Бизнес план в культурных учреждениях

Неискушенный
специалист может выразить по поводу
целесо­образности составления
бизнес-планов в социокультурной сфере.
Де­сять, пятнадцать лет назад этому
трудно было бы возразить. Но сего­дня
времена изменились. Учреждения культуры
стали частью системы рыночных
отношений, но пока с трудом осваивают
экономические отношения, уповая на
патернализм государства и могущество
своих учредителей.

Новая
система экономических отношений
нуждается в принятии не
только продуманных, но и пунктуально
просчитанных решений. Бизнес-план
— это инструмент развития учреждения
культуры, пере­стройки
сознания менеджеров и специалистов
культуры, которые еще недавно были
далекими от полноценной и самостоятельной
хозяйственной деятельности, а сегодня
ищут новые возможности не только для
выживания, но и развития.

Рассматривая
технологии работы с бизнес-планами, мы
созна­тельно не включаем в оборот
такие понятия, как коммерция и при­быль,
имея в виду государственные учреждения
культуры, числен­ность
которых в стране в разы превышает число
коммерческих учре­ждений
социокультурной направленности.

Государственные
учреждения культуры по закону не
занимают­ся
коммерческой, а только предпринимательской
деятельностью и по­лучают доход, но
не прибыль. Тем не менее, бизнес-план
является эф­фективным инструментом
развития государственных учреждений
культуры.

Он продуктивно
зарекомендовал себя и в условиях
модерниза­ции
учреждений культуры, на очередном этапе
их развития, и при разработке и реализации
совершенно новых предпринимательских
проектов
и видов услуг.

Преимущества
бизнес-планирования

Предпринимательство
для учреждений культуры
не новое явление, однако первые пробы
в предпринимательской деятельно­сти
закончились, и наступил этап трезвого
и тщательного расчета и умения точно
выверить свое будущее. Разработка
бизнес-плана помо­гает:

• определить уровень
  жизнеспособности и будущей устойчиво­сти
  учреждения культуры, снижает риск в
  предпринимательской дея­тельности;

• детализирует
  содержание и перспективы работы
  учреждения, выявляет дополнительные
  индикаторы в системе результативности;

• обогащает опытом
  планирования, развивает перспективное
  мышление менеджеров и специалистов
  культуры, формирует деловую организационную
  среду;

• мотивирует
интерес потенциальных инвесторов.

Бизнес-план
учреждения культуры — явление достаточно
новое и
необычное, что заставляет бизнесменов
и предпринимателей внима­тельно
присмотреться к нему и поискать выгодные
для себя ниши вложения инвестиционного
капитала. Именно поэтому добротно
раз­работанный бизнес-план является
предметом деловых переговоров с
возможными инвесторами.

Внешняя нацеленность
бизнес-плана превращает продукты
культуры в своего рода товар, продажа
которого должна принести максимально
возможный выигрыш. Бизнес-план, как и
стратегический план
организации, рассчитывается на 3-5 лет,
иногда больше. Между бизнес-планом
и стратегическим планом существуют ряд
различий:

• бизнес-план
  включает не весь комплекс задач
  учреждения, а только
  одну из них, ту, которая связана с
  созданием и развитием ново­го
  направления в работе. Бизнес-план
  ориентирован только на разви­тие, в
  то время как стратегический план может
  включать другие типы стратегий
  учреждения;

• стратегические
  планы по мере выполнения очередного
  этапа анализируются и корректируются
  или даже пересматриваются. Биз­нес-план
  имеет четко очерченные временные рамки,
  по истечении ко­торых цели и задачи
  должны быть выполнены (например,
  произведено компьютерное
  переоснащение и модернизация системы
  звуковоспро­изводящей и светопроекционной
  техники). Следовательно, бизнес-план,
  по своей сути, менее похож на стратегический
  план и больше напоминает проект, с его
  конкретной проработкой и самодостаточно­стью.

Технологии
разработки бизнес-плана

Неким
аналогом бизнес-планирования является
известный в отечественной
экономике метод, называемый
— технико-экономическое обоснование
(ТЭО).
Технико-экономическое обоснование —
это специфический
плановый документ, раскрывающий
производственно-технические
аспекты проекта, в то время как бизнес-план
включает производственные, финансовые,
технические проработки, обуслов­ленные
внутренними и внешними факторами
рыночной деятельности учреждения
культуры.

Если еще несколько
лет назад, в отсутствие конкурентной
сре­ды, успешно реализовывать различные
предпринимательские проекты и заниматься
ими было достаточно легко, а успех
бизнеса в большей степени зависел от
наличия связей в определенных кругах
и размера стартового капитала, то сегодня
организация бизнеса требует систем­ного
и профессионального подхода.

Разработка
бизнес-плана является ответственным и
важным пе­риодом
для менеджмента и специалистов, поскольку
именно здесь они должны
увидеть перспективы и сложности, с
которыми может столк­нуться новый
проект. Написание бизнес-плана —
ответственный шаг, недооценивать который
нельзя.

Однако грамотно
разработать бизнес-план под силу далеко
не каждому руководителю, так как
бизнес-планирование, по своей сути,
включает в себя не только ТЭО, но и оценку
рисков и специальные маркетинговые
исследования, провести и интерпретировать
которые без профильных знаний невозможно.

Поэтому для
составления бизнес-плана лучше обратиться
к спе­циалистам.
Сегодня помощь предпринимателям в
данной области ока­зывает
масса фирм, профильной деятельностью
которых являются консалтинговые
услуги. Поскольку бизнес-план, как
финансовый до­кумент,
планирующий предпринимательскую
деятельность в опреде­ленном
периоде и устанавливающий показатели,
которые необходимо достичь за этот
период, следует исходить не только из
собственных желаний и потребностей, но
и учитывать реальные факторы: размеры
проекта; его мобильность и исключительную
особенность; специфич­ность отрасли;
предназначение бизнес-плана и многое
другое.

Кроме
того, нужно оценивать и согласовывать
целесообразность тех или иных разделов
бизнес-плана и, если есть необходимость,
до­бавлять
или исключать эти разделы бизнес-плана.

Разработка
бизнес-плана начинается с изучения
нормативно-правовой
базы и технологических документов о
предпринимательской деятельности,
определения цели бизнес-проекта,
исследования внут­ренних ресурсов и
внешних факторов, установления круга
потенци­альных участников проекта,
источников институционального
финан­сирования
и дополнительного инвестирования.

Содержание и
структура

Основу любого
бизнес-плана составляет технико-экономическое
обоснование проекта, разработанного в
виде единого документа на бумажном и
электрон­ном носителе, в структуру
которого включаются сле­дующие
подразделы:

1. общие сведения о
   проекте — это общий замысел, место
   раз­мещения,
   участники проекта, краткая характеристика
   сферы деятель­ности,
   анализ спроса-предложения, оценка
   емкости рынка, основные потребители
   продукции (услуг), основные конкуренты,
   обоснование региона размещения проекта
   с позиций конъюнктуры рынка, основ­ные
   параметры проекта: вид и номенклатура
   продукции (услуг); мощ­ность
   (объем услуг) учреждения;

2. спрос и предложение
   определяются объемом и структурой
   текущих
   потребностей и возможностей учреждения
   (общих и по ком­понентам); перспективной
   оценкой (общие тенденции и сегментация);
   прогнозом емкости и развития рынка в
   среднесрочной перспективе; оценкой
   конкурентной среды (круг основных
   конкурентов);

3. капитальные
   затраты представлены в виде сметы
   капиталь­ных (единовременных) затрат,
   необходимых для реализации проекта;

4. эксплуатационные
   затраты раскрывают смету эксплуатаци­онных
   (ежегодных) затрат с разбивкой по статьям
   затрат;

5. творческо-производственная
   программа показывает все виды продукции
   (услуг), которые планируется выпускать
   (предоставлять) в рамках рассматриваемого
   проекта, с указанием объемов производства
   и цен реализации;

6. финансирование
   проекта — это обоснование ценовых
   показателей в виде схемы финансирования
   проекта с описанием ТЭО, обос­нования
   инвестиций, кредита, источников получения
   заемных средств, условии их использования
   и погашения;

7)
оценка экономической целесообразности
реализации проекта осуществляется
на базе исходных данных, принятых для
экономиче­ской оценки проекта, расчетов
основных экономических показателей,
позволяющих раскрыть движение денежных
потоков, прогноз балан­са, целесообразность
реализации проекта.

Структура
бизнес-планов может иметь разную
конфигурацию, но типичный бизнес-план
состоит из следующих элементов:

• Миссия или видение
  учреждения.

• Информация об
  отрасли и рынке.

• Данные о партнерах.

• Информация о
  численности персонала и описание
  должностей.

• Финансовая
  информация, показывающая источники и
  направ­ления
  использования инвестиций и будущей
  прибыли или доходов.

• План производства
  продуктов и услуг, включая творческие
  планы и графики производства культурных
  продуктов.

• Описание политики
  учреждения по предоставлению бесплат­ных
  культурных услуг незащищенным категориям
  населения.

• Юридические
  вопросы (лицензии, налоги, законодательные
  льготы и ограничения).

• Критические риски
  проекта.

Для того чтобы
сэкономить время потенциальных
разработчи­ков бизнес-плана на поиски
литературы по методике его составления,
сформулируем уже апробированные
конкретные советы6
и рекомен­дации по разработке таких
планов.

Резюме

• Объем резюме — не
  более 3 страниц.

• Резюме — важнейшая
  часть бизнес-плана, именно она должна
  привлечь внимание инвесторов.

• К составлению
  резюме приступают после того, как
  бизнес-план разработан.

• Резюмируйте что,
  как, почему и где будет рёализовываться.

Описание бизнеса

• Указывается
  название учреждения.

• Излагается история
  отрасли и учреждения (если имеется).

• Четко описывается
  потенциал нового проекта/учреждения.

• Выделяются все
уникальные и отличительные черты
проекта/учреждения.

Маркетинговая
часть

• Необходимо
  убедить инвесторов в том, что прогноз
  сбыта и конкурентной
  борьбы будет выполнен.

• Используйте данные
  маркетинговых исследований (со ссыл­ками
  на авторов).

• Определите целевой
  рынок, позицию учреждения на рынке и

его долю рынка.

• Оцените всех
  конкурентов и объясните, «как» и
  «почему» вы будете лучшими, чем
  они.

• Укажите все
  рыночные источники, необходимые для
  работы в

избранном сегменте
рынка.

• Опишите
  ценовую стратегию: цена должна позволить
  проник­нуть
  на рынок, удержать его и принести доход
  и прибыль. «Низшая» цена еще не
  значит «лучшая».

• Приведите планы
  рекламной кампании с оценками
  соответст­вующих
  затрат. Рекламная стратегия должна
  соответствовать ценовой.

Исследования,
дизайн, разработка

• Опишите масштабы
и затраты на необходимые исследования,
тесты или развитие.

• Покажите, что
уже сделано (прототип, сценическая
обкатка, первые
версии).

• Укажите,
какой и чьей помощью вы воспользовались
(в исследовательской
или технологической области).

Производство

• Оцените
преимущества вашего расположения
(районирование,

уровень оплаты
труда).

• Опишите необходимость
  в средствах транспортировки худо­жественных
  коллективов и исполнителей, технических
  средств.

• Объясните, насколько
  близко от вас находятся потребители
  культурных продуктов и услуг.

• Упомяните о
  доступности творческих деятелей,
  знаменитостей культуры и искусства
  вашему учреждению культуры.

• Приведите оценки
  производственных затрат. Не допускайте
  недооценки своих расходов.

• Перечислите
  потребности производства в помещениях
  (сцена, помещения для кружковой работы,
  любительских объединений, танц­зал,
  бассейн, спортзал, конференц-зал и т.д.)
  и техническом оборудо­вании (музыкальные
  инструменты, звуковая, световая,
  компьютерная техника).

Менеджмент

• Представьте
резюме всех ключевых руководителей
учреждения.

• Детально
  опишите организационно-правовую форму
  учрежде­ния
  (физическое или юридическое лицо,
  партнерство, корпорация).

• Опишите,
  какую помощь оказывают губернатор,
  глава адми­нистрации,
  отдел, управление культуры.

• Приведите информацию
  об оплате труда каждого работника (в
  том числе конкретные суммы).

Описание рисков

• Перечислите
  инвесторам потенциальные риски (а не
  они вам).

• Оценка возможности
  снижения цен конкурентами.

• Описание
  неблагоприятных тенденций в отрасли
  в целом.

• Вероятность
  повышения сметы затрат на разработку
  или про­изводство.

• Возможности фиаско
  в выполнении прогнозов реализации
  культурных продуктов и услуг.

• Возможности
  отставания от графика развития
  производства продуктов культуры.

• Возможности
  превышения затрат на разработку и
  внедрение новых социокультурных
  технологий, необходимых для поддержания
  конкурентоспособности.

• Альтернативные
  варианты действия.

Финансовый
раздел

• Укажите потребность
  в денежных средствах.

• Опишите источники
  получения средств и направления их
  ис­пользования.

• Представьте
  бюджет.

• Разбейте
  финансирование на стадии, которые
  позволят инве­сторам оценить прогресс
  вашего учреждения на разных этапах
  разви­тия.

План работы

• Приведите
график окончания каждой стадии проекта,
наглядно представляющий взаимосвязанность
событий, и предельные сроки его выполнения.

Экспертиза,
риски, маркетинг

Экспертиза
бизнес-плана и включенных в него проектов
чаще всего влечет за собой доработку
проекта, а при необходимости
может быть проведен либо аудит отдельных
разделов рассматриваемого проекта,
либо осуществлена комплексная проверка
бизнес-плана. Результатом данной
процедуры становятся два сценария, в
рамках которых исследуемый проект будет
развиваться в дальнейшем в позитивном
направлении, а возможно и в противоположном.

Первый сценарий
заключается в передачи проекта с
замечания­ми аудитора компании,
которая первоначально разработала
данный проект. В данном сценарии аудитор
лишь указывает на те недоработ­ки и
неточности, которые допущены в
бизнес-плане.

Второй сценарий
подразумевает не только поиск и
фиксирова­ние неточностей и ошибок
проекта. Его главной задачей является
ис­правление ошибок, допущенных
первоначальным изготовителем
биз­нес-плана, и приведение структуры
данного финансового документа в то
состояние,
которое будет соответствовать жестким
требованиям предполагаемого инвестора.

Определенная часть
учреждений культуры, по разным причи­нам,
некорректно определяет свою маркетинговую
политику, что при­водит либо к падению
рентабельности их деятельности, либо
к полной потере
не только конкурентоспособности
продуктов и услуг, но и по­требности
у населения.

В данных ситуациях
менеджерам и специалистам необходимо
обратиться к технологиям антикризисного
маркетинга — в короткие сроки
переформулировать направленность
работы и, с учетом имею­щихся ресурсов
учреждения, наметить конкретные шаги
по выводу его из кризисной ситуации.

Для минимизации
рисков необходимо предусмотреть комплекс
демпфирующих механизмов; на начальной
инвестиционной стадии; стадии реализации
проекта; стадии эксплуатации.

Описание потенциальных
рисков и способов их минимизации, как
правило, вызывает у инвесторов больше
доверия к бизнес-плану.

Контрольные вопросы
и задания

1. Какие преимущества
   дает бизнес-план?

2. Технологии
   разработки бизнес-плана.

3. Структура и
   содержание бизнес-плана.

4. Экспертиза
   бизнес-плана.

5. Риски