Бизнес план выхода на зарубежный рынок

Чем отличается план выхода на рынок от плана маркетинга

Существует разница между планом маркетинга и планом выхода на рынок. Чтобы разобраться с этой темой, необходимо сформулировать следующие определения:

• Маркетинг – прибыльная для бизнеса деятельность, способная удовлетворить потребности людей за счет формирования ощутимой ценности коммерческого предложения и прочных отношений с потребителями.
• Маркетинговая стратегия – форма обоснования запланированных действий компании для достижения бизнес-целей, объясняющая пути создания клиентской базы и получения выгоды от взаимоотношений с потребителями.
• Маркетинговый план – документ, содержащий список конкретных действий и сведений о том, как обеспечить выполнение стратегических целей бизнеса.
• План выхода на рынок – часть маркетингового плана, поясняющая подходы к новому рынку или способы вывода на рынок нового продукта.

План выхода на рынок отвечает за рост предприятия или диверсификацию всего бизнеса. В отличии от плана маркетинга, который обязана иметь каждая компания независимо от ее размера, план выхода на рынок необходим в том случае, когда перед бизнесом возникает новый барьер, преодолев который увеличится его доходность.

Отдельно стоит отметить, что не все стратегии роста требуют наличия плана выхода на новый рынок. Существует четыре варианта стратегии, способных увеличить доходность бизнеса:

1. Проникновение – перед вами сложившийся рынок, у вас – товар или услуга, опробованные потребителями. Цель стратегии проникновения – продать как можно больше существующего продукта на существующий рынок. Риски минимальны потому, что вы хорошо знаете рынок сбыта и все плюсы и минусы своего продукта. Достаточно сформулировать маркетинговую стратегию и создать план маркетинга.
2. Развитие рынка – у вас есть продукт, который надо продать на новый рынок. Чтобы добиться успеха, надо понять, как отреагирует новый рынок на появление нового игрока. Требуется сформулировать маркетинговую стратегию, создать план маркетинга и разработать план выхода на рынок.
3. Инновации – способ продать новый продукт на существующем рынке сбыта. Прежде чем приступить к этому варианту стратегии, необходимо понять спрос потребителей (определить самый больной вопрос целевой аудитории), оценить ожидаемые результаты и восприятие новой ценности на рынке. Требуется сформулировать маркетинговую стратегию, создать план маркетинга и разработать план выхода на рынок.
4. Агрессия – продажа новых продуктов на новых рынках. Это самый рискованный вариант и требует большого количества маркетинговых усилий, чтобы избежать провала. Для успеха необходимо понять функционирование нового рынка, и как новое коммерческое предложение сможет повысить ценность всего рынка сбыта. Понятно, без серьезного планирования здесь не обойтись.

Почему нужен план выхода на рынок

Это стратегический план действий, которые необходимо сформулировать, прежде чем начать продажи. Итоговый документ похож на план маркетинга, и охватывает практически те же разделы, но в более узкой области.  Если маркетинговый план подразумевает развитие бизнеса в конкретных условиях, то план выхода на рынок акцентирует внимание на одном новом товаре и на одном новом рынке (независимо от размера, рынок должен иметь общие характерные черты).

Источник: emerhub.com

Алгоритм создания плана выхода на рынок

Предлагаемый план последовательных действия маркетолога может быть адаптирован к любой отрасли. Разрабатываемый проект плана должен стать инструментом для достижения роста бизнеса. Каждый сотрудник компании должен понимать цели и задачи, разделять видение перспектив развития.

Так как речь идет о новых перспективах, итоговый документ должен предусматривать определенную гибкость и зависеть от качества обратной связи после реализации. Это еще одно отличие плана выхода на рынок от плана маркетинга, который подразумевает более жесткую конструкцию продвижения (что это за план маркетинга, если требуется регулярно вносить принципиальные коррективы!). План выхода на рынок допускает возможность неисполнения отдельных мероприятий, если они станут вредны для роста бизнеса.

Поиск, сбор и анализ исходных данных:

1. Определение продукта
   1. Какие проблемы рынка решает новый продукт? Какие боли целевой аудитории снимет продукт?
   2. Объяснить и проверить, как продукт может снять боль целевой аудитории.
2. Определение стратегических целей
   1. Какой финансовый результат должна получить компания за 6 месяцев, за один год и за 2 года?
3. Определение рынка сбыта и идентификация клиента
   1. Каков размер целевого рынка? Какова покупательная способность?
   2. Какие сегменты потребителей присутствуют на рынке?

Какие исследования рынка подтверждают приведенные выше факты?

1. Тенденции развития рынка и конкурентная среда
   1. Какие тренды и тенденции могут повлиять на эффективность запуска нового продукта и продолжительность его жизненного цикла?
   2. Кто на рынке определяет конкурентную среду и как они отреагируют на вывод нового продукта?
2. Какие каналы продаж существуют на рынке
   1. Будет достаточно собственного отдела продаж для достижения стратегических целей?
   2. Как сложившиеся внешние каналы дистрибуции воспримут новый продукт?
3. Объясните, как вы будите тестировать новый продукт и получать обратную связь от потребителей и дистрибьюторов

2. Стратегия выхода на рынок
   1. Какие маркетинговые усилия необходимо предпринять? И на какие результаты вы надеетесь?
   2. Как вы планируете привлечь клиентов? Какую ценность вы будите предлагать? Как вы создадите прочные отношения с потребителями?
      1. Объясните ценность вашего продукта. Почему кто-то станет покупать у вас, а не у конкурентов?
      2. Сформулируйте позиционирование новой услуги. Как вы планируете выделиться на фоне конкурентов?

Обоснуйте, каким образом вы получите обратную связь от рынка сбыта, которая покажет, что боли целевой аудитории снимаются?

1. Как вы планируете продавать новый продукт и какие каналы дистрибуции планирует задействовать?
2. Сформулируйте карту путешествия покупателя: какие действия должен сделать покупатель до и после покупки нового продукта?
3. Сформулируйте портрет целевой аудитории: каковы их предпочтения и как они ведут себя на рынке?

В каких ситуациях потребители будут заинтересованы в приобретении нового продукта?

1. Какую стратегию ценообразования следует использовать? Нужны ли дополнительные скидки для формирования спроса?
2. Перечислите, какие маркетинговые усилия потребуются для поддержки продаж:
   1. Брендинг: каким образом вы планируете донести до потребителей свои обещания решить их проблемы
   2. Спрос: какие рекламные программы потребуются для формирования обращений в вашу компанию

Удовлетворение спроса: какой персонал и какие маркетинговые инструменты будут нужны, чтобы конвертировать обращения в продажи

1. Внутренний маркетинг: как персонал компании будет вовлечен в реализацию новых задач, связанных с выводом продукта на рынок

1. Бюджет на реализацию плана выхода на рынок и ключевые показатели эффективности, способные показать успех проекта

Заключение

После завершения всех этапов создания плана выхода на рынок, ваши решения о будущем будет основываться на прочном фундаменте информации в сочетании с вашей компетенцией и опытом.

© Блог о маркетинге ActualMarketing

[mailpoet_form id=”1″]

Несмотря на меры поддержки, которые государство в России пытается оказывать малому и среднему бизнесу, число предпринимателей, уезжающих из нашей страны за рубеж, стабильно растет. Так, согласно исследованию Boston Consulting Group, в котором участвовали 24 тысячи респондентов, за границей хотят работать 50% российских ученых, 52% топ-менеджеров, 54% специалистов в области IT, 49% инженеров, 46% врачей. При этом 65% желающих уехать — это люди «цифровых» профессий. Средний возраст — до 30 лет.

Почему же заграница так манит отечественную интеллектуальную элиту и предпринимателей? Начать стоит с того, что в России действительно нелегко делать стартапы. Так, исследование «Стартап-барометр 2018», проведенное совместно ФРИИ, Ernst & Young и венчурным инвестором Алексеем Соловьевым, фиксирует одну из ключевых проблем — финансирование проекта. Например, в Кремниевой долине, Лос-Анджелесе, Бостоне и Сиэтле число зарабатывающих стартапов, которые привлекли венчурные инвестиции, составляет почти 100%.

В России же, как отмечают специалисты, 71% компаний основаны на собственные средства и не финансируются инвесторами, при этом развитие проекта не особо влияет на ситуацию с деньгами: главным источником финансирования у 40% остаются начальные вложения, 33% развиваются за счет выручки.

Вообще с выручкой дела обстоят неважно: у 30% стартапов пока нет доходов, у 23% они составляют миллион рублей в год и меньше, и всего 19% зарабатывают до 10 миллионов.

Опыт, связанный с провалом проекта, есть у 63% фаундеров. По словам Антона Устименко, руководителя группы по оказанию услуг компаниям сектора связи, медиа и технологий в СНГ Ernst & Young, рост российских предпринимателей ограничивает отсутствие четкого ориентира на венчурное финансирование.

А как сами предприниматели, планирующие экспансию, объясняют свои намерения, каким представляется им будущее за рубежом и какими инсайтами могут поделиться бизнесмены, успешно сделавшие не один проект за границей?

1. Мы хотим «дешево» потестировать языковые рынки

Александр Антонов, основатель онлайн-сервиса для изучения английского языка Puzzle English

«Мы решили выходить за границу, так как хотим зарабатывать не только в России, но и на других рынках и получать выручку не только в рублях».

Сложно говорить, какой рынок мы рассматриваем как привлекательный, потому что пока не знаем реальных статистических данных. Мы хотим «дешево» потестировать все более-менее крупные языковые рынки, узнать, сколько стоит на них регистрация, какие конверсии в активацию и в оплату. Все рынки, на которых цифры будут благоприятными, будем рассматривать как привлекательные. Когда выберем один-два приоритетных, начнем наращивать пользовательскую базу и тратить маркетинговые бюджеты. Первые полгода-год экономика на них будет планово убыточной, затем будем выводить рынок на самоокупаемость.

План «экспансии» такой: сначала будем тестировать рынок, потом набирать начальную пользовательскую базу, затем — наем локальных сотрудников, после — более глубокая адаптация платформы под конкретный рынок.

Преимуществами, которые помогут выйти нам на новый рынок, мы считаем качественный и разнообразный контент, различные виды тренировок, позволяющие учить язык, модерируемый словарь пользователя.

Конечно, проблемы будут возникать, предвидеть, какие именно, невозможно. Но никаких чужих сценариев «экспансии» мы использовать не собираемся: будем учиться на собственных ошибках. Планируем, что вывод сервиса на зарубежный рынок займет около года.

2. Мы планируем выйти на рынок Китая

Сергей Дорошенко, основатель образовательного холдинга JJ (сети «Маленький Моцарт» и STAR studio)

«Объем инвестиций в новые разработки и технологии в Китае зашкаливает. При этом у китайцев есть запрос на развитие креативности, а у нас есть методика развития творческих способностей»

Мы считаем, что Китай очень привлекательный и перспективный для нас рынок. Спрос в этой стране растет невероятными темпами, страна вышла из тени и заняла в глобальном мире активную позицию. Темпы развития сетей в Китае несопоставимы с нашими. Если сравнить Москву и Шеньжень, то Москва — медленный город. Китайские венчурные фонды и бизнес-ангелы активно инвестируют в стартапы, проявляя интерес к новым трендам. Но при этом китайцы не считают себя креативными, и у них есть запрос на развитие креативности у детей. А у нас есть методика развития творческих способностей ребенка через музыку.

Мы планируем выйти на китайский рынок в перспективе ближайших года-двух лет и уже ведем предварительные консультации. Китайский рынок интересный, но специфичный. Выйти на азиатский рынок с нашей картиной мира и пониманием бизнеса — высокорискованный эксперимент. Поэтому прежде всего нам надо найти правильного партнера — либо опытного инвестора здесь, либо, что предпочтительнее, китайского партнера. Нам нужен проводник по неизвестной местности. Там есть маячки, но вы их не понимаете, но есть человек, который точно определяет значения неочевидных сигналов, ориентируется, куда идти можно, а куда нет. Креативить можно в любой ситуации, но пробы и ошибки требуют времени, поэтому лучше иметь партнера, который знает территорию. Союз с правильным партнером точно увеличивает шансы на успех в Китае.

Следующий шаг — качественное исследование рынка Китая, чтобы определить востребованность нашего продукта и точку входа, откуда мы начнем путь. Нам также очень важно создать китайскую команду — опытную и мотивированную. Но при этом необходимо защитить наши интеллектуальные права на продукт, на наши методики развития детей.

Мы уверены в нашем продукте. Музыка — один из самых сложных видов человеческой деятельности, именно поэтому высок ее развивающий эффект. Вовлекая детей в музыку через игры, мы комплексно развиваем их способности, задействуем основные каналы восприятия информации. Наши занятия доступны детям с 2 лет, и мы сейчас работаем над методикой развития годовалых деток.

Наш основной риск — это ограничение роста. У нас работают квалифицированные специалисты, которых мы не только тщательно отбираем, но и обучаем в течение месяца. Однако китайцы — музыкальная нация, надеюсь, что это поможет нам не терять темпов роста. Веру в успех нам дают и результаты российских проектов, которые уже вышли на китайский рынок. «Додо Пицца» Андрея Прохоровича и Babystep.tv Айнара Абдрахманова уже завоевали сердца китайцев, нам есть у кого перенять опыт.

3. США — перспективное направление для нас
Аркадий Мешковский, основатель сервиса по аренде вещей Rentmania

«Просто нереально построить глобальную интернет-компанию из России. Москва — отличный город для тестирования и прототипирования сервисов, но в РФ нет достаточного финансирования».

Мы долго обсуждали, какой рынок за пределами России будет нашим первым зарубежным, и решили, что это будут США, несмотря на дороговизну в освоении и высокую конкуренцию. Мы решили, что для нас это будет high risk — high reward (большой риск — большая награда). Уже сейчас мы выходим на американский рынок и находимся в Калифорнии. Мы планируем адаптировать продукт и локализовать местные партнерства (платежи, страхование, доставка), затем включить маркетинг и начать получать транзакции. Далее с этим трекшеном хотим получить местные инвестиции от бизнес-ангелов на дальнейшее развитие в США.

Считаем перспективным направлением для «экспансии» в Штаты рынок автодомов. В Лос-Анджелесе он является крупнейшим, но конкуренция в нем пока не такая сильная. Мы планируем «выехать» за счет продуктовых и интерфейсных фич, заточенных на поколение, родившееся в конце 1980-х-середине 1990-х годов.

Основной риск видим в том, мы пока одной ногой еще в Европе, а другой — в США и в этой связи основной риск привлечения капитала, так как американские инвесторы привыкли вкладывать только в тех фаундеров, которые живут со своими семьями и работают в США.

Главный ориентир для нас — компания Airbnb, ведь это один и тот же сервис во всем мире, различающийся только языками. Собственно, это мы хотим поставить здесь на рельсы и далее масштабировать путем подключения других городов. Конечно, мы понимаем, что у Airbnb один монопродукт — жилье, а у нас еще различные категории, но мы знаем, что с этим делать.

На получение первой выручки обычно уходит несколько месяцев, но гораздо сложнее и дольше идет процесс принятия решения об экспансии внутри стартапа с его акционерами и основателями. Созревание решения может отнять годы, так как это в первую очередь отвлечение ресурсов, высокий риск и лишние затраты. Поэтому большинство наших стартапов просто не рискуют и дальше сидят на локальном рынке.

4. Для того, что мы делаем, в США рынок больше

Евгений Протасенко, CEO компании HPC Hub
«Я предпочитаю вложить больше усилий, но интегрироваться в среду, которая мне понятнее и больше соответствует моим ценностям».

Мы занимаемся предоставлением в аренду облачных суперкомпьютеров, и могу сказать: рынок для того, что я делаю, в России значительно меньше, чем, например, в США. У нас меньше небольших и средних компаний, которые всерьез заняты инновациями и нуждаются в HPC-мощностях (суперкомпьютерных мощностях). Если сравнивать бизнес в России и США, то главное отличие, когда ты стартуешь, чисто количественное. Больше клиентов, больше партнеров, больше инвесторов, большая фрагментация большинства рынков, но и больше конкуренция.

Другой вопрос, почему данное отличие вообще возникло. И это вопрос уже больше исторический и политический. Мое мнение, что набившие оскомину «развитые институты» действительно являются решающим фактором. В США юридически и технически проще подписать первые инвестиции. Есть понятные всем общие правила, которые работают, снижая системные риски.

Но есть и особенности: с первого дня нужен legal counsel (юридический консультант).

Юридические вопросы в Штатах — это достаточно серьезно. Если правоприменение нормально отлажено и договор во всей его полноте, как задумано сторонами, работает и будет основой разбирательства в суде, случись что, то имеет смысл вложить в этот договор некоторые усилия.

Вообще же полезно посмотреть, как оно устроено в разных странах — появляется возможность объективного сопоставления. При этом для глобального IT-бизнеса может быть целесообразно держать отдельные процессы в России, например, R&D. Если собираешься делать бизнес за границей, для технологических проектов крайне полезно воспользоваться акселераторами, которые заточены на то, чтобы облегчить выход в рынок, в том числе проектам с международными корнями.

Не могу сказать, что есть какие-то сложности в плане «свои-чужие». В Калифорнии, если ты работаешь в технологической сфере, чуть ли не большая часть твоих контактов будет с иммигрантами первого поколения. Эта среда очень толерантна к первичному происхождению. Но, чтобы нормально работать, ты должен быть в эту среду нормально интегрирован. Если к тебе нет вопросов с точки зрения того, как ты делаешь бизнес, всем безразлично, откуда ты приехал.

Могу сказать, что в России свои барьеры и свои рабочие подходы, которые адаптированы к этим барьерам. Сколько и кому нужно вложить усилий, чтобы эти подходы успешно реализовать, зависит от соответствия твоих личных, скажем так, талантов, особенностям деловой среды, в которой ты работаешь. Кому-то проще и интереснее в РФ, мне лично некоторые аспекты деловой среды не нравятся. Но это просто проекция моих личных вкусов и обстоятельств.

5. Российский рынок очень лояльный

Дмитрий Симоненко, основатель Plesk, Parallels, Euratech Robotics, Innalabs, Petroglyph

«Я половину жизни прожил за границей, но теперь вернулся. Физически мне здесь хорошо».

Драйвер капитализма — улучшение производительности. И как следствие — специализация. В современном мире с развитыми технологиями коммуникаций и инфраструктурой понятие «заграница» стерлось, а специализации сформировались на уровне стран: в их основе особенности людей, климата, экологии. Например, итальянцы — гениальные дизайнеры. Немцов трудно превзойти в крупноузловой механике. В отдельно взятой стране сложно развивать все, и каждая страна в наши дни интегрирована в глобальное пространство.

Сегодня сложно сделать мощный бизнес без ориентирования на заграницу, поэтому российским предпринимателям интересны все рынки. Каждый реагирует на твой продукт по-своему. На любом рынке мира есть свои тонкости и о них трудно узнать заранее. Мир развивается, всегда появляется что-то новое, и, выходя на незнакомый рынок, ты получаешь обратные связи, которые дают тебе новые идеи и помогают найти новые продукты. Очень редко бывает, что компания делает один и тот же продукт годами. Как правило, появляются сопутствующие или совсем новые продукты — это результат освоения рынка. Это открытия, благодаря которым ты растешь, учишься, узнаешь мир, испытываешь радость познания.

Хотя с 1999 года я запустил или был сооснователем нескольких бизнес-проектов (Plesk, Parallels, Innalabs, Euratech Robotics) на разных рынках мира, каждый новый опыт преподносит сюрпризы. Сегодня мы с моим партнером Антоном Супруном выводим на европейский рынок новый российский бренд Petroglyph®. Наш продукт — кристально чистая вода из недр предгорий Чергинского хребта (Алтай). И нам надо решить интересную логистическую задачу в Германии для того, чтобы залить в возвращенные из отелей и ресторанов бутылки воду с Алтая.

Так реальность всегда корректирует изначальные планы. В каждой из стран, где я работал — США, Китай, Ирландия — есть свои плюсы и минусы. В России больше персональных отношений и меньше формальностей. В Америке глубоко поговорить о жизни с людьми невозможно — заботы и интересы крутятся вокруг меркантильных финансовых дел. В Ирландии окружающих интересует твоя личность, но у них все равно свои традиции и уклад жизни.

Существуют культурные и политические специфики. Менталитет людей в разных странах разный — сложно сразу понять, как люди мыслят, живут, функционируют, понимание приходит с опытом.

Российский рынок очень лояльный и добрый, ты можешь накосячить, но тебя простят дома и дадут шанс. У нас хорошо начинать. Большие рынки менее щадящие, и бизнес там — лотерея: если накосячил, сделал плохой продукт или получил негативный отзыв, то выкарабкаться из этого будет сложно.

Выход на новые рынки — это всегда эксперимент: то, что сработало здесь, там может не сработать. Выводя российский бизнес за рубеж, нужно готовиться к разным рискам, но не стоит думать, что ты начинаешь все с нуля: техническая база, команда, набитые шишки и опыт, — этот запас прочности у проекта уже есть. Да, маркетинг на новом рынке придется отстраивать заново: чем более зависим продукт от культуры, тем сложнее его локализовать. Придется проверять адекватность продукта потребностям, разбираться, почему люди что-то покупают, какие у них ценности. Но это совсем не значит, что вкладывать в бизнес за рубежом придется больше: вероятно, вы найдете такой вариант предложения продукта, который будет вирусно распространяться, и для запуска массового спроса достаточно окажется одной публикации в Financial Times.

Не стоит идти на поводу у внешних факторов. Несмотря на все политические коллизии, то обстоятельство, что я русский, мне только помогало. Нас уважают и чуть боятся — они очарованы мифом о нашей дикости и силе. Возможно, какие-то сделки я потерял, но мне об этом не сказали. Были бы у меня другие возможности, если бы я был местным, вероятно, но я не местный и их не увидел. Зато мой подход новичка давал мне преимущества, я видел нюансы, новые ниши, которых не замечал зашоренный глаз местного жителя.

Основатели бизнесов идут своим путем — это их путь. Те, кто много заработал, перед этим много потерял, но, когда пропадает боль потери, вырастают крылья. Как бы страшно ни было, надо идти за своим сердцем и не врать себе: не поддаваться конъюнктуре, не следовать за насажденными внешним миром целями. Я ни разу н