Бизнес выход из кризиса план
Показать все разделы библиотеки управления
Методика разработки бизнес-плана финансового оздоровления компании имеет свою специфику. Особенности этой методики вытекают из самой ситуации, в которой находится неплатежеспособное предприятие. Обычный бизнес-план может составляться в расчете на благоприятную ситуацию в рамках инвестиционного проекта. Другой вариант предусматривает нормальное развитие предприятия в условиях сбалансированности позитивных и угрожающих факторов.
Другое дело Д ситуация неплатежеспособности предприятия. «Угрозы» уже осуществились, и планирование нацелено на выход из кризиса, прежде всего финансового. Поэтому первой фазой планирования является определение конкретных проблем, которые привели к неплатежеспособности.
Далее необходимо перейти от проблем, от «диагноза», ко второй фазе Д планированию, включающему планирование целей, средств достижения целей, ресурсов и контроля. По сути, здесь вырабатывается концепция выхода из кризиса, называются приоритетные направления антикризисной деятельности.
Наконец, третья фаза включает собственно составление бизнес-плана. Полученная ранее информация о причинах кризиса и концепция выхода из него «укладываются» в определенные форматы планирования. В качестве таких форматов выступают основные функциональные разделы бизнес-плана.
ДИАГНОСТИКА ФАКТОРОВ НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ
Диагностика основных причин финансовых затруднений, приведших к кризису (неплатежеспособности) предприятия, ведется в разрезе основных функциональных сфер: продукции, маркетинга, производства, организации и управления, капитала и юридической формы, финансов. Для каждой такой сферы характерен определенный финансовый эффект, который и подлежит анализу.
В области качества продуктов и услуг воздействие на финансы осуществляется через величину выручки, которая может быть большей или меньшей в зависимости от параметров качества. Поэтому задачей диагностики в этой сфере является определение, в какой мере качество реализуемого товара (услуги) сказалось на объемах продаж. Область маркетинга исследуется с этой же целью. Нужно ответить на вопрос, как состояние рынка, конкуренции, каналов сбыта, способы продвижения товара (услуги) оказали влияние на величину выручки?
Производственная сфера рассматривается с точки зрения качества оборудования и технологических процессов: есть ли возможность производить конкурентоспособные изделия, какова ресурсоемкость технологии, каков уровень аварийности и т.д. В результате необходимо сделать определенный вывод о влиянии производственно-технических факторов на объемы производства и уровень затрат.
В организационно-управленческой области анализу подлежат эффективность оргструктуры предприятия и качество управленческих кадров. Соответствует ли оргструктура основным бизнес-процессам? Компетентно ли руководство? Отсюда выводится и оценка роли управленческого фактора в складывании финансового кризиса. Схожие аналитические действия предпринимаются в отношении организационно-юридической и финансовой сфер. Там также выявляются значимые факторы возникновения критической финансовой ситуации: отсутствие стратегического инвестора, большая дебиторская задолженность и т.д.
КОНЦЕПЦИЯ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА
Диагностика причин неплатежеспособности предприятия в разрезе его функциональных сфер объективно является первой стадией планирования финансового оздоровления (см. таблицу). Она дает формулирование проблем, т.е. отвечает на вопрос: «Где мы сейчас?».
| Функциональные сферы | Продукты и услуги | Маркетинг | Производство | Организация и управление | Капитал и юридическая | Финансы |
| Стадии планирования | ||||||
| Формулирование проблем: где мы сейчас? | Низкое качество продукции и услуг | Слабые каналы сбыта | Устаревшее оборудование | Неэффективная оргструктура | Отсутствие стратегического инвестора | Большая дебиторская задолженность |
| Планирование целей: куда надо идти? | Выпуск новой, продукции, повышение качества существующей | Новая схема каналов сбыта | Замена оборудования | Реорганизация структуры управления | Привлечение стратегического инвестора | Сокращение дебиторской задолженности |
| Планирование средств достижения целей: каким путем пойдем? | НИОКР, лицензия, контроль качества | Привлечение посредников, открытие филиалов | Выбор нового оборудования, бюджет программы | Выбор новой оргструктуры | Продажа контрольного пакета акций | Продажа долгов, конверсия долгов в долевое участие, заключение соглашения о графике выплат |
| Планирование ресурсов: чем обеспечим движение? | Набор специалистов, бюджет программы | Создание отдела развития, бюджет программы | Долевое участие, бюджет программы | Набор или переквалификация кадров, бюджет | Привлечение компании по управлению программы капиталом | Привлечение компании по управлению капиталом |
| Планирование внедрения и контроля: кто будет управлять движением? | Выбор руководителя программы и механизма контроля | Выбор руководителя программы и механизма контроля | Выбор руководителя программы и механизма контроля | Выбор руководителя программы и механизма контроля | Назначение ответственного | Назначение ответственного |
Следующим логическим этапом является планирование целей. Зная причины неплатежеспособности, нужно обозначить цели, достижение которых приведет к финансовому оздоровлению. То есть ответить на вопрос: «Куда надо идти?». И этот ответ будет основой антикризисной концепции, ее направлением.
В таблице приведены формулировки целей по результатам диагностики: выпуск новой продукции, избрание новой схемы каналов сбыта, замена устаревшего оборудования и т.д. Хотя цели могут описываться в самом общем виде, все же их «озвучивание» играет важную роль Д они признаются компонентами концепции преодоления неплатежеспособности.
На следующей стадии Д в ходе планирования средств достижения целей Д антикризисная концепция приобретает более конкретный вид. Например, цель «выпуск новой продукции» может достигаться разными средствами: с помощью собственных разработок и их внедрения, покупки лицензии, образования совместного предприятия с технологически передовым партнером и др. Средства достижения целей выбираются из достаточно широкого спектра. При этом обосновывается, есть ли возможность достичь цели с помощью избранного средства.
Особое значение имеет планирование ресурсов Д четвертая стадия планирования. Ресурсы рассматриваются дважды: в натуральном смысле и стоимостном измерении. Так, выпуск новой продукции на основе собственных НИОКР может потребовать привлечения дополнительных квалифицированных специалистов. Специалисты являются натуральным, фактическим ресурсом. Вместе с тем бюджет на оплату их труда является стоимостным, финансовым ресурсом.
Заключительная стадия Д планирование внедрения и контроля. На этой стадии определяется, кто будет нести ответственность за осуществление антикризисной программы в соответствующей функциональной сфере и какими средствами контроля руководитель программы наделяется.
СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
Подготовленная антикризисная концепция кладется в основу бизнес-плана финансового оздоровления предприятия. Если бизнес-план предназначается для внешних пользователей, в нем должны содержаться разделы «резюме» и «компания». Резюме как сжатая характеристика проекта имеет цель привлечь внимание, обеспечить заинтересованное изучение бизнес-плана потенциальными инвесторами или заимодавцами. В структуре бизнес-плана резюме располагается на первом месте, но составляется после того, как написаны все другие разделы.
Раздел «компания» обычно следует сразу за резюме и содержит основные сведения о компании-инициаторе проекта, в данном случае Д антикризисного проекта. Назначение этого раздела Д обеспечить первоначальное знакомство с компанией и ее рынком, сообщить необходимую контактную информацию, привести данные о текущем финансовом положении и т.д.
Сам же план финансового оздоровления излагается в следующих разделах:
Продукты и услуги. Дается физическое описание продукции, раскрывается ее использование и привлекательность в глазах потребителя. Обосновывается, почему новая или улучшенная продукция найдет больший спрос у покупателей. Коротко характеризуется программа разработки и развития продукции, приводится расчет ее бюджета.
План маркетинга. В параграфах плана проводится анализ целевой рыночной позиции, стратегии маркетинга, прогнозируются объемы продаж и бюджет маркетинга. Под целевой рыночной позицией понимается уровень присутствия компании на рынке (доля рынка) вместе с обеспечивающим этот уровень потенциалом конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества Д это прежде всего те цели, которые компания поставила в своей антикризисной концепции. Новая продукция, новые каналы сбыта, новое оборудование и т.д. являются способом обеспечения приемлемых объемов продаж (доли рынка). Те антикризисные цели, которые непосредственно принадлежат области маркетинга, чаще всего отражаются в параграфе «стратегия маркетинга». Так, новые каналы сбыта и пути их формирования должны быть описаны именно в этом параграфе.
Завершают план маркетинга прогноз продаж и бюджет маркетинга. Последний включает в себя издержки сбыта и распределения, а также бюджет антикризисной программы в области маркетинга.
План производства. Прорабатывается по той же схеме, что и план маркетинга. Включает параграфы: целевой производственный потенциал, производственную стратегию, прогноз формирования и использования материальных факторов производства. Целевой производственный потенциал Д это такие параметры мощности предприятия и его технологического уровня, которые обеспечивают намеченный уровень присутствия компании на рынке.
Производственная стратегия Д это конкретные меры по воплощению целевого производственного потенциала, т.е. средства достижения целей в области производства. Прогноз по материальным факторам производства состоит из бюджета антикризисной программы в области производства (бюджета капитальных вложений) и проектировок прямых материальных затрат.
Управленческо-кадровый план. Здесь также описывается целевой потенциал, стратегия управления и кадровая политика, дается проектировка расходов на управление. Характеристика управленческо-кадрового потенциала дается через описание целевой системы управления (оргструктуру, функции подразделений и их взаимодействие, функции руководителей и координация их работы, механизм принятия решений и контроля).
Наиболее значим параграф, содержащий описание стратегии управления и кадровой политики. Для неплатежеспособного предприятия это области радикальных решений. Стратегия управления, отраженная в средствах достижения управленческих целей антикризисной концепции, может предусматривать сильный сдвиг в сторону централизации или децентрализации управления, полную или существенную замену руководителей. В заключительной части раздела приводится планирование управленческо-кадровых расходов, которое включает текущие расходы и специальный бюджет антикризисной программы в сфере организации и управления.
Финансовый план. Результирующий раздел бизнес-плана. Объединяет данные по всем прогнозам и проектировкам, включает все специальные бюджеты антикризисных функциональных программ, раскрывает прогнозную финансовую картину в форматах отчетов о доходах и расходах, движении денежных средств, расчетного баланса.
Антикризисная концепция, являясь основой для составления бизнес-плана, выполняет и другую полезную роль. Построенная по матричному принципу, она позволяет применить и матричную схему управления процессом финансового оздоровления предприятия.
Каким образом?
Вернемся к таблице. По вертикали (в столбцах) в ней отражены функциональные области действия антикризисной программы. Следовательно, в каждой такой области управлять антикризисной программой может соответствующий функциональный руководитель.
Например, руководитель маркетинговой службы может осуществлять руководство антикризисной программой в области маркетинга на всех стадиях ее разработки и исполнения: формулирования проблем, планирования целей, планирования средств достижения целей и далее вплоть до внедрения и контроля. То же самое можно сказать и о руководителях производственной, кадровой и финансовой служб. В своих областях они также могут выступить организаторами и руководителями антикризисных программ на всех стадиях их разработки и выполнения.
Однако руководство процессами финансового оздоровления может быть построено не только по «вертикали» (т.е. в данном случае по функциональному признаку), но и по «горизонтали» (по стадиальному признаку). То есть возможно назначение руководителя, который будет отвечать только за формулирование проблем, но во всех функциональных областях Д маркетинге, производстве, кадрах, финансах. И, соответственно, контролировать решение всех проблем после того, как они выявлены.
Другой руководитель может отвечать только за планирование целей и контролировать достижение целей после того, как они поставлены. И так далее. Наконец, руководитель предприятия интегрирует обе линии руководства: он управляет действиями как функциональных, так и стадиальных руководителей. Это необходимо, прежде всего, для снятия противоречий между руководителями разных линий и координации их усилий.
Матричная схема управления, обычно применяемая при реализации проектов, может оказаться эффективной в ходе осуществления плана финансового оздоровления. Когда рушатся привычные связи и взаимодействия, наличие двух пересекающихся, но не тождественных линий управления может предотвратить дезорганизацию работы предприятия.
Версия для печати
В 2014 году компания «Цвет Диванов» находилась в кризисной ситуации, спрос на мебель упал, оборот компании резко снизился с 3 до 2 миллиардов, то есть более, чем на 30%. Убыток по итогам года достиг 0,5 миллиарда.
Компания была не в состоянии поддерживать оперативную деятельность и расплатиться с накопившимися долгами. На стабилизацию ушло около двух лет, в 2017-м компания закрыла все долговые обязательства и вышла в плюс. Сегодня мы открываем от двух до пяти магазинов ежемесячно и планируем выйти на 100 миллионов чистой прибыли по итогам года.
Вот какие шаги мы предприняли, чтобы исправить положение.
1. Финансовая стабилизация
Первое, что я сделала на посту руководителя – заручилась поддержкой стабильных компаний, зарекомендовавших себя в мебельной отрасли: Via Ferrata и Rival, договорившись с ними о долгосрочном стратегическом сотрудничестве, в котором были заинтересованы все три стороны.
Две партнерских компании взяли на себя гарантию наших финансовых обязательств. Это позволило перейти к стабилизации отношений с поставщиками, которых на тот момент было более 60.
Некоторые из них согласились заморозить долги, кто-то предоставил рассрочку или дисконтирование долговых обязательств.
Via Ferrata и Rival помогли нам рефинансировать невыгодные банковские кредиты, оформленные в разгар кризиса компании. На финансовую стабилизацию ушло два месяца.
2. Тотальная оптимизация
Параллельно с финансовыми вопросами я решала задачу оптимизации ресурсов. Было сокращено все, что можно было сократить: офисные помещения, склады, площади магазинов, персонал. Пришлось закрыть 12 региональных складов и больше 30 нерентабельных магазинов, остановить работу с дилерами и франчайзи, а также серьезно сократить штат обслуживающих подразделений.
Это была непопулярная, но необходимая мера. Все это позволило в сжатые сроки сократить бюджет компании вдвое, а речь шла о нескольких десятках миллионов в месяц.
Затем мы провели оптимизацию экспо: распродали образцы диванов, стоявшие в магазинах больше года, и остатки, хранившиеся на складах.
Площадь складских помещений сократилась почти в два раза, в три раза повысилась оборачиваемость продукции. На оптимизацию ассортиментной матрицы ушло несколько месяцев.
3. Восстановление объема продаж
Когда я возглавила компанию, число возвратов товара из-за просрочек в некоторые дни превышало число поступавших заказов. Для восстановления объема продаж мы должны были закрыть несколько тысяч просроченных заказов и доставить покупателям мебель, несмотря на сорванные сроки.
Параллельно с этим мы проводили активные рекламные акции для привлечения новых покупателей. Это было серьезным испытанием для наших поставщиков: в разгар мебельного сезона приходилось работать для обеспечения и просроченных, и новых заказов.
Многие из них не смогли корректно соблюдать сроки и поддерживать требуемый нами уровень качества продукции.
После пика сезона произошел органический отсев, и мы продолжили сотрудничать только с 20 из 60 поставщиков. Благодаря такой стрессовой проверке на прочность, вскоре мы смогли сократить средний срок поставки с 30 дней до 7 дней, это положительно повлияло на рост заказов от покупателей. В этом году мы преодолеем планку в 2,5 миллиарда в реализации мебели, а в следующем году планируем достигнуть докризисных показателей объемов продаж.
4. Создание отдела маркетинга
На момент кризиса в компании не было отдела маркетинга. Его функции выполнял отдел закупок, выбиравший ассортимент на свое усмотрение. Среди сотрудников отдела не было ни дизайнеров, ни категорийных менеджеров, ни экспертов в продукции, поэтому модели мебели и ткани обивок выбирались бессистемно, в основном по ценовому принципу.
Я организовала отдел маркетинга, который взял на себя изучение спроса, ценообразование, анализ конкурентной среды, разработку ассортиментных матриц, рекламную активность. К примеру, после изучения статистики по заказам стало понятно, что основные покупатели – люди старше 40 лет.
Существовавший ассортимент не мог привлечь молодую аудиторию из-за того, что большинство моделей и обивок были достаточно консервативными. Нужно было расширить ЦА, и я предложила для этого вводить в продажу более современные модели диванов и более актуальные обивки.
Благодаря этому решению, за год аудитория значительно «помолодела»: продукция стала привлекать активных покупателей от 25 до 40 лет, что обеспечило дополнительный рост продаж.
Конечно, важно было создать и реализовать маркетинговую стратегию, это касалось и ассортиментной политики и позиционирования бренда в целом. Нам пришлось многому научиться, чтобы грамотно и эффективно использовать каналы продвижения. Рекламный бюджет теперь составляет около 5% от реализации, благодаря этому параметры узнаваемости нашего бренда растут на 20% в год.
5. Создание УТП
Целый год ушел на то, чтобы определиться, чем мы отличаемся от других компаний. Мы решили отказаться от лидерства в низком чеке, так как не хотели дальше жертвовать качеством продукции. Улучшение качества привело к повышению стоимости и в 30 раз снизило количество рекламаций.
Необходимо было донести покупателям выработанное преимущество – лидерство в соотношении стоимости и качества, но для этого было недостаточно измененного внешнего вида и использования более качественного текстиля.
Наши партнеры из компании Via Ferrata предложили попробовать произвести диван-кровать на основе металлического каркаса, так как единая конструкция каркаса со встроенным механизмом трансформации гораздо надежнее.
На мебельном производстве. Фото из архива компании.
Поначалу я восприняла эту идею с осторожностью, было решено сделать пробную модель и посмотреть, как ее воспримут покупатели. Уже через три месяца новая модель полностью заместила деревянный аналог, несмотря на более высокую стоимость.
Увидев, что даже в турбулентные времена покупатель готов доплачивать за качество и надежность, мы разработали и запатентовали линейку диванов на металлокаркасе с разными системами раскладывания.
Мы позиционировали ее как металлическую платформу NEXT, и это стало значительным конкурентным преимуществом и нашей фирменной отличительной особенностью. Некоторые процессы производства были нами запатентованы, например, процесс безобойной обивки диванов.
6. Открытие собственного производства
Год спустя появилась необходимость в отдельной производственной площадке для диванов на металлокаркасе. Для ее оснащения объединенное конструкторское бюро разрабатывало логистику производственных процессов и даже некоторое уникальное оборудование.
Для того, чтобы закупить оснащение для металлообработки, Via Ferrata инвестировала более миллиарда рублей.
Затраты на оборудование производственного участка сборки составили около 20 миллионов рублей.
Производственная площадка компактна и максимально автоматизирована.
Она занимает всего около 700 кв.м, поначалу на ней работало меньше 50 человек, но производственная мощность за полгода выросла до производства одного дивана в минуту. В этом году мы удвоили площадь, количество сотрудников и мощность.
7. Продолжение развития
Для того, чтобы донести информацию об уникальности нашего продукта и развитии масштабов компании (наша сеть насчитывает около 200 салонов мягкой мебели), возникла необходимость коррекции системы логистики, сервиса, найма, обучения и развития персонала.
Сейчас мы много времени удаляем автоматизации процессов управления розницей:
- внедрена автоматизированная программа управления системой лояльности;
- CRM-система в точках продаж;
- в процессе автоматизация бизнес-процессов интернет-магазина и контакт-центра.
Эти задачи были приоритетными в уходящем году.
Все эти меры помогли за три года превратить компанию, находящуюся на грани банкротства и ассоциирующуюся у потребителей с дискаунтером, в стабильного лидера мебельной отрасли. Средний чек за это время поднялся в два раза. Теперь у нас есть возможность заниматься системным созданием и развитием бренда, который оправдает доверие покупателя.