Бюджет проекта в бизнес плане
Нельзя сказать точно, когда зародилась такая наука, как управление затратами. С понятием «затраты» мы сталкиваемся практически каждый день. Затраты – это денежная оценка стоимости материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и других видов ресурсов на производство и реализацию продукции [1]. Как наилучшим образом распределить имеющиеся у нас ресурсы? Как оптимально вложить свои средства? Как сократить затраты? С все большими темпами развития организаций, люди начали осознавать, что компания будет действовать на рынке намного успешнее, если сможет правильно распределять свои затраты и минимизировать их. Таким образом, система стандартной величины затрат зародилась в Соединенных Штатах Америки в 20-х годах прошлого века. И уже после она перетекла в совершенно новую дисциплину, которая носит название управление затратами.
С тех пор прошло уже почти сто лет. На сегодняшний день, современные организации стали все больше внимания уделять планированию и бюджетированию затрат. Они являются основными в процессе управления расходами предприятия. Поэтому актуальность данной темы не подлежит сомнениям. В условиях жесткой рыночной конкуренции, компания с наилучшим бизнес-планом по управлению затратами будет иметь наибольшее преимущество, а значит, и большую прибыль. В свою очередь, бюджет – это один из самых важных финансовых документов, которые составляются в компании. В бюджете организация представляет все свои доходы и расходы, как текущих, так и будущих периодов.
Планирование – это процедура подготовки управленческого решения, которая основывается на переработке имеющейся информации и включает в себя подбор альтернатив и целей, а также нахождение путей их достижения с помощью сравнительного анализа всех вариантов
Бизнес – планирование, или, как его еще называют, деловое планирование, это самостоятельный вид финансового планирования, который непосредственно связан с предпринимательской деятельностью. В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, и включает в себя текущее и перспективное планирование.
Бизнес – планирование затрат является одним из основных методов управления, как производственной деятельностью компании, так и её экономикой. Данный вид планирования непосредственно направлен на максимальное снижение затрат производства и реализации.
Планирование затрат подразделяется на два вида: это текущее (оперативное) планирование – направленное на решение вопросов о снижении затрат в ближайшее время; и стратегическое (перспективное) планирование, целью которого является дальняя перспектива снижения нарастающих затрат предприятия.
Одними из самых важных составляющих бизнес – планирования затрат являются: постановка цели и способа квалификации затрат (по элементам, по статьям калькуляции, по признакам и т.д.), формирование схемы их нормирования и учета, а также, разработка системы обратной связи.
При правильном бизнес – планировании затрат могут быть решены следующие задачи:
– расчет всего количества затрат, необходимых для производства;
– расчет себестоимости продукции по разным категориям;
– определение полной стоимости всех ресурсов, используемых на производство продукции.
Бюджетирование, или текущее финансовое планирование, представляет собой уточнение показателей стратегических планов. Бюджетирование затрат – это учет и контроль всех затрат предприятия, а также анализ результатов инвестирования в конкретные виды деятельности организации.
Существует пять этапов постановки системы бюджетирования в компании:
– формирование финансовой структуры;
– определение основной схемы создания сводного бюджета предприятия;
– создание методик и процедур управленческого учета;
– разработка норм планирования и регламентирование его процедур;
– адаптация системы бюджетирования и проведение анализа альтернатив.
Создание проекта сводного бюджетирования является отправной точкой в бюджетном процессе любой организации. На этом этапе оценивается производственная программа, её количественные и качественные показатели, колебания ценовой и кредитной политики, выявляется производственный потенциал компании.
После прохождения первого этапа, проект бюджета необходимо подвергнуть процедуре согласования и утверждения руководителями организации.
После утверждения бюджетного плана, важно не забывать постоянно его контролировать, так как если утвержденный бюджет не будет соблюдаться, все приложенные к его созданию усилия теряют свой смысл.
Бюджетный контроль представляет собой наблюдение за затратами целевых показателей бюджета.
В процессе изучения бизнес – планирования и бюджетирования затрат, мы осознали то, насколько похожи и тесно взаимосвязаны эти два понятия. И бюджетирование и бизнес – планирование представляет собой некий план, который помогает компании правильно распределять свои ресурсы, учитывать свои затраты, улучшать эффективность отдельных подразделений и компании в целом. Что уж говорить о том, что бюджетирование, или текущее планирование, входит в состав финансового бизнес – планирования, и является его неотъемлемой частью. Но, не смотря на все вышеперечисленные сходства, бизнес – планирование и бюджетирование затрат это не одно и тоже.
Бизнес – план, в первую очередь – это первичный и наиболее важный документ организации. Он представляет собой предписания по осуществлению деятельности организации для создания:
– рациональной системы мотивации служащих;
– необходимого количества бизнес – единиц;
– маркетинговой стратегии;
– оптимальной организационной структуры;
– плана доходов и расходов предприятия.
Бюджет – это одна из составных частей бизнес – плана, который состоит из финансового плана деятельности организации или инвестиционного проекта.
Стоит отметить, что при составлении бюджета и бизнес – плана компанию преследует разные цели. Цель создания бизнес – плана – это разработка компанией методов достижения качественных (рынок) и количественных (прибыль) показателей.
Создание бюджета преследует цель: сделать все финансовые потоки организации как можно «прозрачнее», а также улучшение самого процесса управления денежными потоками и улучшение финансово-экономических показателей, в том числе и минимизации затрат.
Насколько важно управление затратами в нашей жизни очень легко понять по самому простому примеру. Если человек умеет правильно планировать свой бюджет, распределять затраты, анализировать свои реальные финансовые возможности, то у такого человека никогда не возникнет неожиданных проблем с денежными ресурсами. Для организации, которая планирует успешно действовать на рынке, это является не менее важным аспектом.
Таким образом, компании нельзя делать акцент исключительно на бизнес – планировании затрат или бюджетировании. Для результативного управления затратами, безусловно, необходимо уметь и правильно планировать затраты и составлять бюджет на их основе.
Список литературы:
- Гомонко Э. А., Тарасова Т. Ф. Управление затратами на предприятии// М : Кнорус, 2009. — 313 с.
Бюджетирование проекта — это определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта.
Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.
Как видно из таблицы 1 на различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов также приведены в таблице. Бюджетирование проекта является планированием стоимости, т.е. определением плана затрат проекта: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.
Бюджет может составляться в виде:
- календарных план-графиков затрат,
- матрицы распределения расходов,
- столбчатых диаграмм затрат,
- столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат,
- линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат,
- круговых диаграмм структуры расходов и пр.
Форма представления бюджетов зависит от четырех основных факторов:
- потребителя документа;
- цели создания документа;
- сложившихся стандартов;
- интересующей информации.
Таблица 1. Виды бюджета
| Стадия проекта | Виды бюджета | Назначение бюджета | Погрешность, % |
|---|---|---|---|
| Концепция проекта | Бюджетные ожидания | Предварительное планирование платежей и потребности в финансах | 25% — 40% |
| Обоснование инвестиций/ Технико-экономическое обоснование | Предварительный бюджет | Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых ресурсов | 15% — 20% |
| Тендеры, переговоры и контракты | Уточненный бюджет | Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками | 8% — 10% |
| Разработка рабочей документации | Окончательный бюджет | Директивное ограничение использования ресурсов | 3% — 5% |
| Реализация проекта/ Сдача в эксплуатацию/ Эксплуатация/ Завершение | Фактический бюджет | Управление стоимостью (учет и контроль) | 0% — 5% |
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:
- предварительными (оценочными);
- утвержденными (официальными);
- текущими (корректируемыми);
- фактическими.
После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.
На фазе планирования разрабатывается бюджет проекта, целями которого являются: Привязка доходов и расходов к конкретным календарным срокам. Определение величины финансовых резервов в проекте. Определение источников финансирования.
Бюджет проекта формируется из двух составляющих:
- Сметы поступлений.
- Сметы затрат, определяющей стоимость проекта.
Смета затрат складывается из:
- Операционного бюджета — совокупности затрат на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ проекта.
- Управленческого резерва.
- Бюджета непредвиденных затрат.
Результатом бюджетирование проекта является базовый план по затратам, представляемый в табличной или графической форме. Базовый план по стоимости утверждается Генеральным директором и включается в общий план проекта.
Таблица 2. Пример составления бюджета и затрат
| Вид работ | I кв. 2015 | II кв. 2015 | III кв. 2015 | IV кв. 2015 | I кв. 2016 | II кв. 2016 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Подготовка бизнес-плана | 10,000 | |||||
| Подготовка проектной и технико-разрешительной документации | 40,000 | 10,000 | ||||
| Геологическая и геодезическая подготовка | 10,000 | |||||
| Устройство фундамента | 50,000 | 50,000 | ||||
| Общестроительные работы | 100,000 | 100,000 | 150,000 | |||
| Кровельные работы | 50,000 | |||||
| Отделочные работы | 50,000 | 50,000 | ||||
| Пусконаладочные работы | 25,000 | 25,000 | ||||
| Сдача объекта в эксплуатацию | 20,000 | |||||
| Квартальные затраты | 50,000 | 70,000 | 150,000 | 200,000 | 225,000 | 45,000 |
| Кумулятивные затраты | 50,000 | 120,000 | 270,000 | 470,000 | 695,000 | 740,000 |
Рисунок 1. Квартальные затраты проекта
Рисунок 2. Кумулятивные затраты проекта
В таблице 2 приведен примерный вариант бюджета проекта, проанализированы отдельные виды затрат и работ, проведен поквартальный расчет затрат по проекту. Накопленные (кумулятивные) затраты по проекту во многом и формируют стоимость проекта. Данные таблицы 2 дополнительно представлены графически для наглядности на рисунках 1 и 2. На рисунке 2 кривая кумулятивных затрат напоминает латинскую букву S, поэтому зачастую в литературе встречается термин S-кривая стоимости (стоимости в значении кумулятивных затрат).
Рисунок 3. Структура отдельных видов затрат по проекту
Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.
Просмотры:
26 026
Бюджетированием проекта называется определение стоимости проекта в целом и работ, выполняемых в ходе его реализации, а также процесс формирования проектного бюджета, который содержит утверждённое распределение затрат по:
- статьям расходов,
- времени выполнения процессов,
- видам работ,
- центрам затрат и др.
Структуру бюджета определяет план счетов стоимостного учёта проекта: традиционный (бухгалтерский) и/или специально разработанный под конкретный проект план счетов управленческого учёта. Но в любом случае бюджет проекта складывается из сметы поступлений и сметы затрат. В свою очередь смета затрат включает в себя управленческий резерв, смету непредвиденных затрат и основной, операционный бюджет, представляющий собой совокупность трат на ресурсы, которые способны обеспечить выполнение проектных работ.
Виды бюджета по стадиям проекта
На различных стадиях реализации проекта формируются разные бюджеты с разной степенью точности.
- Стадия определения концепции проекта. Здесь формируется объём бюджетных ожиданий, определяющих потребности в финансах и предварительное планирование потенциальных платежей. Величина погрешности такого планирования самая большая по сравнению с другими стадиями – 25-40%.
- Стадия обоснования. На этой стадии одновременно с технико-экономическим и инвестиционным обоснованием формируется предварительный бюджет проекта с погрешностью в 15-20%. В бюджете обосновываются статьи расходов и необходимость привлечения финансовых ресурсов.
- Стадия переговоров и заключения контрактов. После завершения тендеров, проведения переговоров и заключения контрактов планируется уточнённый бюджет с привлечением поставщиков и подрядчиков. Благодаря этому бюджетная погрешность на стадии составляет не более 10%.
- Стадия разработки документации. В этой фазе принимается окончательный бюджет и вводится директивное ограничение на использование ресурсов. В таком бюджете тоже могут быть отклонения, но они составляют всего порядка 3-5%.
- Стадии реализации проекта и его завершения. На этих стадиях идёт речь о фактическом бюджете, когда происходит практическое управление стоимостью с минимальными погрешностями.
В целом эволюция создания бюджета демонстрирует переход от оценочных (предварительных) бюджетных показателей через официальные – к корректируемым текущим и фактическим значениям.
После технико-экономических исследований преждевременно сразу формировать директивные бюджеты. (На этой стадии они носят оценочный характер). И только после согласования с заинтересованными лицами и участниками утверждается официальный эталонный документ, с которым сравнивается фактический процесс. При расхождении ранее запланированных показателей с фактическими отклонения должны своевременно отражаться в бюджетах. А по завершении проекта итоговый документ должен отразить окончательные реальные значения.
Инвестиционная деятельность компании
В этой части бюджетирование деятельности компании касается её финансовой сферы, основанной на инвестиционной стратегии. Здесь бюджетная система работает как функциональная подсистема, которая решает комплексные финансовые задачи планирования, контроля, мотивации, регулирования. Система позволяет непосредственно управлять денежными потоками в тесной связи с работой системы реализации технико-экономических нормативов. Но основная задача инвестиционного бюджетирования – составление финансового плана, который бы учитывал расходы, связанные с программой развития компании в целом.
Из этого следует, что:
- сначала утверждается состав стратегических инициатив, приводящих к выбору оптимальных путей роста,
- затем – перечень соответствующих им проектов, формирующих новую модель проектного состава, что, как правило, связано с ростом доли инноваций,
- затем – планирование инвестиций, направленное на минимизацию финансовых потерь.
Система сбалансированных бюджетных значений представляется в виде стратегических карт и свода ключевых показателей деятельности, на основе которых демонстрируется связь инвестиционного бюджета и других бюджетов финансовой системы. К ним относятся:
- бюджет доходов и расходов, с которым перекликаются плановые значения инвестиционного бюджетирования,
- бюджет заимствований,
- бюджет движения денежных средств.
Основанная на методологии Cash Flow структура состоит из трёх типовых направлений:
- строительства и ввода в эксплуатацию мощностей,
- закупки и приобретения базовых производственных фондов, позволяющих расширять воспроизводство действующих мощностей,
- осуществления планируемых портфельных инвестиций, которые возможны благодаря применению финансовых инструментов (вкладов в уставные капиталы, ценных бумаг и др.).
Результаты, отражённые в плане, влияют на прогнозы, помогая не только реализации динамического моделирования финансовых потоков, но и предвидению по основным значениям эффективности проекта.
Бюджет локального проекта
От предыдущего аспекта бюджет локального проекта отличается тактическим периодом реализации проектного портфеля. В этом аспекте речь ведётся:
- о модели финансовых операций определённого типа, которые осуществляются параллельно с проектными событиями на протяжении жизненного цикла,
- о реальном финансовом потоке, который включает поступление и исключение денежных средств в ходе реализации длительной уникальной задачи.
Данное планирование осуществляется силами служб управления персоналом, подразделениями капитального строительства, службами закупки и сбыта с привлечением технологов, согласованием с экономистами, специалистами по учёту и налогообложению. Так структура бюджета проекта может быть описана следующими взаимосвязями:
- На уровне операционной деятельности:
-
поступление вырученных от реализации средств соотносится с расчётом производственной программы, - выбытие средств на операционные расходы – с расчётом текущих издержек,
- внесение процентов за банковские кредиты – с расчётом затрат на обслуживание долга,
- уплата налогов – с расчётом прибыли.
-
- На уровне инвестиционной деятельности:
- реализация внеоборотных активов (излишков) – выстраивается по графику выбытия основных средств и соотносится с расчётом потребности в инвестициях для формирования оборотных активов,
- инвестирование в постоянные активы – со сметным расчётом затрат на оборудование и строительно-монтажные работы,
- инвестирование в оборотные активы – с расчётом инвестиционных потребностей, связанных с формированием оборотных активов.
- На уровне финансовой деятельности:
- поступление акционерного капитала соотносится планированием эмиссии акций (ценных бумаг),
- возврат долга по заёмным средствам – с расчётом затрат на обслуживание и выплату основного долга,
- получение банковских кредитов – с расчётом потребностей в заёмных средствах,
- выплата дивидендов – с планирование дивидендной политики в целом.
Производственная деятельность становится составляющей операционного цикла хозяйственной деятельности. При включении в проектный бюджет она отражает поступление и выбытие денег.
Модель бюджета проекта
Перед составлением бюджета проекта разрабатывается план проекта, который поможет получить данные для консолидации финансовых бюджетов. Такой план должен включать список этапов и зависимых мероприятий с указание точных сроков их реализации. Кроме того, до составления бюджетов с конкретными суммами, определяются необходимые по каждому мероприятию плана ресурсы:
- Список ресурсов состоит из трудовых и материальных ресурсов. Для первых определяются единицы времени и стоимость (цена часа работы), для последних – единицы измерения и стоимость.
- Привязка ресурсов к мероприятиям проекта предполагает указание названия ресурса, длительность и объёмы в указанных единицах измерения. Может быть запланировано частичное использование трудовых ресурсов, выделенных под определённые мероприятия. В этом случае загруженность удобно обозначать в процентах (от максимальных 100% загрузки). Так, например, при 50-процентной загрузке расчёт затрат по мероприятию предполагает следующую схему: ставка оплаты труда работника умножается на сроки реализации мероприятия, а полученная величина умножается на 0,5.
Бюджет затрат по проекту вычисляется путём умножения используемых ресурсов на стоимость по каждому мероприятию.Далее, в привязке к срокам реализации и мероприятиям, рассчитывается потребность в материальных ресурсах для каждого материала, после чего информация консолидируется с учётом всех проектов и включается в сводный план бюджета в части закупки материалов. Такие расчёты используют и для контроля фактического расходования материалов.
Например, на строительных проектах, специалисты производственно-технических отделов ежемесячно сверяют документы по всем проектам, учитывая и списание материалов. Сделать это можно, только если объёмы работ чётко привязаны к ресурсам.
Без такой привязки (при отдельном контроле только осваиваемых сумм) прорабы могут подогнать поступающие данные так, чтобы формально сумма, рассчитанная по СНИПам и коэффициентам пересчёта цен, совпадала со стоимостью списываемых материалов. При отсутствии в компании интегрированной модели планирования даже в случае исчерпания материалов на одном проекте их можно нелегально взять с другого с подтасовкой информации в документах на списание. В случае регулярного запуска компанией новых проектов такая манипуляционная «схема» может существовать довольно долго, не будучи обнаруженной.
При согласовании бюджетов по всем объектам с финансовыми бюджетами следует учитывать стратегические показатели компании в целом, поскольку возможна ситуация, при которой требования к реализации отдельного проекта будут вступать в противоречие с требованиями в масштабах общей проектной деятельности компании. Например, решение о кредите под какой-то отдельный проект может быть невыгодным, поскольку это снизит прибыль по проекту, но оправданным с точки зрения развития копании в целом.