевелиться, а не надеяться. Надеяться — вообще очень плохая стратегия.

В-четвёртых, появляется ещё сотня эмоциональных доводов начиная от привязанности к команде (которую придётся увольнять, если это был ваш первый бизнес, и их некуда перевести) и заканчивая удачно найденным помещением, которое жалко терять.

Так что делать?

Поскольку разбираться по ходу пьесы будет довольно сложно, надо заранее для себя поставить точку невозврата в бизнес-плане. И чётко её придерживаться. Например, если решили, что нельзя падать меньше минус двух миллионов, а упали на минус два миллиона и рубль — закрыли сразу. Рубль — мелочь же, но так рубль за рублём можно дождаться и минус трёх миллионов.

Да, жалко, да, случается, но лучше отфиксироваться с мордой робота, чем продолжать совершать ошибки человеческих эмоций. К сожалению, я видел очень много печальных историй, в которых продавали машины и брали кредиты в залог квартиры. Знаю историю с бизнесом с очень высоким для первого дела порогом входа — 6 миллионов, на который человек копил десять лет. Предупреждали же, мол, проверь мини-модель где-то, нету ещё такого рынка, тебе его с нуля создавать. Нифига, зашёл, разорился. Это желание начать сразу делать всё серьёзно, «ставлю на всё» — тоже очень опасное. Если есть возможность сначала глубоко изучать тему и попробовать что-то маленькое, какой-то кусок для доказательства того, что бизнес вообще заработает — лучше пользоваться им. Поэтому в малом бизнесе и имеет смысл говорить о том, что сначала прибыль, потом затраты. Нужно её получить и доказать, что она бывает, а потом вкладываться, а не наоборот.

Видел довольно много провалов из-за неумения что-то делать, например, очень плохого подбора персонала. Тут, конечно, можно и нужно готовиться в теории. Чаще всего речь идёт о сборе шишек на прошлом месте работы, откуда уже тренированным вы выходите в своё дело, в котором разбираетесь. Если вы сильно косячите — лучше вовремя это осознать и оставить ресурсы на вторую попытку, чем выправлять заранее плохую ситуацию.

Видел ситуацию, когда точка выхода обсуждалась двумя основателями, а потом, по мере ухудшения ситуации, отодвигалась. Типа, вот тут мы хорошо поработали в этом месяце, и погода ещё была дождливая — уж в следующем-то наверстаем. Нифига, погода не должна влиять. Договорились железно про дедлайн — не надо за него заходить. На то он и «дед».

И ещё одна классная штука — это когда при известной точке выхода начинаются чудачества с бухгалтерией. Фактически, самообман, чтобы оттянуть закрытие. Тоже крайне непродуктивно, и может закончиться законными подозрениями инвестора по поводу мошенничества. Что ещё и портит отношения.

Масштабирование

Почти точно так же можно относиться к проектам внутри бизнеса покрупнее. Например, разбивать на проекты какие-то крупные задачи. Для примера — мы закрываем 5-6 магазинов в год, чтобы перевезти их на новые места, либо открыть новые где-то ещё. Это при устоявшейся бизнес-модели. По новым направлениям — постоянно что-то пробуем, выживает хорошо если 2 из 10 проектов. Это, кстати, серьёзная удача, те же стартап-инкубаторы могут играть в лотерею с шансом 1/50. В общем, средний бизнес в общем случае можно представить как нечто уже проверенное и оттестированное и новые проекты-эксперименты, которые могут выстрелить, а могут и не выстрелить. У нас это выпуск и выбор под локализацию новых игр, открытие новых розничных точек, добавление в ассортимент любого нового товара и так далее. Но у проектов в таком потоке есть системное отличие от своего первого проекта — иногда можно смело терять деньги, если результат того стоит. Например, в случае если мы выпускаем игру не для заработка, а для развития рынка — мы не будем размечать такую точку закрытия (точнее, разметим, но если выйдем за неё — просто докинем денег).

В случае бизнеса при наличии запаса средств в других компаниях есть ещё момент — нужно оценивать стоимость выхода «здесь и сейчас» и при добавлении дополнительных денег. Второе может быть дешевле, как это ни странно. Но это редко, как правило, когда идут какие-то длительные процессы, которые в конце повышают стоимость компании при продаже. Если она будет.

В общем, даже на самом большом энтузиазме не стоит забывать две вещи — как понять, что всё сделали хорошо, и как понять, что всё сделали плохо. Первое — это план на год («Что у меня будет через год?»), второе — точка невозврата.