Что если в бизнесе все идет по плану

Что если в бизнесе все идет по плану thumbnail

Êàê æå äîñòàëè ñîâåòû îò «ìàòåðûõ» ïðåäïðèíèìàòåëåé, ðàññêàçûâàþùèõ «êàê ïðàâèëüíî» äåëàòü áèçíåñ. Èëè î òîì, êàê, íè÷åãî íå äåëàÿ, ìîæíî çàðàáàòûâàòü «îò 100ê â äåíü».

Ãðóñòíî, ÷òî èì âåðÿò, âåäóòñÿ íà âñÿêóþ åðóíäó, à ïîòîì ðàñïëà÷èâàþòñÿ çà ýòî.

ß ðàññêàæó î ñâîèõ øèøêàõ è î òîì, ÷òî îáû÷íî ñêðûâàþò.

Âîçìîæíî, ýòî áóäåò èíòåðåñíî òåì, êòî õî÷åò îòêðûòü ñâîé, ìàëåíüêèé áèçíåñ.

Ïðåäñòàâèòåëÿì ïðîêóðàòóðû, íàëîãîâîé è ïðî÷èõ êîíòðîëèðóþùèõ èíñòàíöèé ëó÷øå íå ÷èòàòü, ÷òîáû íå ðàçæèãàòü ÿðîñòíûå ñïîðû â êîììåíòàðèÿõ.

Ïåðâûì äåëîì íóæíî óâîëèòüñÿ ñ ðàáîòû

Õðåíîâîå óòâåðæäåíèå.

Çà÷àñòóþ êàê âñå âûãëÿäèò. Íà÷àëüíèê íà ðàáîòå äîñòàë. Ðàáîòíèê, íà÷èòàâøèñü áèçíåñ-ïàáëèêîâ è âñÿêèõ ìîòèâèðóþùèõ òåêñòîâ, ãðîìêî õëîïàåò äâåðüþ è èäåò îòêðûâàòü ñâîé ñòàðòàï. ×åðåç íåñêîëüêî íåäåëü äåíüãè çàêàí÷èâàþòñÿ è íàñòóïàåò ëþòûé àä. Áèçíåñ åùå íå óìååò çàðàáàòûâàòü, à æèòü íà ÷òî-òî íóæíî.

ß ñàì òàêæå óõîäèë ñ ðàáîòû, îòêðûâàòü ñâîé áèçíåñ. È ñ óâåðåííîñòüþ çàÿâëÿþ, ëó÷øå íå óâîëüíÿòüñÿ, à óéòè â îòïóñê. Çà ìåñÿö ìîæíî ïîïðîáîâàòü ñâîþ èäåþ, ïîíÿòü, áóäóò ëè ïðîäàæè èëè ëó÷øå âåðíóòüñÿ íà ðàáîòó.

Åñòü åùå îäíî ïðåèìóùåñòâî. Åñëè óâèäåëè, ÷òî ñìîæåòå íà ñâîåì áèçíåñå çàðàáàòûâàòü, òî ïîêà âû åùå îôèöèàëüíî ÷èñëèòåñü â øòàòå äðóãîé êîìïàíèè, ñòîèò ïîéòè è ïîëó÷èòü íåñêîëüêî êðåäèòíûõ êàðò â ðàçëè÷íûõ áàíêàõ. Íå êèäàéòåñü òàïêàìè, ýòî îäèí èç ðåñóðñîâ, êîòîðûé â êðèòè÷åñêîé ñèòóàöèè ñìîæåò ñïàñòè âàø áèçíåñ. Åñëè íà êàðòå íåò íèêàêèõ ïîäêëþ÷åííûõ óñëóã, òèïà ñìñ-îïîâåùåíèÿ, òî ïîêà íå ïîëüçóåòåñü äåíåæíûìè ñðåäñòâàìè, ïðîöåíòû íå êàïàþò. Ïîâåðüòå, â áèçíåñå îáÿçàòåëüíî âîçíèêíåò ñèòóàöèÿ, êîãäà ñðî÷íî íóæíû äåíüãè. Íàïðèìåð, íà çàêóïêó ìàòåðèàëà ïîä êîíêðåòíûé çàêàç. È òîãäà êðåäèòíàÿ êàðòà õîðîøî âûðó÷èò.
Îôèöèàëüíî óñòðîåííîìó ñîòðóäíèêó åå âûäàäóò íàìíîãî îõîòíåå, ÷åì ïðåäïðèíèìàòåëþ. Âîîáùå ïðåäïðèíèìàòåëåé (îñîáåííî íà÷èíàþùèõ, òåõ, êòî ïðîðàáîòàë ìåíüøå ãîäà) áàíêè ïî÷åìó-òî ñîâñåì íå ëþáÿò.

Ïîñëå óâîëüíåíèÿ íóæíî áåæàòü ðåãèñòðèðîâàòü ÈÏ èëè ÎÎÎ

Åùå îäíî õðåíîâîå óòâåðæäåíèå. Åñëè íà ñòàðòå âàøåãî áèçíåñà âû ìîæåòå îáîéòèñü áåç ðåãèñòðàöèè, ëó÷øå òàê è ïîñòóïèòü. Äà, î÷åíü êðóòî âûãëÿäèò ñòàòóñ ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð ÎÎÎ «Ðîãà è Êîïûòà». Îñîáåííî,  åñëè íàïèñàòü âñå ýòî íà ÷åðíîé âèçèòêå çîëîòûìè áóêâàìè. Òàê, ÷òîáû îäíà âèçèòêà ðóáëåé â ïÿòü îáîøëàñü. È çàêàçàòü ñðàçó òûñÿ÷ó øòóê. Ýòî æå æèçíåííî âàæíûå ðàñõîäû, âåäü êàê èíà÷å âñå óçíàþò, ÷òî âû òåïåðü Ãåíåðàëüíûé. Èìåííî òàê, ñ áîëüøîé áóêâû.

Ïîëíûé áðåä.

Ðåãèñòðàöèÿ ñðàçó ïðèâåäåò âàñ ê íåîáõîäèìîñòè ïëàòèòü íàëîãè, âçíîñû âî âíåáþäæåòíûå ôîíäû, äà è âîîáùå ýòî óæå äðóãîé óðîâåíü îòâåòñòâåííîñòè.

Îïÿòü ïîâîä ïîêèäàòüñÿ â ìåíÿ òàïêàìè è ïîêðè÷àòü ÷òî-òî âðîäå: «Âîò îíè, ïðåäïðèíèìàòåëè, êîòîðûå íå ïëàòÿò íàëîãè, èç-çà íèõ ó íàñ âñå ïëîõî».
Îáðàäóþ. Íå èç-çà íàñ.
Òåíåâûõ ïðåäïðèíèìàòåëåé î÷åíü ìíîãî. Êòî-òî âñåãäà ðàáîòàåò â òåíè, êòî-òî ðåãèñòðèðóåòñÿ íåíàäîëãî, ïîòîì çàêðûâàåòñÿ. Íî áîëüøàÿ ÷àñòü èç òàêèõ ïðåäïðèíèìàòåëåé ñîçäàþò ðàáî÷èå ìåñòà. Îäíî-äâà. Ñ ÷åðíîé çàðïëàòîé. Íî õîòü êàêîå-òî.
À çàñòàâèøü èõ ñòàòü êðèñòàëüíî áåëûìè, ÷åðåç ìåñÿö ïîëíîñòüþ çàêðîþòñÿ. Ïîòîìó ÷òî äåíåã íå áóäåò íà ïðîäîëæåíèå äåÿòåëüíîñòè. Âîò è äóìàåøü, ÷òî ëó÷øå: æèâîé òåìíûé ïðåäïðèíèìàòåëü èëè ìåðòâûé áåëûé?

ß íå ñîâåòóþ ïîñòîÿííî ðàáîòàòü â òåíè. Íå èç-çà ïðîâåðÿþùèõ èíñòàíöèé è ïðî÷åãî, à èç-çà òîãî, ÷òî åñëè âàì ïîíàäîáÿòñÿ ïîñòàâùèêè è íà áîëåå-ìåíåå ñåðüåçíûå îáúåìû, òî ïîòðåáóåòñÿ çàêëþ÷èòü äîãîâîð. À òàì óæå âûñòóïèòü â êà÷åñòâå îáû÷íîãî ôèçè÷åñêîãî ëèöà âû íå ñìîæåòå. Íóæåí ñòàòóñ ïðåäïðèíèìàòåëÿ èëè þðèäè÷åñêîãî ëèöà.

Ñïðîñèòå: à êàê æå ïðîâåðêè íåçàðåãèñòðèðîâàííîãî îò íàëîãîâîé, ïîëèöèè è òàê äàëåå?
Îòâåò ïðîñòîé.
Ïîêà âû ìèêðîáèçíåñ è îñîáî íå íàãëååòå, âñåì íà âàñ íàïëåâàòü. À åñëè òàê ïðîèçîéäåò. ÷òî ê âàì íàãðÿíåò ïîëèöèÿ ñ ïðîâåðêîé è âûÿâèò ôàêò îñóùåñòâëåíèÿ íåçàêîííîé ïðåäïðèíèìàòåëüñêîé äåÿòåëüíîñòè, òî âû îòäåëàåòåñü àêòîì îá àäìèíèñòðàòèâíîì ïðàâîíàðóøåíèè. Ëèãà þðèñòîâ, ñêîëüêî òàì øòðàô? Èëè 500 ðóáëåé èëè 2ê.

Îáåùàëè ââåñòè äîïîëíèòåëüíóþ ìåðó â âèäå êîíôèñêàöèè âñåãî èìóùåñòâà, çàäåéñòâîâàííîãî â ïðåäïðèíèìàòåëüñêîé äåÿòåëüíîñòè, íî ïîêà äî ýòîãî íå äîøëî.

ß íå ïðèçûâàþ îòêàçûâàòüñÿ îò ðåãèñòðàöèè è îôèöèàëüíîãî ñòàòóñà ÈÏ èëè ÎÎÎ. Ðàíî èëè ïîçäíî ê ýòîìó íóæíî áóäåò ïðèéòè. Íî íå â ïåðâûé æå ìåñÿö. Òîëüêî êîãäà ïîéìåòå, ÷òî ìîæåòå çàðàáàòûâàòü íà ñâîåì áèçíåñå, òîëüêî òîãäà ñòîèò èäòè â íàëîãîâóþ.

Êóïèòå ó íàñ áèçíåñ-ïëàí ïîä êëþ÷. Ãàðàíòèÿ ïðèáûëè 100%
Îõ, êàê ÿ îáîæàþ òåìó áèçíåñ-ïëàíîâ. Âûðàæåíèå ÷óòü âûøå ïåðåôðàçèðóþ òàê: «Êóïèòå áèçíåñ ïëàí è ïîëó÷èòå 100% ãàðàíòèþ çàêðûòèÿ ñâîåãî áèçíåñà».
 áèçíåñå íóæíî äóìàòü. È ïîíèìàòü, êàê ôóíêöèîíèðóåò òâîé áèçíåñ.
Äàæå åñëè òû ïðîñòî äåëàåøü ìàíèêþð íà äîìó ó çàêàç÷èêà, íóæíî ïîíèìàòü ñêîëüêî ëàêà ðàñõîäóåòñÿ â õîäå îäíîãî ñåàíñà, íà ñêîëüêî çàêàçîâ õâàòèò ýòîãî ôëàêîí÷èêà, ñêîëüêî â ñòîèìîñòè òâîèõ óñëóã ñåáåñòîèìîñòü ðàñõîäíèêîâ, ñêîëüêî çàêàçîâ íóæíî âûïîëíÿòü â ìåñÿö è â äåíü, ÷òîáû õâàòàëî íà ðàñõîäíèêè, íà ïîêóøàòü è íà òî, ÷òîáû êóïèòü âîí òó óëüòðàôèîëåòîâóþ ñóøèëêó äëÿ íîãòåé. À òàêæå íóæíî ïîíèìàòü, ÷åðåç ñêîëüêî äíåé èëè íåäåëü ïîçâîíèòü ýòîé äåâóøêå è ïðåäëîæèòü åé ïîâòîðíóþ ïðîöåäóðó óæå ñî ñêèäêîé, êàê ïîñòîÿííîìó êëèåíòó.

Ïðîôåññèîíàëüíûé êîïèðàéòåð, êîòîðûé íàïèøåò áèçíåñ-ïëàí íà çàêàç, íèêîãäà íå áóäåò ñèäåòü è âûñ÷èòûâàòü âñå ýòè òîíêîñòè. Îí íàïèøåò öèôðó, áëèçêóþ, ïî åãî ìíåíèþ, ê ðåàëüíîñòè è îòäàñò âàì ïðîôåññèîíàëüíûé áèçíåñ-ïëàí ñî âñåìè ðàñ÷åòàìè è èíñòðóêöèÿìè, ñëåäóÿ êîòîðûì âû îáÿçàòåëüíî ñîçäàäèòå óñïåøíûé áèçíåñ. Ïðàâäà íå â ýòîò ðàç.

Ïèøèòå áèçíåñ-ïëàí ñàìè. Ýòî ìîæåò áûòü ëèñòèê ôîðìàòà à4, ãäå áëîêàìè âû ðàñïèøèòå îñíîâíûå ýòàïû ðàáîòû. Èëè ïðîñòðàííûé òåêñò, ðàçìåðîì ñ êóðñîâóþ, ãäå âû òâîð÷åñêè îïèøèòå âñå òå æå ñàìûå îñíîâíûå ýòàïû ðàáîòû. Ãëàâíîå, ÷òîáû ó âàñ â ãîëîâå áûëà êàðòèíêà òîãî, êàê êëèåíò ïðèõîäèò ê âàì, çà ÷òî îòäàåò äåíüãè è ÷òî ãîâîðèò ïîòîì.

×åðåç äâà ìåñÿöà ìû âûéäåì íà ñàìîîêóïàåìîñòü, à ÷åðåç ïîëãîäà ïîåäåì íà Ìàëüäèâû

Ðåæüòå. Ðåæüòå âñå ñâîè ïðåäñòàâëåíèÿ î ïîòåíöèàëüíîé âûðó÷êå â òðè-÷åòûðå ðàçà. À ðàñõîäû íàîáîðîò óâåëè÷èâàéòå êàê ìèíèìóì âòðîå. È ýòî áóäåò êàðòèíêà áîëåå ìåíåå áëèçêàÿ ê ðåàëüíîñòè.

ß ñàì ñòðàäàë è ïðîäîëæàþ ñòðàäàòü ýòèì íåäóãîì. Ìíå âñåãäà êàæåòñÿ, ÷òî ñèòóàöèÿ íåìíîãî ëó÷øå, ÷åì åñòü íà ñàìîì äåëå. Èëè ìíå õî÷åòñÿ â ýòî âåðèòü.

Áåçæàëîñòíî ëîìàéòå ñâîþ èäåàëüíóþ êàðòèíêó. Òàê áóäåò ãîðàçäî ïðîùå ñìèðèòüñÿ ñ ðåàëüíîñòüþ, êîãäà îíà ïîêàæåò ñâîå èñòèííîå ëèöî.

Õî÷åòñÿ íàïèñàòü åùå î ìíîãîì, íî ïîêà îñòàíîâèìñÿ íà òîì, ÷òî åñòü.

 çàêëþ÷åíèå õî÷ó ñêàçàòü âîò ÷òî. Åñëè ñîìíåâàåòåñü, ñòàíîâèòüñÿ ïðåäïðèíèìàòåëåì èëè íåò, ëó÷øå íå ñòàíîâèòåñü. ×åñòíî. Ìåíüøå ñèë è íåðâîâ ïîòðàòèòå. ß òàê âñåì ãîâîðþ. Åñëè æå ìíå íå óäàëîñü âàñ ïåðåóáåäèòü, òîãäà áåðèòå ñåáÿ â ðóêè è íà÷èíàéòå ðàáîòàòü. À ÿ ïîñòàðàþñü ïîäñêàçàòü ïî ìåðå âîçìîæíîñòè î òåõ ãðàáëÿõ, íà êîòîðûå íàñòóïèë.
Âû âñå ðàâíî íà êó÷ó äðóãèõ íàñòóïèòå, íî ó ìåíÿ õîòü áóäåò ÷óâñòâî, ÷òî ÿ íà ñâîè íå çðÿ íàñòóïàë, âûíåñ êàêîé-òî ïîëåçíûé îïûò è êîãî-òî îò ýòèõ ãðàáåëü ñïàñ.
Íà ýòîì âñå.

_____
Ïåðèîäè÷åñêè ÿ ïèøó î áèçíåñå è î òîì, ÷òî ñ íèì ñâÿçàíî. Ñòàðàþñü ðàññêàçàòü î òîì, êàêèå îøèáêè ÿ ñîâåðøèë, î òîì, êàêîé ïîëåçíûé îïûò âûíåñ.
Åñëè èíòåðåñíî, ïîäïèñûâàéòåñü. Íàñ óæå áîëåå ïÿòè òûñÿ÷.

Âñåãäà ñ óäîâîëüñòâèåì îòâå÷àþ íà âîïðîñû, åñëè îíè â ïðåäåëàõ ìîåé êîìïåòåíöèè è âñåãäà áëàãîäàðåí çà âàøè äåëüíûå ñîâåòû.

____
Êàðòèíêà âçÿòà èç âê

Источник

С этим документом вам будет проще организовать эффективную работу и привлечь инвесторов.

Что такое бизнес‑план и зачем его составлять

Бизнес‑план — это документ, в котором прописано всё, что касается вашего продукта. Это и прогноз его развития, и источники инвестиций, и анализ рынка, и список дел, и долгосрочные цели — словом, все мелочи и нюансы, которые сделают бизнес успешным (или, наоборот, помогут вам осознать неудачу ещё на старте).

В первую очередь он нужен самому предпринимателю, чтобы всё просчитать и ничего не забыть. Здесь не нужно обольщаться: даже если у вас гениальный бизнес‑план, что‑то с большой вероятностью может пойти не так. Но, если у вас этого документа нет, всё пойдёт не так, как вы задумали, абсолютно точно.

Бизнес‑план также пригодится, если вы хотите привлечь средства инвесторов или получить грант от государства. Подробный план даст понять, есть ли шансы у вашего продукта и стоит ли его поддерживать материально.

Как составить бизнес‑план

Наиболее жёсткие требования к бизнес‑плану предъявляют даже не инвесторы, а преподаватели вузов, которые задают проработать такие документы студентам. Поэтому для примера далее будем использовать курсовую студента Русско‑Британского института управления на тему «Бизнес‑план открытия кофейни в Челябинске». Можете сразу открыть документ по ссылке и перелистнуть на 30‑ю страницу или просматривать примеры позже. Иллюстрации будут приведены к каждому разделу (но в сокращённом и отредактированном виде).

Имейте в виду, что текст даётся для примера. Вам при составлении бизнес‑плана придётся провести гораздо большую работу и написать более подробный документ. Потому что вы рискуете настоящими деньгами, а не оценкой в зачётке.

Вот что должно быть в вашем бизнес‑плане.

1. Резюме

Это краткое, но ёмкое описание проекта, которое содержит наиболее важную информацию о нём. Представьте, что вы человек со стороны, например инвестор. Вам ежедневно попадают на стол разные бизнес‑планы, и у вас нет времени перечитывать их целиком. Вы проглядываете только резюме. Что бы вы хотели знать о проекте? Это, например:

  • Цель бизнеса и стратегия её реализации.
  • Рынки сбыта и прогнозы продаж.
  • Конкурентные преимущества.
  • Прогноз финансовых результатов.
  • Возможные риски и способы их компенсации.
  • Объём необходимых инвестиций.
  • Подходящие государственные программы.
  • Наличие разрешительных документов.

Резюме идёт в бизнес‑плане первым, но писать его стоит после того, как вы закончили составлять все остальные разделы и видите картину целиком.

Посмотреть пример резюме →

2. Описание продукта или проекта

Вам нужно проанализировать и детально описать свой бизнес. Для этого ответьте на следующие вопросы:

  • Чем вы будете заниматься?
  • Какова ваша цель?
  • Нужны ли вам партнёры по бизнесу и сотрудники?
  • Потребуется ли вам специальное помещение или вы будете работать онлайн?
  • Что необходимо для ведения бизнеса?

Посмотреть пример описания проекта →

3. Описание рынка сбыта и ваших конкурентных преимуществ

Выходить на любой рынок, не проанализировав конкурентов, — большая глупость. Они определённо есть, уже работают, имеют сложившуюся репутацию. Поэтому важно понять, кто ваши соперники, в чём их слабые и сильные стороны. Что они могут предложить клиенту, чего нет у вас? А в чём выигрываете вы?

Подумайте, в чём состоит существенное различие между вами и вашими конкурентами. Может быть, ваша продукция гораздо лучшего качества. Вы специализируетесь на чём‑то исключительном и редком или более опытны. Определите, каким образом вы сможете обойти остальных.

Посмотреть пример описания рынка →

4. Анализ аудитории и маркетинг

Чтобы привлечь нужных клиентов, необходимо быть в курсе их интересов и потребностей. Подумайте, кто будет вашими потенциальными покупателями. На какой пол и возраст рассчитан продукт? Какая форма товара или услуги для них предпочтительнее? Здесь станет очевидной ценовая политика. Скажем, если вы хотите открыть точку общепита у вуза, пирожковая будет логичнее, чем элитный ресторан.

Соберите всестороннюю информацию о вашей нише. Выясните, пользуются ли популярностью услуги и товары, которые вы собираетесь предлагать. Постарайтесь заранее определить, есть ли у вашего бизнеса перспектива развития (в этом тоже поможет анализ аудитории). Например, вы решили открыть пиццерию, но видите, что доставка тоже может быть востребована, поэтому оставляете эту опцию на будущее.

Посмотреть пример анализа аудитории →

5. План производства

Здесь речь идёт именно о том, что будет делать ваша компания.

  • Описание процесса производства. Например, технология шитья ботинок, если вы производите именно их.
  • Описание сырья и его поставщиков (что понадобится и откуда будете это брать).
  • Себестоимость товара или услуги.
  • Сопутствующие расходы, например на энергоресурсы.

Посмотреть пример плана производства →

6. Организационный план

В этом разделе указывается форма регистрации бизнеса, инициаторы, их доли в управлении, персонал и его мотивация (особенно материальная, информация по зарплатам тоже указывается в этом пункте).

Посмотреть пример организационного плана →

7. Финансовый план

Это тот самый раздел, ради которого зачастую и затевается составление всего бизнес‑плана. Здесь представлена вся информация о финансах. Вам нужно описать все расходы — разовые, регулярные, периодические — и учесть при этом производственный, маркетинговый, организационный планы. Не забудьте включить в него налоги. Здесь же вы прогнозируете поступление денег из разных источников финансирования, в том числе от доходов.

Это должен быть долгосрочный план — хотя бы на год, а лучше на 3–5 лет. Так вы будете видеть, сколько денег вам действительно понадобится, когда вы выйдете на безубыточность, какие есть финансовые риски. Кроме того, вы сможете проанализировать финансовые показатели ещё в зародыше, чтобы внести коррективы.

Посмотреть пример финансового плана →

Как изменить структуру бизнес‑план: совет эксперта

Структура бизнес‑плана нежёсткая, и вы можете двигать блоки по своему усмотрению. Вам виднее, какая информация есть у вас на руках и как она работает в рамках вашего проекта. Если хотите готовых решений, основатель онлайн‑платформы для развития когнитивных навыков «Викиум» и сооснователь сервиса доставки еды FoodFamily Сергей Белан предлагает такую структуру бизнес‑плана:

  1. Общее описание проекта.
  2. История развития проекта и его ключевые точки роста.
  3. Описание команды, которая делает продукт.
  4. Проблемы, которые решает продукт, и как он это делает.
  5. Прогноз развития продукта.
  6. Информация о конкурентах.
  7. Ёмкости рынка, с которыми вы планируете работать.
  8. Текущие показатели и прогноз на год.
  9. Планы по развитию проекта.
  10. Выгода инвестора. Сколько денег он получит при дивидендной модели. Кому сможет продать свою долю при венчурной, когда и за сколько.

Все данные у вас есть и в предыдущей версии бизнес‑плана, придётся только переупаковать его.

Источник

Прикол в том, что каждый проект — это русская рулетка. Да, можно иметь опыт и знания, но всё равно шанс уйти в минус есть. Поэтому одна из самых первых вещей, которую нужно продумывать ещё на берегу — это план выхода. Ещё точнее — то, как понять, что всё, наигрались, надо закрывать бизнес.

Не уметь вовремя выйти — это сначала рисковать машиной, потом квартирой, а потом психическим и физическим здоровьем. Немалую роль, кстати, в этом риске играют понты, но про это чуть позже.

И ещё одно. Провал — обычно не трагедия, а статистика. То есть он неминуемо случается у большей части проектов. Другое дело, что в случае вашего личного бизнеса ваш первый проект может стать единственным, поскольку денег на другое уже не будет.

Статистика жестока

Если рассматривать деньги как инструмент, то их локальные потери абсолютно не важны. Важно то, что вырисовывается по результатам сотен повторяющихся опытов. Другое дело ваш отдельный проект — у вас всего одна попытка, и ставить нужно так, чтобы был шанс потом адекватно восстановиться. А бекапа нет. Поэтому главный инструмент и страховка — определить, как понять, когда нужно закрываться. Ещё на стадии составления финансового плана. И потом не заходить за эту черту.

Если этого не сделать, то может наступить синдром «ещё чуть-чуть». Выражается он в том, что когда дела идут как-то не так, появляется ощущение, что ещё чуть-чуть, и вот-вот оно пойдёт лучше.

Почему? Во-первых, потому что психологически тяжело признать, что первое дело не пошло. Рационально будет вовремя зафиксировать убытки и выйти, но эмоционально захочется всё же выправить ситуацию. Вы же не неудачник, черт побери!

Во-вторых, начинающий предприниматель наверняка успевает рассказать друзьям о том, что делает, и как делает. Могут появиться понты. А понты предполагают, что «соскочить» с роли успешного бизнесмена не так-то просто. Как следствие появится кредит, взятый втихаря, — лишь бы никому не говорить про свои плохие дела. И потом всё станет ещё хуже.

В-третьих, часто появляются мысли, что надо подождать. Большая часть проектов действительно со временем набирает больше клиентов — тут работает и сарафанное радио, и отложенные эффекты рекламы, и просто привычность. 5 лет держать магазин на одном месте — уже войти в голову всем, кто ходил мимо. «О, он тут у меня ещё в детстве стоял» — вот что это такое. Но на деле, когда продаж нет — глупо ничего не делать и ждать их. Ситуация имеет склонность ухудшаться, поэтому надо шевелиться постоянно. Остановился — замёрз. Если спрос плохой, то надо шевелиться, а не надеяться. Надеяться — вообще очень плохая стратегия.

В-четвёртых, появляется ещё сотня эмоциональных доводов начиная от привязанности к команде (которую придётся увольнять, если это был ваш первый бизнес, и их некуда перевести) и заканчивая удачно найденным помещением, которое жалко терять.

Так что делать?

Поскольку разбираться по ходу пьесы будет довольно сложно, надо заранее для себя поставить точку невозврата в бизнес-плане. И чётко её придерживаться. Например, если решили, что нельзя падать меньше минус двух миллионов, а упали на минус два миллиона и рубль — закрыли сразу. Рубль — мелочь же, но так рубль за рублём можно дождаться и минус трёх миллионов.

Да, жалко, да, случается, но лучше отфиксироваться с мордой робота, чем продолжать совершать ошибки человеческих эмоций. К сожалению, я видел очень много печальных историй, в которых продавали машины и брали кредиты в залог квартиры. Знаю историю с бизнесом с очень высоким для первого дела порогом входа — 6 миллионов, на который человек копил десять лет. Предупреждали же, мол, проверь мини-модель где-то, нету ещё такого рынка, тебе его с нуля создавать. Нифига, зашёл, разорился. Это желание начать сразу делать всё серьёзно, «ставлю на всё» — тоже очень опасное. Если есть возможность сначала глубоко изучать тему и попробовать что-то маленькое, какой-то кусок для доказательства того, что бизнес вообще заработает — лучше пользоваться им. Поэтому в малом бизнесе и имеет смысл говорить о том, что сначала прибыль, потом затраты. Нужно её получить и доказать, что она бывает, а потом вкладываться, а не наоборот.

Видел довольно много провалов из-за неумения что-то делать, например, очень плохого подбора персонала. Тут, конечно, можно и нужно готовиться в теории. Чаще всего речь идёт о сборе шишек на прошлом месте работы, откуда уже тренированным вы выходите в своё дело, в котором разбираетесь. Если вы сильно косячите — лучше вовремя это осознать и оставить ресурсы на вторую попытку, чем выправлять заранее плохую ситуацию.

Видел ситуацию, когда точка выхода обсуждалась двумя основателями, а потом, по мере ухудшения ситуации, отодвигалась. Типа, вот тут мы хорошо поработали в этом месяце, и погода ещё была дождливая — уж в следующем-то наверстаем. Нифига, погода не должна влиять. Договорились железно про дедлайн — не надо за него заходить. На то он и «дед».

И ещё одна классная штука — это когда при известной точке выхода начинаются чудачества с бухгалтерией. Фактически, самообман, чтобы оттянуть закрытие. Тоже крайне непродуктивно, и может закончиться законными подозрениями инвестора по поводу мошенничества. Что ещё и портит отношения.

Масштабирование

Почти точно так же можно относиться к проектам внутри бизнеса покрупнее. Например, разбивать на проекты какие-то крупные задачи. Для примера — мы закрываем 5-6 магазинов в год, чтобы перевезти их на новые места, либо открыть новые где-то ещё. Это при устоявшейся бизнес-модели. По новым направлениям — постоянно что-то пробуем, выживает хорошо если 2 из 10 проектов. Это, кстати, серьёзная удача, те же стартап-инкубаторы могут играть в лотерею с шансом 1/50. В общем, средний бизнес в общем случае можно представить как нечто уже проверенное и оттестированное и новые проекты-эксперименты, которые могут выстрелить, а могут и не выстрелить. У нас это выпуск и выбор под локализацию новых игр, открытие новых розничных точек, добавление в ассортимент любого нового товара и так далее. Но у проектов в таком потоке есть системное отличие от своего первого проекта — иногда можно смело терять деньги, если результат того стоит. Например, в случае если мы выпускаем игру не для заработка, а для развития рынка — мы не будем размечать такую точку закрытия (точнее, разметим, но если выйдем за неё — просто докинем денег).

В случае бизнеса при наличии запаса средств в других компаниях есть ещё момент — нужно оценивать стоимость выхода «здесь и сейчас» и при добавлении дополнительных денег. Второе может быть дешевле, как это ни странно. Но это редко, как правило, когда идут какие-то длительные процессы, которые в конце повышают стоимость компании при продаже. Если она будет.

В общем, даже на самом большом энтузиазме не стоит забывать две вещи — как понять, что всё сделали хорошо, и как понять, что всё сделали плохо. Первое — это план на год («Что у меня будет через год?»), второе — точка невозврата.

Источник

Adblock
detector