Бизнес план системы менеджмента качества

Положительные моменты использования стандартов ISO и системы менеджмента качества доказаны опытом многих компаний, в том числе и в сфере информационных технологий. Об этом уже много написано, поэтому пропагандировать ISO и систему менеджмента качества я не берусь. Задача моей статьи — показать, что с помощью двух не очень сложных схем можно понять смысл процесса внедрения системы менеджмента качества и получить конкретные, четкие рекомендации, какие документы для этого требуются. Таких схем, которые приведены в статье, вы не найдете ни в одном руководстве. Именно поэтому я решил поделиться ими с читателями Хабра.

Источник

Схемы помогут сориентироваться в многочисленных регламентных документах. Первая – детально сравнивает стандарты ISO 9001-2015, ISO 9001-2001, стадии жизненного цикла программного обеспечения по разным ГОСТам, описывает этапы внедрения системы менеджмента качества и необходимые для этого документы. Вторая схема посвящена документированию бизнес-процессов при разработке автоматизированных систем. В конце статьи я привожу пошаговую инструкцию для тех, кто внедряет систему менеджмента качества. В статье даны ссылки на источники информации. Причем приведенный минимум достаточен для первичного ознакомления с темой.

Стандартизация по ту сторону добра и зла

В 2015 году вышел международный стандарт, регламентирующий управление качеством, – ISO 9001-2015, а в 2016 году на его основе выпустили отечественный стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015 [1]. Сертификация по этим стандартам даёт много бонусов. Свидетельство соответствия ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ISO 9001:2015) подтверждает клиентам, партнерам, инвесторам, что бизнес управляет качеством. Сертификат ISO 9001 помогает выйти на международный рынок. Кроме того, наличие сертификата ISO обязательно для участия в некоторых государственных тендерах и конкурсах.

Промышленность и бизнес в нашей стране всегда стремились к полному соответствию стандартам, что автоматически трактовалось как синоним качества. Вот пример ориентации на ГОСТ, а не на потребителя. На упаковке плавленого сыра мы увидим номер ГОСТа, что вроде бы подтверждает его высокое качество. Но рядом мельчайшим шрифтом написано о содержании в составе пальмового масла (это ГОСТу не противоречит). Однако производитель умалчивает, что пальмовое масло может быть и техническим (ведь оно раза в два дешевле), а как оно воздействует на здоровье потребителя, производителю безразлично.

Много букв, не осилил

Согласно системе стандартов ИСО главное — не слепое соблюдение стандартов, а ориентация на конкурентоспособное качество. Последнее включает не только контрактные отношения поставщика и заказчика, но и полное удовлетворение потребностей клиента (потребителя). Стремление угодить клиенту, непрерывное отслеживание качества и постоянное его «улучшение» создают культуру качества, значительно отличающуюся от той, в основе которой – система простого соблюдения стандартов.

Для разработчиков программного обеспечения (ПО) и автоматизированных систем (АС) работа в рамках системы менеджмента качества (СМК) непонятна и затруднительна. Правила и требования СМК действительно громоздки. Они насчитывают полтора десятка международных стандартов серии ИСО 9000 и ИСО 10000. Количество отечественных стандартов с учетом отраслевых и сосчитать трудно – их точно не менее сотни. Плюс существуют еще и десятки руководств и учебных пособий [6, 7]. Даже просто прочитать эти тысячи страниц затруднительно, а осмыслить их и сформировать программу конкретных действий для внедрения системы менеджмента качества у себя на предприятии (или даже просто в рамках рабочей проектной группы) еще сложнее.

Источник

Чтобы получить сертификат о внедренной системе менеджмента качества для участия в тендерах и конкурсах, компания часто обращается в консалтинговую фирму, оплачивает заказ, а фирма оформляет необходимые документы, выдает сертификат. Компания предъявляет сертификат заказчику и продолжает работать так, как и работала ранее, ничего не меняя в своей деятельности. К системе качества это имеет очень отдаленное отношение.

О жизненном цикле в деталях

Организация, которая принимает стратегическое решение следовать требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, должна учитывать следующие основные моменты и документально их задекларировать.

Все, что происходит в организации в процессе ее деятельности, должно следовать положениям ГОСТ Р ИСО 9001, о чем конкретно должно быть прописано в «Руководстве по качеству», в инструкциях и регламентах, описывающих процессы проектирования (производства). Так, внутренние документы должны отражать изменения размеров, структуры организации, изменения целей производства товаров и услуг, меняющиеся процессы производства.
Требования к системе менеджмента качества, установленные в ГОСТ Р ИСО 9001, являются дополнительными по отношению к требованиям на производимую продукцию. (Это очень важно, так как главным являются требования заказчика.)
Система менеджмента качества организации может использоваться внутренними и внешними сторонами. Например, органы по сертификации могут использовать систему, чтобы оценить, способна ли компания выполнить требования потребителей и регламентов.

Основные положения упомянутых выше стандартов перечислены в наименовании разделов этих стандартов [1, 2]. Главное – это понятие жизненного цикла изделия (в том числе программного обеспечения, автоматизированных систем), на основе которого строится вся детализация процесса в рамках работы над проектом.

Чтобы сопоставить и проанализировать большое количество стандартов и нормативных документов, рассмотрим приведенную ниже схему (Рисунок 1). Это попытка классифицировать различные формулировки жизненного цикла (ЖЦ) применительно к разработке программного обеспечения и автоматизированных систем.

Рисунок 1. Стадии жизненного цикла при разработке автоматизированных систем в трактовках различных действующих стандартов. Рисунок кликабелен.

Два верхних ряда представляют перечень стадий жизненного цикла в рамках нового ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (первый ряд) и ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (второй ряд). Несмотря на некоторые различия в формулировках, стадии жизненного цикла в указанных стандартах почти идентичны.

Отличия между стандартами проявляются только в подробных разъяснениях к каждому этапу цикла. Отметим, что в новом стандарте появилось понятие «Контекст организации». Его смысл – в изучении того, как внешняя или внутренняя среда влияет на перспективы предприятия. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в пунктах 4.1 и 4.2 требует выявить внешние и внутренние факторы и связанные с ними риски и возможности. Таким образом, смысл глубокого анализа или изучения «контекста» заключается в сборе и анализе данных о внешней среде и текущем состоянии бизнеса, о ключевых факторах успеха (что определяет победу и проигрыш), о состоянии сектора рынка, его структуре, динамике и т.д. Для расшифровки этого понятия и конкретизации деятельности в соответствии с этим требованием нужно тщательно проанализировать все возможные риски, возникающие в процессе. Подробнее о понятии «контекста» можно прочитать в статье Ибрагимова Р. [3].

Третий ряд схемы показывает стадии жизненного цикла при разработке программных средств в трактовке ГОСТ 12207, который создан специально для процессов разработки ПО [4]. Здесь также нет принципиальных отличий трактовок жизненного цикла по сравнению с предыдущими стандартами.

ГОСТ 12207 – действительно, довольно жесткий стандарт. Выполнить все его требования при разработке ПО – задача непростая. Но нам важно отметить, что пугающее число стандартов по системе менеджмента качества и требований в них сводятся к тщательному документированию всего процесса проектирования, разработки и сопровождения.

Посмотрим на четвертый ряд схемы. Здесь представлены процессы жизненного цикла в трактовке ГОСТов 34-й серии [5], опубликованных в далеком 1990 году. Эта серия стандартов была разработана так конкретно и тщательно, что ею пользуются практически без всяких изменений до сих пор. Многие заказчики при формулировке требований к документации на автоматизированные системы ссылаются в основном на ГОСТы именно этой серии. Поскольку этапы жизненного цикла в трактовках ИСО 9001, ГОСТ 12207 и ГОСТов 34-й серии совпадают, это означает, что, выполняя требования последнего из перечисленных ГОСТов, то есть предъявив заказчику перечисленные документы, мы автоматически работаем в соответствии с системой качества по ИСО 9001.

Последний ряд в схеме – примерный перечень документов, который необходим для организации системы качества в компании.

Очень надеюсь, что приведенная схема значительно упростила вам жизнь. Поскольку теперь у вас уже есть полный перечень стадий жизненного цикла, есть перечень работ, который необходимо выполнить на каждой стадии, и перечень документов, которые должны завершить каждую стадию. Разумеется, этот перечень по требованию заказчика может быть откорректирован в сторону сокращения или добавления новых документов, не указанных в ГОСТе. Но это право заказчика, и исполнитель обязан выполнить его рекомендации.

К сожалению, это далеко не все. Пока мы разобрались лишь с производственной составляющей, т. е. с процессом разработки ПО или АС.

Бизнес-процессы — основа основ

За кадром остались следующие процессы: контрактная работа, организация и управление проектом и собственно обеспечение качества. Это тоже самостоятельный организационный процесс. Описывать эти процессы в текстовом формате — дело неблагодарное, все описания уже есть в многочисленных руководствах [6, 7]. Поэтому попытаемся отобразить перечисленные бизнес-процессы в виде еще одной схемы (Рисунок 2).

Каждый из этих процессов (по вертикали) отмечен на рисунке своим цветом. Отдельно выделены позиции, завершающие отдельные этапы или весь процесс в целом. Бесцветными остались промежуточные шаги процесса или документы. Все процессы идут параллельно. Они неразрывны, на что указывают стрелки-связи между отдельными элементами.

В схеме я пытался отобразить некий обобщенный вариант процесса. В каждом конкретном случае, конечно, могут быть свои нюансы и отличия.

Исполнителю, пользуясь приведенной схемой, необходимо проанализировать свои конкретные бизнес-процессы и выявить те элементы, которые требуют регламентирования. Например, продукция любой ИТ-компании, очевидно, проходит тестирование. Есть ли в вашей компании регламент, в котором прописано, что относится к критическим багам, а что к некритическим и в какие сроки их требуется устранять? Наверняка, определенные инструкции на этот счет есть. Утвержденный регламент по этой позиции — это и есть система менеджмента качества. Причем тестирование затрагивает одновременно производственное направление и администрирование, так как руководство должно отслеживать своевременное исправление ошибок.

Проделав подобную работу по всем процессам, вы можете доказать заказчику, какие вы «СМКашные» и «ИСОшные». Еще лучше будет, если компания с самого начала очередного проекта составит подобную схему для своих конкретных условий и использует ее в работе и для контроля.

Рисунок 2. Бизнес-процессы при разработке автоматизированных систем: документирование по системе качества. Рисунок кликабелен.

Движемся к цели

Итак, вот шаги, которые необходимо сделать для внедрения (а не просто оформления) системы менеджмента качества в организации.

1. Создать подразделение, группу или назначить отдельного исполнителя, чтобы он занимался вопросами СМК.

2. Разработать и оформить Программу качества, в том числе «Руководство по качеству» для организации (департамента, группы разработчиков конкретного проекта). Программа и Руководство должны содержать разделы, перечисленные в ГОСТ Р ИСО 9001-2015, и расшифровку этих разделов. В них должна декларироваться готовность организации выполнить требования стандарта в конкретных условиях этой организации или в рамках проекта.

3. Регламентировать процессы разработки и создания программного обеспечения или автоматизированных систем. Для этого нужно составить стандарты организации (или инструкции), в которых прописать все действия, связанные с проектированием, разработкой, тестированием и реализацией проекта, организацией и управлением проектом, обеспечением качества и контрактной работой.

4. Регламентировать отчетность и ответственность исполнителей и руководства по каждому этапу жизненного цикла проекта.

5. Представить пакет разработанных документов в консалтинговую фирму, имеющую соответствующую лицензию, для инспектирования документации и выдачи заключения о соответствии работы по СМК в рамках стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Исправить замечания и получить сертификат.

6. Продолжать проектную работу, строго следуя разработанным регламентирующим документам.

Мы еще не затронули вопросы ежегодного подтверждения сертификации по ИСО, внешнего аудита, подтверждающего работу по СМК. К сожалению, результат освоения системы менеджмента качества редко поддается денежной оценке. Он, как правило, проявляется в стабильности работы коллектива, надежности получаемых результатов. И эта работа стоит того.

Литература

1.   ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. — М.: Стандартинформ, 2016.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. — М., Стандартинформ, 2001.
3.   Ибрагимов Р., ISO 9001:2015 и практический анализ «контекста» и построение стратегий. — Management, № 2 (34), 2015. — С. 13-18.
4. ГОСТ Р ИСО МЭК 12207 Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств. — М.: Госстандарт России, 1999.
5. Информационная технология. Комплекс стандартов и руководящих документов на автоматизированные системы. — М.: Издательство стандартов, 1991.
6.   Глудкин О.П., Горбунов Н.М. и др. Всеобщее управление качеством. Учебник для вузов. Под ред. О. П. Глудкина. — М.: Горячая линия — Телеком, 2001. — 600 с.
7.   Круглов М.Г. Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью. — М.: РАНХиГС, 2011. — 350 с.

Источник

В последнее время к документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность компании, таким как отчетность по МСФО или стратегический бизнес-план, прибавился сертификат на соответствие системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001. Грамотное внедрение этой системы позволит получить целый ряд преимуществ: повысить управляемость компании, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, снизить издержки, сделать компанию клиентоориентированной. Особенно актуальным факт стабильности компании становится в преддверии вступления России в ВТО.

Каковы же основные принципы, на которых строится ISO:

а) Ориентация на потребителя
Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

б) Лидерство руководителя
Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

в) Вовлечение работников
Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

г) Процессный подход
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

д) Системный подход к менеджменту
Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

е) Постоянное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

ж) Принятие решений, основанное на фактах
Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

з) Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс «Оценка удовлетворенности потребителей», который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса. Таким инструментом является «Сбалансированная система показателей» (ССП).

Управление качеством становится для предприятия конкурентным преимуществом, а ССП представляет собой отправную точку для формирования СМК, как элемента реализации стратегии.

Если рассматривать качество как степень соответствия присущих характеристик потребностям или ожиданиям потребителей, то процессы создания потребительской ценности обеспечивают качество.

Ответ бизнеса на потребность клиентов, как он ее понимает, или «проект» потребности при формировании рынка называется Потребительской ценностью предложения (ПЦ). Стратегия – это развернутая во времени программа мероприятий по реализации ПЦ, максимально удовлетворяющей потребность данного целевого рынка.

Рис. 1. Структура потребительской ценности

Ядро – продукт или услуга (иногда набор «продукт + услуга»), обладающая определенными функциональными потребительскими свойствами.
Способы доставки продукта до клиентов и взаимодействия с клиентами в процессе его продажи и обслуживания.
Способы продвижения и позиционирования продукта и компании, создания и поддержания необходимого представления о них у клиента.

Тогда и процессы могут быть направлены в зависимости от того сегмента потребления, на которое рассчитана продукция предприятия, на обеспечение функционала продукта, оптимизацию логистики и каналов распределения, обеспечение взаимоотношений с клиентами и создание соответствующего имиджа предприятия.

Например, если одним из элементов потребительской ценности является «Время аварийных восстановлений параметров услуг связи», то одной из целей внутренних процессов будет «сокращение сроков устранения неисправностей», а показателем эффективности процесса будет «среднее время устранения неисправности».

Становится очевидным, какие процессы должны быть подвергнуты анализу и оптимизации в первую очередь, какие показатели процессов должны контролироваться. И это первый аспект оптимизации процессов СМК – выбор процессов для описания, регламентации, оптимизации и автоматизации.

Второй аспект – анализ и оптимизация самих процессов.

Основные предложения по оптимизации появляются из простого логического анализа описания процесса. Становятся очевидными такие факторы как: дублирование операций, неэффективное распределение должностных обязанностей и частая передача результатов из отдела в отдел. При проведении общего анализа логики процесса важно привлекать специалистов по информационным технологиям и других, не задействованных в процессе участников. Многие предложения можно сделать только на основе знания новых технологий, имея при этом независимый «взгляд со стороны» на процесс.

Общие способы оптимизации бизнес-процессов:

1. Устранение неэффективных процедур.

Например, в следующем процессе происходит несколько последовательных согласований договора. При этом, возможно, некоторые из них – сложившаяся формальность. Такие функции должны исчезнуть из процесса «как надо». В данном процессе «лишним» оказалось согласование договора с Главным инженером. В результате процесс сократился до 6 функций.

Табл. 1 Процесс согласования/утверждения договора «как есть»

№	Функция	Исполнитель
1	Оформление договора	Менеджер по закупкам
2	Согласование договора	Юрист
3	Согласование договора	Начальник отдела закупок
4	Согласование договора	Главный бухгалтер
5	Согласование договора	Коммерческий директор
6	Согласование договора	Гл. инженер
7	Утверждение договора	Генеральный директор

Выполняя такой анализ, надо задавать вопрос для каждой функции: а возможно выполнение процесса без этой операции?

В примере (см. Табл. 1) согласования договора Юристом, можно избежать, например, составлением типовых договоров. А договоры на закупку канцелярии не обязательно согласовывать с Главным инженером и Коммерческим директором.

а) Распределение ответственности за выполнение бизнес-процесса и делегирование полномочий по принятию решений.

При сумме договора менее 5000 руб. решения принимаются Менеджером по закупкам.
При сумме договора до 50000 руб. решения принимаются Начальником отдела закупок.
При сумме договора до 200000 руб. решения принимаются Коммерческим директором.
При суммах договоров свыше 200000 руб. решения принимаются Генеральным директором.

В итоге снимается нагрузка с менеджеров высшего звена и ускоряется согласование договоров на небольшие суммы. При этом может применяться система выборочного контроля за принятием решений подчиненными.

б) Связывание параллельных работ.

При создании сложных продуктов (как информации, так и материальных ресурсов) возникают ситуации, когда несколько подразделений выполняют параллельные работы, затем пытаются согласовывать полученный результат. Примером бизнес-процесса такого рода является процесс формирования финансового плана предприятия.

Рис. 2 Согласования, возникающие при параллельных работах

В начале процесса (см. Рис. 2) параллельно во времени выполняется планирование продаж и производства, при этом Служба производства пользуется фактической информацией по объему производства предыдущего периода и оптимизирует загрузку производства на плановый период с учетом производственных возможностей, а отдел сбыта ориентируется на потребности рынка. После получения предварительных вариантов планов проводится их согласование в ПЭО. Результатом этого согласования может быть как изменение плана продаж, так и изменение плана производства. Чаще всего такого рода процессы организованы неэффективно и приводят к дублированию функций в подразделениях и увеличению сроков формирования финансового плана. На Рис. 30 приведен пример того, как можно было бы избежать согласования параллельных работ, перестроив процесс. Здесь согласование не нужно из-за того, что планирование производства, использует данные о возможном сбыте, и планы становятся взаимоувязанными. В этом варианте рассмотрено планирование от продаж по рыночному принципу. При планировании от производства первой будет выполняться функция «Формирование плана производства», а затем уже «Формирование плана продаж». И в том, и в другом случае есть возможность избежать согласования параллельно составленных планов.

Рис. 3 Один из возможных вариантов планирования без параллельных работ

в) Фиксирование информации у источника и включение обработки информации в реальную работу.

Использование данного принципа подразумевает занесение информации в единую учетную систему один раз, на месте ее возникновения. Следствием применения принципа является сокращение документооборота между подразделениями, снижение количества ошибок при передаче информации, сокращение времени выполнения процесса и т.д.

Рис. 4 Модель с двойным вводом информации

В примере, представленном на Рис. 4, на предприятии существует две информационных системы (ИС): ИС «Продажи» и ИС «Бухгалтерия». В итоге при получении заказа данные о клиенте вводятся в обе информационные системы. Для исключения двойного вода одной информации необходимо создать комплексную информационную систему, где информация о клиенте, введенная Менеджером по продажам, в дальнейшем может использоваться в бухгалтерском учете при формировании документов (см. Рис. 5).

Рис. 5 Модель процесса с единой информационной системой и вводом данных у источника

2. Стоимостной анализ

Функционально-стоимостной анализ (ФСА), или его зарубежное название Activity-Based Costing (ABC). Метод был разработан для ведения более точного учета затрат на основе дополнительных данных, получаемых на основе анализа бизнес-процессов.

Основное отличие его от других методов учета заключается в использовании операций как объекта учета затрат. В классических методиках учета стоимость ресурсов, используемых при производстве и продаже, списывается на продукцию прямо (direct costing) или распределяется по рассчитываемым базам (standard costing). Метод ABC предполагает расчет стоимости операций, выполняющихся при производстве продукции, а затем калькуляцию себестоимости на основе данных о затратах на операции.

Основной плюс такого учета – возможность анализа бизнес-процесса в затратах по операциям. Это позволяет рассчитывать эффективность принимаемых решений по оптимизации бизнес-процесса.

Отрицательной стороной такого вида учета является его сложность и, следовательно, высокие издержки.

Здесь необходимо найти оптимальное соотношение между эффектом от повышения точности учета, возможности эффективного анализа, принятия решений и повышающимися затратами на учет.

3. Временной анализ

Для выполнения временного анализа можно воспользоваться следующей последовательностью:

а) Определение частоты выполнения функций.

Здесь необходимо собрать статистику за некоторый период — как часто выполняются те или иные функции в процессе. Даже в простых процессах не всегда функции выполняются одинаковое количество раз. Например:

Развитие контакта с клиентом
Обработка запроса клиента
Формирование предложения клиенту
Формирование заказа

«Развитие контакта с клиентом» происходит в 100% случаев, так как это стадия включает первичный контакт. «Обработка запроса клиента» осуществляется лишь в 90% случаев – остальные клиенты не делают запроса. 67% процессов содержит функцию «Формирование предложения клиенту» – остальные компания просто не в состоянии удовлетворить, исходя из ассортимента и возможностей поставки. Процесс «Продажи автомобилей» только в 16% случаев содержит функцию «Формирование заказа», так как на остальные запросы клиенты просто не отвечают. Соответственно, для анализа времени выполнения процесса нужно учитывать, что не каждый процесс закончится «Формированием заказа» и, соответственно, длительность этих процессов будет различна.

б) Определение длительности выполнения операций.

Для использования временного анализа процесса необходимо определить длительность выполнения операций. Измерение длительности выполнения операций можно либо проводить непосредственно, либо экспертно определять приблизительное время выполнения операций. Можно также рассчитать среднее время выполнения операции, определив количество операций за некоторый период, например:

Менеджер по работе с клиентами занимается приемкой заказов клиентов.
Количество принимаемых за месяц заказов (n) = 100.
Количество рабочих дней в месяце (D) = 20.
Время работы (t) = 8 час.
Среднее время обработки заказа = D*t/n = 20 * 8 / 100 = 1.6 часа.
При подобных расчетах нужно учитывать, что это не только длительность выполнения самой операции, но и время простоев (ожидания) и т.п.

Для непосредственных измерений нужна система учета рабочего времени. Например, для того же Менеджера можно точно определить время обработки одного заказа, если он будет — после приема каждого заказа — заносить потраченное время в отчетную форму или программу учета рабочего времени. Это может быть введено только на месяц (для анализа полученной статистики) или использоваться постоянно (возможно, даже в системе мотивации).

Кроме времени выполнения операций, может использоваться также время ожидания и время координации. Пример длительности операций для процесса «Продажа автомобилей» см. в Табл. 2.

Табл. 2 Продолжительность выполнения функций

Название функции	Продолжительность (час.)
	ожидание			координация			исполнение			итого
	сред.	мин.	макс.	сред.	мин.	макс.	сред.	мин.	макс.	сред.	мин.	макс.
Обработка запроса клиента	21,00	10,00	34,00	0,30	0,20	1,00	1,00	0,50	2,00	22,30	10,70	37,00
Развитие контакта с клиентом	16,00	8,00	24,00	3,00	1,00	5,00	2,00	1,00	3,00	21,00	10,00	32,00
Формирование заказа	24,00	16,00	32,00	0,20	0,10	0,30	0,20	0,10	0,30	24,40	16,20	32,60
Формирование предложения клиенту	16,00	8,00	24,00	1,00	0,50	2,00	1,00	0,50	2,00	18,00	9,00	28,00
Итого	77,00	42,00	114,00	4,50	1,80	8,30	4,20	2,10	7,30	85,70	45,90	129,60

На Рис. 6 показана структура использования времени в процессе «Продажи автомобилей» из которой следует, что явно большее количество времени используется не продуктивно. Диаграмма построена на данных Табл. 2 Еще одна диаграмма (см. Рис. 7) показывает структуру использования времени по функциям процесса. По функциям процесса затраты времени распределяются почти равномерно. Подобные диаграммы можно также строить по минимальному и максимальному времени выполнения процесса. Кроме того, простым сравнением общего минимального (45,9 часа) и общего максимального (129,6 часа) времени выполнения процесса выявляем огромную разницу. Причем, стоит обратить внимание на то, что это в основном время ожидания – т.е., фактические простои.

Рис. 6 Структура использования времени (средние показатели) в процессе

Рис. 7 Структура затрат по функциям процесса

В результате, на основе проведенного анализа формируется план мероприятий по оптимизации процесса, предоставляемый на утверждение руководству. После утверждения плана мероприятий выполняется проект по внедрению изменений, и процесс повторяется, начиная с составления оптимизированной схемы и ее анализа на достижение целей оптимизации.

Итак, в статье был предложен способ оптимизации выбора процессов для СМК, методы оптимизации самих процессов.

Резюмировать выше сказанное было бы уместно отрывком из программы Деминга для менеджмента:

«5. Улучшайте каждый процесс.

Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в «лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Таким образом они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом «зародыше», прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что в соответствии с природой вещей, всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости. То есть мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но не эффективный процесс — эффективным, который, в свою очередь, делать еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и, если вы не отыщете проблемы, то, будьте уверены, проблемы отыщут вас.»