Бизнес план продажи банковских продуктов

Плюсы заработка на продаже банковских продуктов

Очевидно, что основа любого бизнеса – это продажи. Продавать можно многое, но лучше всего, когда речь идет о банковских продуктах. Под последними, как известно, понимаются, различные кредиты, вклады и карты. То есть, это именно то, чем пользуются абсолютно все современные люди. Здесь не требуется аренда склада или открытие магазина. Более того, вся ответственность за предоставленные продукт лежит исключительно на банках. По сути, владелец бизнеса тут играет роль посредника, который лишь предлагает чужие товары.

Одним из лидеров на этом рынке является компания Sast Group, с которой уже успешно сотрудничают сотни предпринимателей. Данная фирма предлагает франшизу, то есть, полную упаковку бизнеса «под ключ». Покупая франшизу, предприниматель по факту получает готовый бизнес и это позволяет существенно сэкономить время.

По сути, деньги здесь делаются из воздуха и какого-либо опыта в продажах не требуется. Вы просто создаете свой Call-центр и на взаимовыгодных условиях работаете с банками. Естественно, все договора с ними уже есть и предпринимателю (франчайзи) остается лишь купить готовый бизнес и начать зарабатывать.

Сколько нужно денег?

Самый минимум: 180 тысяч рублей. Из этих денег 90 тысяч рублей платятся за франчайзинговый пакет, на IP-телефонию тратится 15 тысяч рублей и на аренду офиса уходит примерно по 15 тысяч рублей ежемесячно. На рекламу достаточно тратить по 5 тысяч рублей в месяц. Техника разово закупается на 30 тысяч, а мебель – на 10 тысяч рублей. На канцелярию и расходные материалы при открытии уйдет 15 тысяч рублей.

Сколько можно заработать?

Если разобраться, то можно легко понять, что маржинальность данного бизнеса очень высокая. В месяц можно зарабатывать от 150 тысяч рублей. Для этого достаточно нанять всего 5 сотрудников. Вкладывать нужно лишь в открытие офиса и, естественно, оплачивается франчайзинговый пакет. Более особых трат не потребуется. Достаточно лишь один раз оплатить все расходы и далее потребуются лишь минимальные расходы на содержание офиса. Получается, что вложения окупаются примерно через месяц – два. Персонал замотивировать очень легко, ведь их заработки напрямую зависят от объема продаж. Предприниматель, в свою очередь, может свободно заниматься другим видом деятельности, осуществляя лишь периодический контроль за своими подчиненными.

Что нужно знать и уметь?

Как известно, успех – это 99% усилий и лишь 1% таланта. Последнюю величину посчитать очень трудно, поэтому, по сути, у любого человека может быть талант в продажах. Впрочем, даже этого не требуется владельцу бизнеса – основную работу выполняют его сотрудники. Тем более что при большом количестве звонков особенности продукта изучаются «на автомате». В дальнейшем более опытные сотрудники могут успешно помогать новичкам.

Почему именно франшиза?

Как мы сказали выше, стоимость франшизы 90 тысяч рублей. Безусловно, для кого-то это довольно большие деньги. Для сравнения: открыть консалтинговую фирму (например, МФО или турагентство) стоит от 500 тысяч рублей. Обычный магазин одежды – около 1 миллиона рублей. Что самое интересное, прибыль будет такая же.

Отличительной чертой франшизы Sast Group является широкий набор услуг, оказываемых клиентам. В частности, это помощь в оформлении кредитных и дебетовых карт, предложения от известных МФО, потребительские кредиты, исправление кредитной истории и ипотечные кредиты. Данная франшиза объединяет услуги сразу нескольких банков и это позволяет зарабатывать достаточно хорошо.

Открытие офиса Sast Group в городе Омск:

По всем продуктам партнер компании получает самые высокие тарифы, которые только возможно. С учетом того, сколько офисов Sast Group уже открыто, банки получают через эту компанию большое число клиентов и, конечно же, они готовы платить за это по максимуму.

Роялти гарантирует постоянную поддержку партнера на протяжении всего времени сотрудничества. Сам же бизнес вполне стабилен, так как есть уже множество наглядных примеров от успешных партнеров. Предприниматель получает подробный расчет своего будущего заработка.

Примерно по восемь раз в месяц партнер учится на вебинарах. Операторы Call-центра, в свою очередь, каждый месяц повышают квалификацию с помощью основателя проекта.

Головная компания, а точнее франчайзер, дает все необходимые консультации и помогает по всем рабочим вопросам. Воспользовавшись помощью Sast Group, предприниматель избавляет себя от множества организационных проволочек. За относительно небольшую плату компания готова передать бесценный опыт и предложить эксклюзивные условия работы.

Внутреннюю организацию продаж можно рассматривать в стратегическом и тактическом плане (стратегический и тактический контур продаж). Стратегия продаж является составной частью иерархической системы планирования в банке и составной частью маркетинговой стратегии банка. Важнейшая стратегическая задача в организации продаж — донесение целей, выбранных руководством банка, до каждого менеджера, участвующего в продажах. Если этого не произойдет, то сотрудники могут стать носителями устаревших принципов, взглядов и продуктов. Зачастую координации планов служб, занимающихся продажами и планов более высокого уровня, уделяется недостаточное внимание.

К основным элементам стратегии продаж внутри банка, функционирование которых определяется стратегией банка в целом, относятся:

• 1. Оценка рынка и конкурентной среды.
• 2. Задание продуктовых приоритетов.
• 3. Определение целевых потребительских групп.
• 4. Формирование навыков менеджеров по продажам.
• 5. Планирование и бюджетирование продаж.
• 6. Поддержка продаж.
• 7. Контроль, оценка эффективности продаж, стимулирование.

Оценка рынка и конкурентной среды — элемент, связывающий

организацию продаж с маркетингом. Именно этот элемент позволяет банку быть конкурентоспособным, то есть разрабатывать и внедрять востребованные клиентами банковские продукты.

Задание продуктовых приоритетов, т. е. определение перспектив развития продуктового ряда банка касается как головного банка в целом, так и отдельных менеджеров в пунктах продаж. В результате этой деятельности решается вопрос, с какими продуктами выходит менеджер к клиенту.

Определение целевых потребительских групп. Основной вопрос, решаемый маркетинговыми службами и определяющий успех служб продаж, — какие продукты будут востребованы покупателями. Успех здесь зависит от нацеленности на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов. Необходимо обеспечить потребительскую привлекательность продукта для каждого сегмента, что достигается за счет:

• • привлекательности самого продукта, например, моментальное получение сведений об остатке на счете в любом месте можно обеспечить с помощью SMS-банка;
• • привлекательности, связанной с использованием данного продукта, например, использование пластиковой карты в торговой сети автоматически обеспечивается консультационной помощью банка;
• • привлекательности продукта, обусловленной конкурентными целями, которая выражается в желании клиента иметь такую услугу, которая не имеет аналогов у конкурентов.

Первый и второй элементы стратегии всецело зависят от степени исследования мотиваций и настойчивости в проведении результатов этих исследований в формирование продуктового ряда.

Формирование навыков менеджеров по продажам. Основная проблема здесь — научить специалистов доносить необходимую информацию до целевых клиентов. Хорошему менеджеру важно хорошо разбираться в бизнес-стратегиях покупателей банковских продуктов. В связи с этим необходимо регулярно проводить «аудит навыков».

Важнейшим элементом стратегии продаж является доведение до менеджеров показателей плана продаж. Объемы продаж для каждого пункта продаж определяются исходя из ожидаемой емкости рынка. Для отдельного менеджера планы продаж могут быть определены в виде торговых квот. На основе показателей продаж по отдельным пунктам продаж определяются бюджеты. Планирование бюджетов разделено по центрам ответственности, решающее значение в которых играют менеджеры по продажам.

Поддержка продаж. Этот элемент связан с представлением необходимых рекламных материалов и инструктивной информации. Особенность продаж в банке состоит в том, что успех основывается не столько на качестве продукта, сколько на доверии к самому банку. В связи с этим важное значение для банка имеет коммуникационная функция, проявляющаяся во взаимодействии менеджера по продажам с руководством банка. В обязанности менеджера в обязательном порядке должно входить извещение руководства о позиции и мнении клиентов и оповещение последних о политике банка.

Контроль, оценка эффективности продаж и стимулирование труда персональных менеджеров играют решающую роль для дальнейшей мотивации персонала банка, так как от активности менеджеров зависит, будут ли реализованы возможности, заложенные в продуктах, создаваемых в других подразделениях банка.

Тактический контур продаж охватывает текущее планирование деятельности отдельного менеджера, организацию переговорного процесса, ведение документации, отчетность и т. п.

Часть текущих вопросов, связанных с самими продажами, могут решаться в головном банке. Однако в наибольшей степени тактика в продажах проявляется в региональных системах продаж, т. е. во фронт-офисных подразделениях банка, призванных напрямую контактировать с клиентами. Особенно это касается крупных банков, имеющих большое количество клиентов.

Фронт-офис продаж банка представляет собой часть организационной системы банка, условно выделяемую для обозначения тех подразделений, которые обеспечивают взаимодействие банка с клиентами. Именно от уровня организации фронт-офиса банка, включая отделения и филиалы, напрямую зависит объем и качество обслуживания клиентов.

Следует также остановиться на еще одном важном элементе — послепродажном обслуживании клиентуры, которое осуществляется менеджерами фронт-офиса. После установления с клиентом официальных отношений на филиал банка возлагается функция персонального менеджмента. Выражается она в том, что клиенты обращаются только к конкретному менеджеру филиала, поскольку они доверяют ему и знают, что он всегда даст им исчерпывающий и компетентный ответ.

Осуществление в полной мере этой функции может дать существенные результаты, если за каждым работником закрепить свой портфель клиентов: он его оценивает и определяет цели дальнейшей продажи продуктов. Сделать такое закрепление непросто, поскольку необходимо учитывать индивидуальные особенности персонала. Речь идет о таком подходе, который может дать высокий результат, при условии, что персонал будет должным образом мотивирован и может пользоваться четко очерченной автономией.

Наиболее важным и перспективным современным и эффективным методом работы с клиентами являются персональные продажи, отличительной чертой которых является клиентоориентированный подход. Основными инструментами данного метода являются:

• • установление контакта с клиентом;
• • выявление потребностей и проблем клиента;
• • предложение клиенту услуги (банковского продукта) путем представления его качеств и свойств;
• • преодоление возражений (при их наличии);
• • совершение клиентом покупки услуги (банковского продукта).

Для успешной продажи услуги (банковского продукта) работник

банка должен:

• • понять, какие услуги (банковские продукты) могут быть интересны клиенту, какая выгода для него заключена в этих услугах;
• • правильно определить интересы клиента с тем, чтобы заинтересовать его именно необходимой ему услугой (банковским продуктом);
• • использовать именно те аргументы для убеждения, которые помогут клиенту понять, какую выгоду он получит, воспользовавшись услугой (банковским продуктом);
• • владеть информацией об основных конкурентах: их продуктах и услугах, процентных ставках, тарифах, их преимуществах и недостатках.

Вместе с тем следует учитывать, что процесс принятия клиентом решения о приобретении той или иной услуги (банковского продукта) охватывает несколько этапов:

• • осознание потребности; трансформация нужды в конкретную потребность;
• • поиск информации; получение необходимых сведений об услуге (банковском продукте), оказываемой банком;
• • сравнительная оценка вариантов; ранжирование различных типов услуг (банковских продуктов) в порядке их приемлемости;
• • принятие решения о приобретении услуги (банковского продукта).

Главной особенностью персональных продаж является факт личного

общения с клиентом. В деятельности работника банка общение занимает одно из ведущих мест как по затрачиваемому на общение рабочему времени, так и по его значимости для достижения целей банка.

Таким образом, персональные продажи предполагают индивидуальный подход к каждому клиенту, который способен помочь банку не только привлечь клиентов, но и эффективно их удерживать.

За рубежом большинство лояльных клиентов общаются по большей части именно со «своим» менеджером, что помогает установить между банком и клиентом более доверительные и дружественные отношения.

Для понимания сущности функционирования сети продаж в первую очередь необходимо определить место тех подразделений банка, которые связаны с реализацией банковского продукта своим корпоративным и частным клиентам. В определенном смысле можно говорить о том, что практически каждое подразделение должно работать на увеличение продаж, что является основным условием эффективного функционирования банка. Степень участия отдельных подсистем в механизме продаж определяется на конкретный момент времени лишь тем, на какой стадии своего жизненного цикла находится банковский продукт.

Например, подразделения бэк-офиса можно условно отнести к одному из организационных звеньев системы продаж на тот момент времени, когда, например, происходит обработка бухгалтерской документации в связи с покупкой услуги банка. Депозитные и кредитные подразделения могут непосредственно заниматься продажами, если это оправданно экономически, либо необходимо осуществлять непосредственный контроль за операциями, например, при крупных сделках.

Организация продаж может быть осуществлена на основе продукта, региона и структуры клиентской базы.

Чаще в банках встречаются две формы специализации менеджеров по продажам: по продуктовому принципу и по клиентским сегментам. Создание отдельной группы менеджеров для каждой продуктовой группы может иметь место даже в том случае, если один и тот же клиент заинтересован в приобретении всего набора услуг банка.

При большом ассортименте продуктов в банке одному менеджеру трудно быть осведомленным о деталях каждого продукта, поэтому необходимо разумно специализировать менеджеров, создавая оптимальную схему опытным путем, подбирая для определенной группы клиентов свой набор продуктов. При этом необходимо избегать возможных конфузов, когда разные менеджеры обращаются к одному и тому же клиенту с разными продуктами от имени одного банка.

Специализация по клиентскому признаку позволяет лучше узнать запросы покупателей и больше подходит при работе со старой клиентурой. Специализация продаж по региональному признаку характерна для банков, расширяющих филиальную сеть. В этом случае отдельный филиал становится региональным пунктом продажи банковских продуктов, которые разрабатываются в головном банке.

В основе эффективного функционирования региональных продаж должны лежать следующие принципы.

• • Тщательная подготовка продукта к выходу на региональный рынок. Это выражается в подготовке торгового предложения и поиске тех аргументов, которые позволят обосновать максимально высокую цену, на которую согласится клиент.
• • Создание единой информационной среды для всех подразделений банка, независимо от того, где расположен офис продаж, обслуживающий клиента.
• • Обеспечение доступа к единой информационной базе данных всех подразделений фронт-офиса.
• • Наличие действенных инструментов контроля за продажами в отдельных пунктах продаж.
• • Осуществление корректировки сбытовой стратегии банка в зависимости от результатов продаж в филиалах.
• • Регулярное отслеживание процесса взаимодействия подразделений офиса с клиентами — создание базы данных об отклонениях.

Рассмотрим специфику организации продаж в офисе коммерческого банка, активно занимающегося розничными продажами (банковский ретейл).

Прежде всего следует подчеркнуть, что специфика офиса заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно. Он является составной частью фронт-офиса головного банка, и для реализации экономических целей руководитель офиса продаж обращает основное внимание на объект продажи, т. е. конкретный сегмент, которому предназначен данный продукт. Поскольку цели функционирования офиса вытекают из объема продаж, каждый менеджер фронт-офиса пытается реализовать ту гамму продуктов, которая ему позволяет достичь намеченных целей. Руководитель и каждый менеджер не могут действовать изолированно на рынке по следующим причинам:

• 1) продуктовый ряд разрабатывается головной структурой в соответствии со стратегией банка, и первые продажи, как правило, производят менеджеры головного банка;
• 2) офис является звеном общей филиальной сети, которая должна гарантировать клиенту пользование услугами в любом пункте продажи.

Таким образом, офису необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. Для офиса продаж решающим в обслуживании клиента являются: правильный выбор сегмента, качество обслуживания и своевременное позиционирование услуги. Наиболее полный объем информации о клиентах должен концентрироваться в отделении банка.

Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, необходимо постоянно дополнять и структурировать базы данных о клиентах, прежде всего для более глубокого сегментирования клиентов, например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В последнее время некоторые банки распределяют клиентов по уровню цен на используемые ими услуги банка (уровень ставок и тарифов колеблется в зависимости от объема средств на счетах). На территориальные структуры банка падает основная нагрузка в оптимизации всего текущего процесса продаж. Вместе с тем следует отметить ряд недостатков территориальной организации продаж:

• • Неравномерное распределение пунктов продаж, что усложняет планирование объемов продаж по разным регионам.
• • Несбалансированность продаж, когда менеджеры предпочитают продавать на данной территории только известные и апробированные продукты.
• • Затрудненный учет конкурентных позиций каждого продукта по отдельным пунктам продаж.
• • Увлечение продажей малоапробированных продуктов, когда центральный офис навязывает внедрение новых услуг, предварительно не проведя маркетинг.