Бизнес план в управлении изменениями
Управление бизнес планированием
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО «Акса» Корчагин Юлиан Андриянович. Связаться с автором
 |
Вернуться назад на Управление бизнесом
Для успешной организации бизнес-планирования в коммерческой организации необходимо наличие четырех обязательных условий (компонентов), которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса бизнес-планирования коммерческой организации.
Во-первых, коммерческая организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированы, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и исполнения бизнес-плана образует аналитический блок (или компонент) процесса финансового планирования.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия и внешняя информация.
Основой информационного блока (компонента) процесса бизнес-планирования являются:
1) экономическая информация (прогноз процентных ставок, прогноз темпов инфляции и т. д.);
2) учетная информация (информация бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, приложения к балансу) и управленческого учета);
3) сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация;
4) политическая информация и т. д.
Кроме того, функционирование системы бизнес-планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся законы, указы Президента РФ, послания Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и др.
В-третьих, процесс бизнес-планирования всегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок процесса. Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль и анализ бизнес-плана коммерческой организации, совокупность структурных подразделений, которые ответственны за исполнение бизнес-плана.
В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации. Программно-технические средства, используемые в процессе финансового планирования и контроля, составляют программно-технический блок системы финансового планирования.
Бизнес-планирование – это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением.
Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:
1) подготовительную стадию;
2) стадию разработки бизнес-плана;
3) стадию продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности;
4) стадию реализации бизнес-плана.
Ключевыми моментом подготовительной стадии бизнес-планирования является формирование перспективной бизнес-идеи. Бизнес-идея – это идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономического решения и др.
Источниками новых идей могут быть:
1) отзыв потребителей;
2) продукция, выпускаемая конкурентами;
3) мнение работников отдела маркетинга;
4) публикации федерального правительства о патентах;
5) проводимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
Презентация бизнес-плана – это краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальными партнерами. Компания и ее продукция, рынок – клиенты и конкуренты, маркетинговая стратегия, первоочередные финансовые задачи, команда, которая будет осуществлять этот план (ключевой управленческий персонал), необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены, размер, условия и сроки реализации инвестиции – это перечень основных освещаемых вопросов на презентации бизнес-проекта.
Для повышения эффективности презентации копию бизнес-плана потенциальным инвесторам и партнерам высылают заранее, чтобы они имели возможность прочесть его до начала переговоров. Во время презентации необходимо использовать наглядный материал (образцы продукции, фотографии, графики, схемы и т. д.). Презентация должна проходить в форме диалога, а не лекции. Лучше, если презентацию проводит лично руководитель предприятия с привлечением специалистов.
Презентация предшествует началу переговоров с потенциальными инвесторами и партнерами по реализации бизнес-проекта. В ходе переговоров происходит согласования условий и оформление договорных отношений. По результатам переговоров вносятся соответствующие коррективы в бизнес-план. Началу переговоров с инвесторами предшествует этап аудита бизнес-плана.
Процедура аудита бизнес-плана внешними инвесторами проводится по определенной схеме, включающей, как правило, шесть этапов:
1) оценку характеристик компании-заявителя, анализ отрасли его деятельности. Прежде всего, устанавливается, относится ли отрасль, где этот проект будет реализовываться, к числу приоритетных для инвестора. Далее определяется положение фирмы-просителя на фоне своей отрасли;
2) анализ условий инвестиционного соглашения (форму заимствования и возврата кредита, залог, гарантию возврата кредитных средств);
3) анализ последнего баланса (определение степени финансовой устойчивости и ликвидности, оценку активов и обязательств, проверку достаточности собственного оборотного капитала, расчет уровня коэффициента покрытия). Обязательно определяется соотношение «заемный капитал – собственный капитал». В мировой практике обычно избегают давать средства фирмам, у которых это соотношение превысило 4, а если фирма небольшая, то и при величине данного показателя, равной 3;
4) оценку руководящей команды компании-заявителя;
5) выявление особенностей проекта;
6) общий анализ бизнес-плана.
Только после завершения работы по пяти первым этапам и получения вывода о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта переходят к шестому этапу – общему глубокому изучению бизнес-плана. Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.
Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство.
Реализовать бизнес-план – означает выполнить все рабочие задачи в фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.
Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи:
1) определение типа рабочих задач в фирме и вне ее;
2) определение логической последовательности событий в рабочих задачах;
3) подготовку графика реализации задач;
4) определение ресурсов для решения задач;
5) подготовку бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование бизнес-плана;
6) документирование всех данных реализации бизнес-проекта.
Таким образом, план реализации содержит график, объединяющий в последовательную схему действий различные стадии реализации бизнес-плана:
1) финансовое планирование;
2) организационное оформление;
3) приобретение и передачу технологий;
4) подготовку заявочных документов;
5) представление предложений;
6) переговоры и заключение контрактов;
7) приобретение земли;
8) строительные работы;
9) установку оборудования;
10) закупку материалов и сырья;
11) пред производственный маркетинг;
12) обучение и назначение на должность;
13) запуск и начало производства;
14) поддержание и развитие производства.
Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.
Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:
1) гибкости, означающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;
2) непрерывности, предусматривающей скользящий характер планирования;
3) коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);
4) интерактивности, подразумевающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;
5) многовариантности, предусматривающей выбор наилучшего из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;
6) участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;
7) адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.
Управление предприятием
Оперативное управление
Управление персоналом
Управленческие решения
Инновационное управление
Информационное управление
Корпоративное управление
Назад | | Вверх
Современный мир меняется очень быстро. Ежедневно появляются новые технологии, новые способы передачи информации и коммуникаций, меняется демографическая ситуация, меняется структура потребительского спроса. Одни изменения порождают другие – и так с все возрастающей скоростью. С одной стороны часть этих изменений упрощает ведение бизнеса (Вы можете мгновенно связаться с человеком, находящимся в практически в любой точке мира, быстро найти интересующую Вас информацию). С другой стороны некоторые из этих изменений усложняют его (если Вы – производитель, то изменения в технологиях у конкурентов, быстрые изменения потребительского спроса могут быстро Вас разорить).
Контролировать процесс изменений, которые происходят во всем мире Вам, конечно, не удастся. И предвидеть их, если Вы не медиум, Вам также не дано. Однако, Вам под силу самим создавать выгодные для своего бизнеса изменения, и управлять ими.
Чтобы это сделать, Вам нужно:
- Развивать способность свою и своих сотрудников видеть новые благоприятные возможности, и использовать их с выгодой для компании.
- Развивать способность видеть вероятность наступления неблагоприятных изменений и сводить к минимуму их последствия.
- Придумывать инновации и создавать самим новые благоприятные возможности для компании.
Чтобы развить в компании стратегическое управление, Вы можете действовать согласно следующему плану:
- определить, существует ли в Вашей компании система стратегического управления, и в какой мере она развита;
- подчинить тактические управленческие действия достижению глобальной цели;
- развить в компании культуру стратегического мышления, то есть мышления, направленного на цели (основанного на прогнозе будущего);
- постоянно применять методы стратегического управления;
- вовлечь максимальное число сотрудников компании в этот процесс и главное в процесс создания инноваций.
Рассмотрим пошагово осуществление этого плана.
Этап 1
Определим насколько в Вашей компании развита система стратегического управления (обратитесь для этого к нам, либо сделайте это сами).
Для этого рассмотрим 4 стадии развития стратегического мышления в компаниях, характеристика которых представлена в таблице 1.
Таблица 1. Стадии развития стратегического мышления в компаниях
№ | Стадия 1 | Стадия 2 | Стадия 3 | Стадия 4 |
1 | Финансовое планирование | Долгосрочное планирование | Планирование, ориентированное на изменения внешней среды | Стратегическое управление |
2 | Реализация бюджета | Предвидение будущего | Предвидение будущего | Создание будущего |
3 | Годовая перспектива деятельности компании, сконцентрированной на разработке и реализации годового бюджета | Годовой бюджет и финансовые планы на несколько лет | Годовой бюджет и финансовые планы на несколько лет | Годовой бюджет и финансовые планы на несколько лет |
4 | Нет попыток предвидения изменений | Попытки предвидения изменений и приспособления к ним | Попытки предвидения изменений и приспособления к ним | Решения стратегические, направленные на предупреждение изменений в окружении или создание выгодных изменений |
5 | Не используются методы стратегического анализа | Не используются методы стратегического анализа | Использование методов стратегического анализа: SWOTанализ, метод точечной оценки, анализ цепочки создания стоимости, метод оценки портфеля, матрица McKinsey и т.д. | Использование методов стратегического анализа: SWOTанализ, метод точечной оценки, анализ цепочки создания стоимости, метод оценки портфеля, матрица McKinsey и т.д. |
6 | Оперативное распределение и перераспределение ресурсов | Оперативное распределение и перераспределение ресурсов | Динамичное распределение ресурсов с целью сосредоточиться на изменении стратегической позиции | Построена и исправно функционирует система управления компанией. Зрелая организационная культура |
Этап 2
Формируем систему стратегического управления компанией.
Следует на постоянной основе начать выполнять 4 функции. При этом они должны будут выполняться качественно, регулярно и в определенном цикле:
1. Составление анализов и прогнозов (Мы можем составить для Вас такие прогнозы и научить их выполнять Ваших сотрудников):
- макроокружения – отношение населения, государства, потребителей к продукту компании;
- конкурентной позиции – насколько сильна компания по отношению к конкурентам в заданном секторе рынка;
- ресурсов компании;
- стратегической позиции компании и ее стратегического потенциала.
2. Стратегическое планирование. У компании должны быть определены (это Вы должны сделать самостоятельно, мы можем только предложить Вам условные примеры):
- миссия (для чего компания существует в мире, какую пользу приносит людям продукт компании);
- видение (какой компания будет в будущем при благоприятном стечении обстоятельств);
- стратегические цели;
- маркетинговые стратегии достижения стратегических целей;
- проекты достижения стратегических целей и графики их внедрения;
- финансовые планы (бюджеты по ресурсам на проекты и источникам этих ресурсов);
- финансовые планы компании на несколько лет и годовые бюджеты;
- инструменты контроля уровня достижения целей.
3. Управление компанией. Данная функция включает:
- планирование;
- организация выполнения;
- управление персоналом, лидерство;
- контроль выполнения.
4. Контроль достижения стратегических целей, выводы.
Этап 3
Подчинить тактические действия достижению глобальной цели.
Для того, чтобы это осуществить, глобальная цель компании должна быть проработана как крупный Проект – Проект с большой буквы, проект категории А. У него должны быть все признаки хорошо проработанного проекта, а именно:
- описаны обстоятельства или ситуация, в которых сформирована глобальная цель;
- сделан анализ ситуации – здесь очень удобен SWOT анализ (сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз);
- обозначены цели Проекта с показателями, их измеряющими;
- поставлены задачи;
- назначены лица, ответственные за исполнение задач;
- сроки исполнения;
- ресурсы для достижения.
Задачи этого Проекта должны стать проектами категории А для руководителей всех подразделений компании.
Этап 4
Развить у сотрудников компании стратегическое мышление.
Это самый важный пункт, после определения миссии и стратегических целей компании. Если его качественно проработать, то остальные задачи будут решаться намного легче.
Люди не любят перемен. Поэтому руководитель компании, внедряя стратегическое управление, попадает в сложную ситуацию. Ведь для того, чтобы создавать для своей компании будущее, а не гнаться в погоню за изменениями в окружении, в самой компании должны проводиться изменения. Сам руководитель должен быть «лидером перемен», как говорил Питер Друкер. Руководителю компании нужны реальные единомышленники и союзники. И, конечно же, ему не нужны сотрудники, которые будут мешать процессу и оказывать скрытое сопротивление.
Вам нужно, чтобы в компании было как можно больше сотрудников, которые мыслят стратегически и искренне разделяют Ваше видение и цели.
Итак, кто он такой, сотрудник, который Вам нужен? Это человек, который способен и обладает желанием:
- действовать осознанно, т.е. понимать, что и для чего он делает;
- принимать изменения и участвовать в их создании;
- видеть возможность, а не проблему;
- ставить цели и достигать их;
- решать проблемы, а не быть сторонним наблюдателем;
- учиться.
Исходя из этого проверьте критерии, по которым в Вашу компанию попадают новые сотрудники, и при необходимости измените их. Возможно, на поиск новых сотрудников, будет тратиться бóльше времени, но зато к Вам не будут попадать люди, которые могут помешать Вам развивать компанию.
Все сотрудники компании должны знать, для чего компания существует и какой Вы видите компанию в будущем. При этом миссия должна быть «от сердца», она не измеряется объемом продаж, прибыли или долей компании на рынке. Миссия должна быть такой, чтобы все люди, сотрудники и клиенты могли ее чувствовать. Всем людям приятно делать что-то хорошее. Искренняя миссия компании будет способствовать ее развитию и сделает для компании больше, чем все остальные пункты в данном плане. В случае если Ваша компания существует только для того, чтобы зарабатывать деньги, не придумывайте искусственную миссию, лучше пусть ее не будет вообще на этом этапе развития бизнеса.
После того, как Вы сформулировали миссию компании, нужно быть последовательными и действовать в соответствии с заданной миссией. Примером миссии может послужить миссия одного из банков Беларуси: «Помогать людям приумножать материальное и духовное богатство, а также способствовать установлению доброжелательных взаимоотношений между людьми». Его миссия проявляется не только на словах, но и на деле: сотрудники этого банка действительно очень хорошо обслуживают клиентов, вежливы и доброжелательны, и это способствует привлечению новых клиентов.
Далее, внедрите удобную и простую систему учета идей и инноваций и поощряйте сотрудников за это. Пусть не все идеи будут реализованы, но пусть все будут приняты и учтены. Ко всем идеям нужно относиться с уважением. А поощрение сотрудников должно быть нематериальным.
Важная рекомендация: поощряйте коллег строить между собой отношения по принципу взаимного «доверия и уважения» Ицхака Адизеса. Это не значит, что не надо проверять и контролировать исполнение задач. Это значит, что надо относиться к коллегам любого уровня должности с равным уважением и искренне демонстрировать им доверие. Ведь, если они у Вас работают, значит Вы им уже доверяете. А если сотрудник вызывает Ваше недоверие, лучше расстаться с ним. Ведь в атмосфере подозрительности и недоверия новые идеи не рождаются.
Этап 5
Применение методов стратегического управления.
Существуют специальные методы, которые позволяют увидеть проблему или ситуацию с разных сторон и облегчают процесс принятия решения. Вот некоторые из них: SWOT анализ, PEST анализ, метод точечной оценки, анализ цепочки создания стоимости, метод оценки портфеля, матрица McKinsey. Можно ввести такую культуру взаимодействия, когда все работники умственного труда не просто сообщают своему руководителю о возникших проблемах, но и предварительно анализируют сильные и слабые стороны, угрозы и возможности и, таким образом, сами предлагают варианты решения. Это будет способствовать развитию у сотрудников стратегического мышления, позволит сберечь время руководителей и улучшит качество решения задач. Но сначала сотрудники должны научиться применять эти методы. Они могут это делать самостоятельно – в Интернете достаточно информации – или можно организовать короткий семинар по развитию данного навыка (с удовольствием Вам в этом поможем).
Сотрудники должны сами хотеть создавать будущее компании, потому что заставить их это делать невозможно. Однако, если Вы последовательно будете выполнять указанные выше рекомендации по развитию стратегического мышления в компании, будете требовать от сотрудников умственного труда и анализа ситуаций, выработки предложений, постановки целей, то через некоторое время это произойдет само собой. Причиной будет то, что Вы создадите организационную культуру высокого уровня, в которой не будет места пассивным, инертным и не желающим мыслить сотрудникам. С кем-то нужно будет расстаться, кто-то уйдет сам. На их место придут другие. Это потребует от Вас и Ваших коллег большого труда, но приведет к качественным изменениям. Главное – это не торопиться, действовать спокойно, но последовательно.
Автор: Жанна Минучиц,
CEO «East & West Change Management»