Бизнес плане и бюджетирование предприятия
Нельзя сказать точно, когда зародилась такая наука, как управление затратами. С понятием «затраты» мы сталкиваемся практически каждый день. Затраты – это денежная оценка стоимости материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и других видов ресурсов на производство и реализацию продукции [1]. Как наилучшим образом распределить имеющиеся у нас ресурсы? Как оптимально вложить свои средства? Как сократить затраты? С все большими темпами развития организаций, люди начали осознавать, что компания будет действовать на рынке намного успешнее, если сможет правильно распределять свои затраты и минимизировать их. Таким образом, система стандартной величины затрат зародилась в Соединенных Штатах Америки в 20-х годах прошлого века. И уже после она перетекла в совершенно новую дисциплину, которая носит название управление затратами.
С тех пор прошло уже почти сто лет. На сегодняшний день, современные организации стали все больше внимания уделять планированию и бюджетированию затрат. Они являются основными в процессе управления расходами предприятия. Поэтому актуальность данной темы не подлежит сомнениям. В условиях жесткой рыночной конкуренции, компания с наилучшим бизнес-планом по управлению затратами будет иметь наибольшее преимущество, а значит, и большую прибыль. В свою очередь, бюджет – это один из самых важных финансовых документов, которые составляются в компании. В бюджете организация представляет все свои доходы и расходы, как текущих, так и будущих периодов.
Планирование – это процедура подготовки управленческого решения, которая основывается на переработке имеющейся информации и включает в себя подбор альтернатив и целей, а также нахождение путей их достижения с помощью сравнительного анализа всех вариантов
Бизнес – планирование, или, как его еще называют, деловое планирование, это самостоятельный вид финансового планирования, который непосредственно связан с предпринимательской деятельностью. В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, и включает в себя текущее и перспективное планирование.
Бизнес – планирование затрат является одним из основных методов управления, как производственной деятельностью компании, так и её экономикой. Данный вид планирования непосредственно направлен на максимальное снижение затрат производства и реализации.
Планирование затрат подразделяется на два вида: это текущее (оперативное) планирование – направленное на решение вопросов о снижении затрат в ближайшее время; и стратегическое (перспективное) планирование, целью которого является дальняя перспектива снижения нарастающих затрат предприятия.
Одними из самых важных составляющих бизнес – планирования затрат являются: постановка цели и способа квалификации затрат (по элементам, по статьям калькуляции, по признакам и т.д.), формирование схемы их нормирования и учета, а также, разработка системы обратной связи.
При правильном бизнес – планировании затрат могут быть решены следующие задачи:
– расчет всего количества затрат, необходимых для производства;
– расчет себестоимости продукции по разным категориям;
– определение полной стоимости всех ресурсов, используемых на производство продукции.
Бюджетирование, или текущее финансовое планирование, представляет собой уточнение показателей стратегических планов. Бюджетирование затрат – это учет и контроль всех затрат предприятия, а также анализ результатов инвестирования в конкретные виды деятельности организации.
Существует пять этапов постановки системы бюджетирования в компании:
– формирование финансовой структуры;
– определение основной схемы создания сводного бюджета предприятия;
– создание методик и процедур управленческого учета;
– разработка норм планирования и регламентирование его процедур;
– адаптация системы бюджетирования и проведение анализа альтернатив.
Создание проекта сводного бюджетирования является отправной точкой в бюджетном процессе любой организации. На этом этапе оценивается производственная программа, её количественные и качественные показатели, колебания ценовой и кредитной политики, выявляется производственный потенциал компании.
После прохождения первого этапа, проект бюджета необходимо подвергнуть процедуре согласования и утверждения руководителями организации.
После утверждения бюджетного плана, важно не забывать постоянно его контролировать, так как если утвержденный бюджет не будет соблюдаться, все приложенные к его созданию усилия теряют свой смысл.
Бюджетный контроль представляет собой наблюдение за затратами целевых показателей бюджета.
В процессе изучения бизнес – планирования и бюджетирования затрат, мы осознали то, насколько похожи и тесно взаимосвязаны эти два понятия. И бюджетирование и бизнес – планирование представляет собой некий план, который помогает компании правильно распределять свои ресурсы, учитывать свои затраты, улучшать эффективность отдельных подразделений и компании в целом. Что уж говорить о том, что бюджетирование, или текущее планирование, входит в состав финансового бизнес – планирования, и является его неотъемлемой частью. Но, не смотря на все вышеперечисленные сходства, бизнес – планирование и бюджетирование затрат это не одно и тоже.
Бизнес – план, в первую очередь – это первичный и наиболее важный документ организации. Он представляет собой предписания по осуществлению деятельности организации для создания:
– рациональной системы мотивации служащих;
– необходимого количества бизнес – единиц;
– маркетинговой стратегии;
– оптимальной организационной структуры;
– плана доходов и расходов предприятия.
Бюджет – это одна из составных частей бизнес – плана, который состоит из финансового плана деятельности организации или инвестиционного проекта.
Стоит отметить, что при составлении бюджета и бизнес – плана компанию преследует разные цели. Цель создания бизнес – плана – это разработка компанией методов достижения качественных (рынок) и количественных (прибыль) показателей.
Создание бюджета преследует цель: сделать все финансовые потоки организации как можно «прозрачнее», а также улучшение самого процесса управления денежными потоками и улучшение финансово-экономических показателей, в том числе и минимизации затрат.
Насколько важно управление затратами в нашей жизни очень легко понять по самому простому примеру. Если человек умеет правильно планировать свой бюджет, распределять затраты, анализировать свои реальные финансовые возможности, то у такого человека никогда не возникнет неожиданных проблем с денежными ресурсами. Для организации, которая планирует успешно действовать на рынке, это является не менее важным аспектом.
Таким образом, компании нельзя делать акцент исключительно на бизнес – планировании затрат или бюджетировании. Для результативного управления затратами, безусловно, необходимо уметь и правильно планировать затраты и составлять бюджет на их основе.
Список литературы:
- Гомонко Э. А., Тарасова Т. Ф. Управление затратами на предприятии// М : Кнорус, 2009. — 313 с.
Как известно, бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.
На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.
Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.
В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).
Обратите внимание!
Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.
Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:
1) аналитическую:
·переосмысление бизнес-идеи;
·коррекция стратегии;
постановка дополнительных целей;
анализ операционных альтернатив;
2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;
3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;
4) финансового контроля:
позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
выявляет слабые и сильные стороны;
5) мотивационную:
осмысленное принятие плана;
ясность постановки целей;
наказание за срыв;
поощрение за выполнение и перевыполнение;
6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;
7) коммуникационную:
согласование планов подразделений компании;
нахождение компромиссов;
закрепление ответственности исполнителей.
В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).
Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.
В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.
Рис. 1. Этапы постановки системы бюджетирования
Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.
Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:
«сверху вниз»;
«снизу вверх»;
«снизу вверх/сверху вниз».
Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.
Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.
Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.
Важно!
Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.
Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
· позволяет координировать работу предприятия в целом;
· анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
· позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
· способствует процессам коммуникаций;
· помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
· различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
· сложность и дороговизна системы бюджетирования;
· если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
· бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
· противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Организация бюджетирования на предприятиии
Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.
Обратите внимание!
Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).
Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).
Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.
Рис. 2. Этапы бюджетного процесса предприятия
Рассмотрим подробнее содержание этапов.
Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.
На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.
Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.
На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.
На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:
- правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
- президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
- совет директоров организации;
- общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).
Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.
Третий этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.
Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.
В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.
Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.
Обратите внимание!
Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.
С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.
В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.
В бюджетном процессе можно выделить:
1) аналитический блок, который включает:
· методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;
· методики по отдельным подбюджетам;
2) учебный блок, который включает:
· бухгалтерский учет;
· оперативный учет;
· сбор информации о состоянии рынка;
3) организационный блок, который включает:
· функции подразделений;
· регламент взаимодействия;
· систему взаимодействия;
4) программно-технический блок, который включает:
· технические средства;
· программное обеспечение.
Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.
Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.
Выводы
Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.
Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.
Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.
А. И. Кучеренко, доц. РЭА им. Г. В. Плеханова, канд. экон. наук