Бизнес план системы управления проектом
До сих пор среди руководителей организаций часто бытует мнение, что система управления проектами (далее – СУП или Система) – это программное обеспечение, автоматизирующее процессы управления проектами, которыми как правило, являются процессы календарно-ресурсного планирования.
На самом же деле, в обновленной трактовке, указанной в своде знаний PMI PMBoK (4-th edition) [1], СУП – это совокупность процессов, инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур для управления проектом.
Вместе с этим, стоит обратить внимание на то, что проектная методология представляет собой трехуровневую структуру “ПРОДУКТ – БИЗНЕС — СТРАТЕГИЯ”:
1-й уровень (ПРОДУКТ) – управление проектами;
2-й уровень (БИЗНЕС) – управление программами;
3- й уровень (СТРАТЕГИЯ) – управление портфелем проектов.
Причем, уровень ПРОДУКТ (Управление проектами) является базовым уровнем, отправной точкой, для построения остальных уровней – БИЗНЕС и СТРАТЕГИЯ (см. Рисунок 1).
Рисунок 1 – Трехуровневая структура проектной методологии
Зачем организации СУП и проектная деятельность?
Система управления проектами позволяет эффективно выполнять проекты, приводящие к качественным изменениям внутри организаций, что в свою очередь позволяет организациям получать новые конкурентные преимущества.
В качестве примеров таких проектов можно привести строительство инфраструктуры, выход на IPO, вывод на рынок нового продукта или услуги и т.д.
Ценность системы управления проектами особенно высока на этапе роста организации, когда она уже имеет опыт работы на локальном рынке и пытается перенести уже опробированную бизнес-модель на республиканский или международный рынок. В это время организации реализуют масштабные программы развития, состоящие из десятка проектов.
Ключевые элементы Системы Управления Проектами
Существует множество интерпретаций состава элементов СУП. Из этого множества к ключевым элементам устойчивой системы, можно отнести следующие (см. Рисунок 2):
— Методологический;
— Организационный;
— Программно-технический;
— Мотивационный.
Рисунок 2 – Ключевые элементы устойчивой системы управления проектами
Методологический элемент СУП
Представляет собой комплекс методов, инструментов, средств, теорий и подходов, применяемых в рамках реализуемых проектов. Т.е. это методология управления проектами, которая определяет как делать работу.
Организационный элемент СУП
Определяет порядок деятельности и взаимодействия участников проекта. Состоит из 3-х компонентов:
— Оргструктуры проектов и органов управления и контроля (например, проектный офис, Координационный комитет, Руководящий совет и т.д.);
— Члены команд проектов и органов управления проектами;
— Документационное обеспечение СУП (регламенты взаимодействия участников проекта, процедуры управления различными этапами проекта, детальные инструкции по исполнению процедур, шаблоны управленческих документов, положения об органах управления и должностные инструкции).
Программно-технический элемент СУП
В основе своей представляет собой программно-аппаратный комплекс календарно-ресурсного планирования, который может интегрироваться с системами финансового планирования и учета, управления документами, управления персоналом, системой отчетности.
Мотивационный элемент СУП
Представляет собой комплекс мотивов, побуждающих к выполнению функций, обеспечивающих эффективное проектное управление.
Как показано на Рисунке 2, на развитие данных элементов оказывает влияние Стратегия организации.
Почему именно эти элементы, а не другие?
Рассмотрим немного теории, а именно работу М.Х. Мескона «Основы менеджмента» [2], где автор определяет процесс управления как совокупность функций планирования, организации, мотивации и контроля, объединенных связующими процессами коммуникации и принятия решения (см. Рисунок 3).
Рисунок 3 – Ключевые функции процесса управления
В связи с этим есть предположение, что минимальный набор элементов устойчивой СУП, должен обеспечивать выполнение как минимум данных функций.
В таблице 1 представлена информация о связи ключевых функций управления с элементами СУП.
Таблица 1
Как видно из таблицы, группа элементов СУП обеспечивает выполнение всех ключевых функций управления.
Между элементами СУП устанавливаются определенные связи. Базовым элементом в системе управления проектами является Методологический, который представляет собой комплекс процессов, методов, процедур проектного управления, позволяющий выполнять функцию контроля, путем сравнения текущих процессов, методов и процедур с теми, которые должны выполняться в соответствии с выбранной методологией.
Организация работы в соответствии с установленной методологией обеспечивается организационным элементом системы управления проектами, выполняющим функции офиса управления проектами, проектных команд, управляющего комитета, с использованием документационного обеспечения, содержащего описание регламентов, процедур и шаблонов проектных документов.
Программно-технический элемент обеспечивает календарно-ресурсное планирование работ в соответствии с процессами Методологического элемента, их связь с системой финансового планирования и учета, управления персоналом, управления документами и системой отчетности.
Мотивационный элемент обеспечивает выполнение процессов и функций методологического, программно-технического и организационного элементов путем формирования мотивационных замкОв, которые побуждают участников проектной деятельности правильно выполнять необходимые процедуры и функции. Комплекс мотивов является своеобразным «цементирующим раствором» для всей Системы, удерживающим все ее элементы как одно целое и обеспечивая ее устойчивость. Пример связей между элементами СУП представлен на Рисунке 4.
Рисунок 4 – Пример связей между элементами системы управления проектами
Эволюция развития СУП в организации
Управленческую деятельность внутри организации можно разделить на три типа:
— Оперативное управление (реагирование на нештатные ситуации)
— Проектное управление (целенаправленное изменение систем)
— Операционное управление (постоянно повторяющиеся процессы)
Доля каждого типа управленческой деятельности в общем объеме зависит от стадии жизненного цикла, на котором находится организация. В свою очередь доля проектного управления зависит от степени развития СУП в организации.
Зависимость доли проектного управления от жизненного цикла организации представлена на Рисунке 5 [3].
Рисунок 5 — Зависимость доли проектного управления от жизненного цикла организации
В стадии зарождения в организации ставятся конкретные цели и сроки развития бизнеса. Реализуется программа или проект, который должен показать перспективность данной организации в том виде как она задумывалась. Система управления проектами отсутствует. Проектное управление практически не используется (доля составляет около 25%). Основной инструмент — оперативное управление. Горизонт планирования в организации составляет от месяца до года. Как правило отклонения по срокам и затратам составляют от 100 до 300% от запланированного. На данной стадии характерно слабое представление собственников и менеджеров о состоянии внутренней и внешней среды организации. Длительность данной стадии для организации среднего бизнеса – около 2-3-х лет.
На стадии Формирования бизнеса проектное управление, как правило, фокусируется на покупках недостающих активов и на создании эффективной бизнес-модели. Доля проектного управления выше и составляет около 30%. Длительность стадии для организации среднего бизнеса составляет 3-4 года.
Стадия Роста связана с борьбой за долю национального рынка. Проектное управление используется в масштабных программах экспансии на региональные или международные рынки. На этой стадии система управления проектами наиболее востребована. Доля проектного управления выше и составляет около 40%. Длительность данной стадии для организации среднего бизнеса составляет около 4-5 лет.
Ближе к стадии «Стабилизация» проектное управление становится больше операционным (проекты приобретают циклический характер, большинство проектов — типовые). На стадии Стабилизации в организации появляется потребность в реализации инновационных проектов, которые помогли бы ей сохранить конкурентное преимущество, путем вывода на рынок новых продуктов и услуг. Период данной стадии может сильно варьироваться и зависит от качества управления организацией. Доля проектного управления снижается и составляет около 20%.
Степень развития системы управления проектами в организации зависит от уровня ее технологической зрелости в области управления проектами и стадии жизненного цикла, в которой она находится.
Если, к примеру, взять 5-ти уровневую модель зрелости Герольда Керцнера (см. Рисунок 6) [4], то зависимость уровня зрелости проектного управления от жизненного цикла организации будет выглядеть следующим образом (см. Рисунок 7).
Рисунок 6 — Модель зрелости Герольда Керцнера
Рисунок 7 — Зависимость уровня зрелости проектного управления от жизненного цикла организации
Уровень развития системы управления проектами зависит от степени проработки ее элементов, а также зависит от уровня зрелости организации в области проектного управления. Информация о данной зависимости в качестве примера представлена на рисунках 8 – 12. На данных рисунках элемент «Стратегический» является внешним по отношению к СУП и показан для информации и сопоставимости.
Рисунок 8 — Степень проработки элементов СУП (1 уровень зрелости)
Рисунок 9 — Степень проработки элементов СУП (2 уровень зрелости)
Рисунок 10 — Степень проработки элементов СУП (3 уровень зрелости)
Рисунок 11 — Степень проработки элементов СУП (4 уровень зрелости)
Рисунок 12 — Степень проработки элементов СУП (5 уровень зрелости)
Процесс развития системы управления проектами обычно происходит в следующем порядке:
— Обучение сотрудников проектному управлению;
— Наработка практики управления;
— Осмысление полученных результатов;
— Обобщение полученных результатов, концептуализация, построение шаблонов действий;
— Формирование опыта.
— Данный процесс является итерационным.
Вместе с этим, более эффективным является способ, отображенный на Рисунке 13. Использование данного подхода в развитии системы управления проектами поможет ускорить созревание в области проектного управления у организации среднего бизнеса, по экспертным оценкам, примерно на 10% — 20%.
Рисунок 13 — Процесс развития системы управления проектами
Рекомендации
В заключении хотелось бы порекомендовать использовать профессиональную оценку технологической зрелости организации в области проектного управления, которая позволяет правильно составить программу наискорейшего развития системы управления проектами c учетом текущих сильных и слабых сторон организации и получить новые конкурентные преимущества наиболее оптимальным и быстрым способом.
Список использованной литературы:
1. PMI, Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание, 2008г.
2. Мескон М. Основы менеджмента: Москва, Издательство «Дело», 1997г.
3. Чернов Д.В. Роль проектного управления на разных стадиях жизненного цикла организации. Управление проектами и программами №01(29) 2012г.
4. Малинина М.В. Современные модели зрелости организационного управления проектами. Управление проектами и программами №3 2011г.
Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.
Одной из форм представления плановых показателей проекта является бизнес-план. Он строго соответствует уставу проекта и содержит детальные обоснования оптимальных показателей производства и продажи товаров (услуг) и необходим при открытии любого проекта.
Бизнес-план на проект представляет собой социально-экономическое обоснование оптимального способа реализации проектной идеи, а также мероприятий, направленных на достижение конкретно определенной и четко поставленной оригинальной проектной цели. Этот документ готовится по результатам пред проектного исследования и содержит в структурированном виде информацию о сути проекта, описание практических проектных действий с указанием графика их выполнения, расчеты потребности в ресурсах и инвестициях, обоснование экономической эффективности проектного продукта, оценку рисков проекта.
Бизнес-план на проект, в отличие от других бизнес-планов, является системным и комплексным документом, структура которого построена по особой логике, адекватной процессной модели проекта, и все разделы являются взаимосвязанными и взаимозависимыми от его управленческих планов (рис. 18.1). Если считать, что проект — это деятельность, предполагающая осуществление комплекса каких-либо действий, то бизнес-план в системе управления проектом есть документ, содержащий в структурированном виде всю информацию о проекте, необходимую для его осуществления. Если считать, что проект — это необходимая проектная документация, то бизнес-план является только частью портфеля проектных документов. Причем в нем может находиться несколько бизнес- планов на проект.
В теории и практике российского менеджмента бытует запутанное представление о различиях управленческих планов и бизнес- плана на проект. Поэтому покажем результаты их сопоставления (табл. 18.2).
Разработка бизнес-плана на проект — творческий процесс, отличный от обычного бизнес-планирования. Общие методические особенности бизнес-плана на проект обусловлены:
• большим числом юридически автономных субъектов хозяйствования, задействованных в генерации, создании, реализации
Халтаева С.Р., Яковлева И.А. Особенности бизнес-плана инновационного проекта. URL: https://finlit.online/biznes-planirovanie-kniga/osobennosti- biznes-plana-innovatsionnogo.html (дата обращения: 14.08.2017).
- 1
- 242
Рис. 18.1. Бизнес-план в системе управленческих планов проекта1
Сравнение управленческих планов и бизнес-плана на проект
Таблица 18.2
Признак сравнения | Бизнес-план | Управленческие планы |
Ракурс | Всесторонняя экономическая оценка состоятельности бизнес-идеи во внешней среде | Системное организационное проектирование внутренней среды предприятия |
Цель | Способствование улучшению конкурентных позиций предприятия | Осмысленное, прогнозноплановое, системное управление проектом |
Ключевая задача | Обоснование эффективности вложений инвестиций в проект и оценка сроков их окупаемости | Обеспечение качественного выполнения проектных работ |
Документационное решение | Системный комплекс расчетов себестоимости, доходов и прибыли от производства и реализации какой- либо продукции или какого-либо дела | Комплекс документов о выполнении проектных работ, взаимоувязанных по срокам, ресурсам, качеству и бюджету, ориентированных на получение уникального результата |
Предмет планирования | Динамика нарастания прибыли | Динамика развития отношений всех участников проекта |
Расчетный период | Стадия коммерциализации проектной идеи | Весь период жизненного цикла проекта |
Основные вопросы | Каковы возможная стоимость бизнес-идеи, планируемые доходы от ее реализации и степень риска? | Что, как и с кем производить, как продавать, где и сколько взять денег для старта? |
Исходные данные | Подробная информация о предполагаемых экономических партнерах | Отсутствие заранее определенных экономических партнеров и точной информации о них |
и коммерциализации бизнес-идеи. Это институты, занятые фундаментальными и прикладными разработками; субъекты, специализирующиеся на выполнении проектно-конструкторских работ, разработок и испытаний опытных образцов, серийном производстве; посреднические и внедренческие организации, интегрированные в единую структуру. Например, научно-производственный центр или технопарк;
- • необходимостью проверки патентной чистоты внедряемой разработки;
- • разнообразием источников инвестиций. Ими могут быть государственные вложения на разных уровнях бюджетирования, кредиты государства (так называемый налоговый кредит) или банков, заемные целевые средства предприятий, внебюджетные фонды акционерных обществ, холдингов, ассоциаций, спонсорские средства и т.д.;
- • высокой степенью риска, что требует тщательной оценки факторов, способных помешать осуществлению проекта. Для повышения достоверности оценок рекомендуется прибегать к мнениям независимых экспертов;
- • возможностью использования специализированного компьютерного программного модуля Projekt Risk.
Содержание бизнес-плана на проект не имеет типовой структуры и зависит от предназначения и вида проекта, фазы и процесса его осуществления, а также от положения организации в его жизненном цикле.
Бизнес-план имеет несколько предназначений для проекта. Он может выполнять функцию обоснования состоятельности бизнес- идеи и (или) ресурсного обеспечения проекта; служить средством продвижения инновации или налаживания организацией делового сотрудничества; нести возможности для включения в научно-технические программы и т.д. Значение бизнес-плана для проекта возрастает в условиях дефицита централизованного финансирования научных исследований и невостребованности инновационных разработок1 .
Чаще всего бизнес-планы разрабатываются по проекту стратегии развития организации, инновационному и социальному проектам, проекту для вновь создаваемой организации. Обычно бизнес-планирование охватывает отдельные этапы проектирования. Такие бизнес-планы имеют содержательные особенности. Так, в случае проекта стратегии для инвесторов важен бизнес-план по обоснованию ее состоятельности, ресурсного обеспечения и сроков реализации. Для инновационного проекта наибольший интерес может представлять бизнес-план на этапе коммерциализации инновации или по крайней мере близком к возможности коммерческой реализации. Для социального проекта важнее всего завоевание доверия инвесторов и получение PR-эффекта. На проект для вновь создаваемой организации обычно разрабатывается комплексный бизнес-план с подробными технико-экономическими обоснованиями по всем стадиям проектирования, включая строительство, внедрение и освоение нового производства продукции (услуг). Бизнес-планы на проекты организаций, переживающих стадию роста, обычно посвящаются обоснованию способов достижения новых стратегических направлений деятельности или решений задач реструктуризации и расширения рентабельных производств. При стабильной и устойчивой работе организации бизнес- планы могут содержать обоснования проектов по модернизации основных производственных фондов и технологий. При значительном спаде производства проект часто нацелен на поиск новых рынков сбыта продукции и т.п. На такие проекты разрабатывают локальные бизнес-планы1.
Кроме того, структура, содержание и степень детализации отдельных разделов бизнес-планов может различаться в зависимости от масштаба проекта и вида предполагаемой проектной или пос- лепроектной деятельности.
Несмотря на различия, всегда, в соответствии с методической традицией, бизнес-план на проект начинается с исследования конъюнктуры рынка и заканчивается оценкой эффективности вложений и риска инвестиций. Поэтому при подготовке бизнес-плана на проект необходимо, с одной стороны, опираться на известные общие методические принципы, а с другой — учитывать специфику проектов и уровни их экономических, интеллектуальных и социальных потенциалов.
Для применения общих методических принципов составления бизнес-плана на проект целесообразно различать группы бизнес- планов. Одну группу составляют бизнес-планы на крупные инвестиционные проекты, ориентированные на поиск внешних источников финансирования как на российском, так и на зарубежном рынке капитала. Методика и структура такого типа бизнес-плана наиболее регламентирована и основана на общепризнанных методических рекомендациях. К другой группе относят бизнес-планы локальных проектов, ориентированных на решение конкретной задачи в составе общего управленческого плана предприятия. Их основная
Бухалков М.И. Планирование на предприятии. 4-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2015. 411 с. URL: https://znanium.com/catalog.php?item=booksea rch&code=%D0%91%Dl%83%Dl%85%D0%B0%D0%BB%D0%BA%D0%BE %D0%B2&page=2 (дата обращения: 15.08.2017).
задача состоит в обосновании оптимального способа реализации проекта и экономической эффективности его инвестирования. Единой методики разработки такого бизнес-плана нет, однако имеется богатый успешный практический опыт. Для разработки бизнес-плана на сложный проект целесообразно подключать научных работников и специалистов консалтинга на различных стадиях разработки и реализации проекта[1].