Бизнес план повышения конкурентных преимуществ
08 ноября
⏱ время чтения: 15 минут
Цель маркетинговой стратегии — понять и справится с конкуренцией. Некоторые компании всегда опережают других. Отраслевая принадлежность не играет роли — разрыв в доходности компаний внутри одной индустрии выше, чем различия между отраслями.
Различия между компаниями особенно важны в период кризисов, когда созданное конкурентное преимущество является отличным заделом для прибыльного роста.
Конкурентные преимущества компании
- Преимущество — любой фактор успеха, который увеличивает готовность потребителя платить или снижает расходы компании.
- Конкурентное преимущество — значимый для потребителя фактор успеха, по которому компания превосходит всех конкурентов
Формирование конкурентного преимущества означает добиться большего, по сравнению с конкурентами, разрыва между расходами и готовностью покупателя заплатить за продукт.
Подробнее о том, что такое конкурентное преимущество, как оценить текущее конкурентное положение компании, читайте в нашей статье: «Оценка и анализ конкурентных преимуществ компании».
Шаг 1. Определяем факторы успеха
Ответ на вопрос «как сформировать конкурентное преимущество компании» не столь важен. Если вы уверены, что достигнете превосходства над конкурентами за счет доставки 24/7, то найдете решение, как реализовать это конкурентное преимущество. Намного сложнее определить — что же конкретно им станет.
Для этого первым делом выписываем все преимущества, или факторы успеха, важные для покупателей. Например, вот такие.
Шаг 2. Сегментируем целевую аудиторию
Отдельный шатл для пассажиров бизнес-класса является преимуществом. Но достижение этого конкурентного преимущества совершенно безразлично для летающих в сегменте «эконом». Определение конкурентных преимуществ всегда происходит для конкретного сегмента целевой аудитории — с ее специфическими потребностями и желаниями.
Решение продавать «всем» приводит к вопросам где этих «всех» искать и что им предлагать. Получится что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая стратегия убьет бюджет любой компании.
Возьмем пример достижения конкурентных преимуществ компании, торгующей цветами. Среди целевой аудитории выделим сегменты тех, кто покупает цветы импульсивно, готовит заранее запланированный подарок или, скажем, декорирует дома.
Определив для кого собираемся формировать конкурентное преимущество, оценим — стоит ли оно того — дадим оценку емкости рынка и насыщенности конкурентной борьбы в каждом сегменте.
Подробнее про критерии сегментации — в нашей статье: «Критерии сегментации потребителей: рынки B2B и B2C»
Шаг 3. Определяем ключевые факторы успеха
Покупатель требователен. Для него важно множество факторов — от улыбки консультанта и дизайна сайта до низких цен. Но если покупатель чего-то хочет, это вовсе не значит, что он готов за это платить.
Значимость конкурентного преимущества — это готовность покупателя заплатить за него. Чем больше денег готовы отдать за развитие конкурентного преимущества — тем выше его значимость.
Наша задача из длинного перечня разнообразных «хотелок» потребителя сформировать очень короткий список ключевых факторов успеха, которые могут определить конкурентные преимущества компании.
В нашем примере ключевые факторы успеха одинаковы для всех трех сегментов целевой аудитории. В реальной жизни для каждого сегмента обычно есть 1-2 своих собственных фактора.
Шаг 4. Оцениваем значимость ключевых факторов успеха для сегментов ЦА
То, что важно для одного сегмента целевой аудитории, может быть слабым конкурентным преимуществом для потребителей из другого сегмента.
Если вам пришла идея купить цветы, чтобы подарить их этим вечером, то для импульсивного решения главное внешний вид (полнота раскрытия бутона) и скорость покупки. Это важнее возможности выбрать из большого ассортимента, срока жизни букета — надо, чтобы цветы были и хорошо выглядели именно этим вечером.
Противоположная ситуация — покупка цветов для украшения дома. Доставка не «горит», зато вопрос, сколько простоят цветы, выходит на первый план.
Поэтому значимость ключевых факторов успеха определяется для каждого сегмента целевой аудитории в отдельности.
*) уточняем — КФУ взяты для примера, приближенные к жизни, но не отражающие реальный кейс.
Здесь и далее будет возникать вопрос: «Откуда брать цифры»?
Для нашей компании определение правильных конкурентных преимуществ, которые позволяют нашим клиентам привлекать больше потребителей, получать с них больше денег и взаимодействовать с ними дольше является одним из основных блоков разрабатываемой маркетинговой стратегии. Поэтому в Eldey Consulting Group мы стремимся достичь идеальной ситуации — когда каждая ячейка всех таблиц этой статьи выражена в деньгах. Создать работающую маркетинговую стратегию можно только понимая стоимость КФУ с точки зрения покупателя, объем рынка, издержки и т.п.
Всю эту информацию можно получить. Но иногда на это нет времени или ресурсов. Тогда советуем использовать сравнение по 5-ти или 10-ти бальной шкале. В этом случае помните, что любые фактические данные лучше догадок. Гипотезы необходимо выдвигать на основе big data компании, мониторинге отзывов клиентов, наблюдения за процессом продажи конкурентов, а не брать из головы «потому что мне так кажется». Прогнозы экспертов слишком часто не работают.
Шаг 5. Сравниваем достигнутые конкурентные преимущества
К этому моменту мы разобрались, что важно для ваших потребителей. Это хорошо. Плохо, что конкуренты тоже в курсе.
Чтобы понять стартовые условия, необходимо оценить текущую степень развития конкурентных преимуществ компании. Строго говоря, вы обладаете конкурентным преимуществом только тогда, когда ваше предложение превосходит по какому-нибудь ключевому фактору успеха всех прямых конкурентов.
Оценка конкурентных преимуществ производится исключительно с точки зрения потребителей. Мнение сотрудников компании, а в особенности руководства ни о чем не говорит. Директор может гордится разработанным по его идее сайтом, на который затрачены миллионы, но это никоим образом не свидетельствует об удобстве сайта для клиентов.
Шаг 6. Определяем источники конкурентных преимуществ
Любое конкурентное преимущество — это результат активностей компании. Каждое действие несет расходы и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Различия в результатах этих действий и формируют конкурентные преимущества.
Поэтому составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные процессы. В проектах Eldey Consulting мы начинаем анализ с действий, которые необходимы для производства базового продукта или услуги, и только потом добавляем сопутствующие активности.
Шаг 7. Связываем ключевые факторы успеха и деятельность компании
Конкурентное преимущество формируется на стыке различных активностей. К примеру, рост ассортимента в торговле цветами требует увеличения рабочего капитала, наличия мест для хранения продукции, достаточной площади точек продаж, дополнительной квалификации продавцов и обслуживающего персонала и т.п.
Мы определяем, какие бизнес процессы связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ и размер их вклада.
Шаг 8. Оцениваем издержки компании на создание конкурентных преимуществ
На этом шаге смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Любая активность компании имеет свои издержки.
В нашем примере мы оцениваем уровень издержек по 10-ти бальной шкале, но в реальной жизни компания должна более-менее точно знать свои затраты. Обратите внимание на методику расчета — обычно бухгалтера склонны большую часть расходов записывать в производство, тем самым уменьшая непрямые расходы.
Поняв размер издержек, определяем их драйверы. Почему издержки такие, какие они есть? Может быть мы много платим за доставку, потому что размер бизнеса мал и у нас недостаточно грузов? Драйверов издержек много. Они зависят от масштаба фирмы, ее географического положения, институциональных факторов, доступа к ресурсам и т.п.
Анализ драйверов издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества. Получить данные напрямую сложно, но поняв драйверы, которые влияют на величину издержек, можно предположить объем расходов конкурентов.
Шаг 9. Ищем ресурсы для создания конкурентного преимущества
Поддерживать достигнутое конкурентное превосходство на постоянном уровне возможно только при наличии достаточных ресурсов. Кроме того, анализ ресурсов, которыми располагает компания, помогает выбрать область быстрого формирования конкурентного преимущества.
Важны ресурсы, которые помогают выполнять какие-то активности лучше, быстрее или дешевле, чем конкуренты. Подробно о том, как проверить обладает ли ваша компания ценными ресурсами, способными помочь в конкурентной борьбе, читайте в статье Eldey Consulting: «Основы конкурентного преимущества: анализируем ресурсы компании».
Шаг 10. Выбираем направление для развития конкурентного преимущества
Смотрим на две получившиеся итоговые картинки и размышляем. Есть только три возможности для достижения конкурентного преимущества:
- увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы
- резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить
- увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты.
Третье направление выглядит наиболее привлекательным. Но найти такое решение необыкновенно сложно. Обычно компании просто растрачивают ценные ресурсы, пытаясь сформировать конкурентное преимущество по всем направлениям.
Но если вы хотите создать свой собственный рынок, свободный от конкурентов, то читайте, как этого добиться, в нашей статье «Разработка стратегии развития компании: стратегия Голубого Океана».
Основные правила при определении конкурентного преимущества.
- Ищем варианты, которые создают наибольший разрыв между желанием покупателя заплатить и нашими расходами.
- Не пытаемся выбрать все привлекательные опции сразу. Решив оккупировать один пик, мы уже не залезем на другой. Выгоднее всего выбирать пик, на котором не толпятся конкуренты.
- Помним о конкурентах, что движет каждым из них. Если вы решите изменить какой-то бизнес-процесс — как отреагирует на это ближайший соперник?
Несколько рекомендаций, облегчающих выбор
- Факторы успеха. Чем больше их найти, тем лучше. Обычно менеджеры по привычке концентрируются на нескольких характеристиках продукта. Это сокращает представление о выгодах, которые получает потребитель и сближает вашу маркетинговую стратегию со стратегией конкурентов. Чтобы найти конкурентные преимущества, состязание по которым не столь сильно, подумайте о преимуществах, которые компания создает для всех стейкхолдеров: потребителей, сотрудников, поставщиков, дилеров и т.п.
- Ключевые факторы успеха. Чем значимее фактор, тем большей перестройки активностей компании он требует. Если вы не входите в число лидеров отрасли, лучше не пытаться сразу конкурировать по главным факторам, или группам факторов («лучший по качеству»)
- Рынок. Вопрос должен звучать не «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории», а «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории и остаться прибыльными». Имея на руках текущие издержки, предполагаем — сколько компания заплатит за превращение ключевого фактора успеха в полноценное конкурентное преимущество
- Текущая конкурентная позиция. Сложно наращивать конкурентное преимущество, по которому вы безнадежно отстаете. Особенно если это капиталоемкий или времязатратный процесс.
- Издержки. Конкурентное преимущество можно получить, сосредоточив внимание на издержках, которые наиболее сильно отличаются от конкурентов, достаточно велики, чтобы влиять на общую структуру расходов и связаны с обособленными активностями
Часто формированию конкурентного преимущества мешает страх. Стремление стать лучшим обязательно повлечет за собой рост цен или, наоборот, снижение желания купить наш продукт. Сокращение издержек уменьшает желание клиента воспользоваться нашей услугой (билет на лоукостер стоит дешево, но багаж с собой не возьмёшь, еды нет, аэропорты далеко). Улучшение характеристик продукта ведет к росту издержек. Это абсолютно нормально. Важно только увеличение разрыва между готовностью покупателя платить и расходами компании.
Шаг 11. Формируем конкурентные преимущества, меняя действия компании
Как я писал выше — создание конкурентных преимуществ — результат действий компании. Чтобы предложение превосходило всех конкурентов, надо перенастроить часть активностей.
К примеру, достижение конкурентного преимущества «низкая стоимость». Бессмысленно пытаться конкурировать с дискаунтером, просто снижая цены. Успешный дискаунтер стал таким из-за того, что большая часть активностей компании подчинена созданию этого конкурентного преимущества. Если сотрудник Walmart хочет взять новую ручку, он возвращает исписанную старую. В формировании конкурентного преимущества не бывает мелочей.
Опять смотрим на связь выбранного конкурентного преимущества и активностей компании. Где создается это конкурентное преимущество. И инвестируем именно в развитие выбранных бизнес-процессов.
Задайте себе следующие вопросы
- Отличаются ли наши действия от действий конкурентов?
- Выполняем ли мы те же самые действия, но по-другому?
- Как изменить набор наших действий для получения конкурентного преимущества?
В результате определите минимальный и достаточный набор активностей, которые должна выполнять компания, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Обычно пытаются копировать только очевидные вещи, забывая, что многое скрыто под водой. Именно комплекс активностей создает конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать.
Действия, направленные на развитие конкурентного преимущества, должны быть связаны единой логикой. Классический пример М.Портера — набор действий SouthWest Airlines, который создал ее конкурентное преимущество. В результате авиакомпания 25 лет была единственным лоукостером на рынке. Достигнуть аналогичного конкурентного преимущества с наскока невозможно.
По сути, это и есть маркетинговая стратегия. Такой набор действий практически невозможно скопировать и превзойти.
Если ваш набор активностей ведет к созданию нового продукта, остерегайтесь 3 основных причин, ведущих к провалу инноваций. Подробнее об этом — в нашей статье: «Маркетинг инноваций: 3 ошибки при разработке нового продукта»
(с) Молчанов Николай, выпускник МГУ, кандидат психологических наук, Executive MBA INSEAD, партнер Eldey Consulting Group
Моя книга: «Драйверы роста. Как средней компании стать гигантом» (OZON, Litres, ЭКСМО)
Понравилась статья? Подписывайтесь на наш канал в Телеграмм «Психология Маркетинга» или блог в Facebook
Природа современной конкуренции и значение повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов
На рубеже XX—XXI веков в нашей стране возрос вначале практический, а затем и научный интерес к проблемам конкурентоспособности. Это объясняется, прежде всего, рыночным реформированием российской экономики. Предприятия всех отраслей экономики вынуждены были бороться за свое выживание в условиях значительных рисков и неопределенности.
Конкурентоспособность предприятия — это сохранение или увеличение объемов продаж при сохранении или увеличении доходов и капитала компании.
Международная конкуренция сразу обозначила слабую конкурентоспособность российских предприятий в силу:
- • высокого уровня затрат на производство;
- • низкого уровня технологического развития;
- • явно недостаточной ориентированности в конкретных рыночных ситуациях (многие сделки диктуются сиюминутными интересами);
- • медленной адаптации к изменению спроса;
- • отставания по качеству продукции, дизайну, применяемым маркетинговым технологиям.
По мнению экспертов, конкурентоспособно на мировом рынке менее 20 % российских компаний, а на внутреннем рынке — около 40 % российских фирм. Более 40 % предприятий требуют коренной реструктуризации, в противном случае их придется закрыть. В машиностроении и агропромышленном комплексе доля предприятий, требующих срочных мер по реструктуризации, превышает 50%.
Конкурентные позиции нашей страны ослаблены и на внутреннем и на внешнем рынках. Внутренний рынок России наполнен иностранными товарами, резко сократился перечень экспортируемых товаров и объем экспорта наукоемкой продукции. В условиях усиления конкуренции, развития процессов глобализации, формирования такого явления, как «новая экономика», предприятиям необходимо осваивать адекватные методы и инструменты управления конкурентоспособностью с целью ее повышения.
Уровень развития и состояние конкурентоспособности предприятий в России значительно отличаются в зависимости от отрасли или рынка. Известно, что две трети объема экспорта России приходится на углеводородное сырье и металл, поэтому естественно предположить, что самые надежные конкурентные позиции в российской экономике имеют предприятия нефтегазового сектора. Рынки добывающих и сырьевых отраслей характеризуются высоким уровнем экономической концентрации, не только в Российской Федерации, но и на мировых рынках. Как правило, границы таких рынков не проходят по территории страны, а являются мировыми. Кроме того, большая часть объема производства реализуется российскими участниками таких рынков за рубеж. Это в значительной степени ставит внутренние рынки в зависимость от мировой конъюнктуры.
В сырьевом секторе России работают три вида компаний: крупные вертикально интегрированные нефтегазовые корпорации (ВИНК); малые и средние независимые нефтяные компании (ННК), а также нефтесервисные компании (ИСК). Наиболее конкурентоспособными на этом рынке являются крупнейшие вертикально интегрированные нефтегазовые корпорации страны. Однако их высокая конкурентоспособность в значительной степени является следствием высоких мировых цен на природные ресурсы.
При разработке организационно-экономических механизмов управления конкурентоспособностью предприятий необходимо учитывать различия в отраслевой конкурентной среде, обусловленные различными условиями функционирования, историей и этапом развития отрасли, ценовой ситуацией и ее изменениями и множеством других значимых факторов.
Сегодня для большинства российских предприятий, работающих в не сырьевом секторе остро стоят проблемы противостояния иностранным конкурентам на отечественном рынке. Более того, сохраняется негативная тенденция дальнейших потерь конкурентных позиций на перспективных высокотехнологичных рынках.
Как показывает опыт рыночных стран, в 1960—1970-х гг. в бизнесе преобладали длительные периоды стабильности и важнейшими факторами рыночного успеха были масштаб и доля рынка, в большинстве случаев они служили залогом рентабельности. Процветали крупные компании с большой долей рынка.
В 1980-е гг. масштаб и доля рыка были по-прежнему важны, но уже не давали таких гарантий успеха, как раньше. Конкурентоспособность на рынке требовала поставлять на рынок быстрее других новые продукты.
В 1990-е г. во многих развитых странах правила конкуренции в бизнесе существенно изменились. Конкуренция приобрела глобальный характер, расширился круг конкурентов и внутри национальной отрасли и за рубежом.
В XXI в. отчетливо проявляется многоуровневость конкуренции. Фактически сложились три уровня рынков. Первый, где конкурируют технологические лидеры и где в качестве объекта конкуренции выступают наукоемкие технологии. На втором уровне объектом конкуренции является продукция массового спроса. На третьем уровне объектом конкуренции служит природное и минеральное сырье, а также продукты первых технологических переделов.
На рис. 4.1 показаны конкурентные преимущества предприятий, работающих на рынках высоких технологий.
Практика современного мирового кризиса убеждает, что ориентация на экспорт сырья и продуктов первичной переработки не позволяет обеспечить устойчивую внутреннюю доходность, поскольку она в определяющей степени зависит от мировой конъюнктуры на сырьевых рынках. На рынках продукции массового спроса складываются условия для жесткой ценовой конкуренции, цены на стандартизированную продукцию снижаются, не давая их производителям возможности генерировать доходы и поддерживать высокий уровень конкурентоспособности. Благодаря прогрессу в области коммуникаций, высокой мобильности международного финансового капитала, возможностям международной миграции рабочей силы, в новой экономике происходит общее выравнива-
А
ДОХОД
Рис. 4.1. Многоуровневость конкуренции
ниє экономической значимости собственных и привлеченных источников научно-технических достижений для рынков продукции массового спроса. Иные условия существуют на рынках технологических лидеров, продукция которых надежно защищена патентами и позволяет их владельцам присваивать и капитализировать технологическую ренту. Обеспечение конкурентоспособности здесь требует непрерывного освоения прорывных новейших технологий, что позволяет быть вне зоны ценовой конкуренции и предполагает возможность окупаемости затрат, связанных с прорывными нововведениями.
Используя комплексный подход к оценке конкурентоспособности можно выявить специфические факторы, определяющие конкурентоспособность на каждом из трех уровней. Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий, разбиты на группы по следующим признакам:
I — характеризуют структуру издержек производства;
II — отражают эффективность использования инвестиционного потенциала;
III — свидетельствуют об использовании научно-технологического потенциала;
IV — отражают технологический уровень производства;
V — инфраструктурные факторы.
На рис. 4.2 приведена классификация факторов.
Для предприятий, работающих на рынках высоких технологий и наукоемкой продукции, конкурентоспособность в первую очередь зависит от доли:
— нематериальных активов в структуре капитала предприятия;
Рис. 4.2. Классификация конкурентоспособности факторов
- — расходов на инновации в общем объеме инвестиций предприятия;
- — принципиально новых нововведений;
- — производств прогрессивных технологических укладов;
- — продукции с высокой степенью добавленной стоимости.
Для предприятий, работающих на рынках массовой стандартизированной продукции, конкурентоспособность определяется:
- — эффективностью использования всех видов ресурсов;
- — объемом и структурой издержек производства;
- — уровнем производительности труда;
- — объемом инвестиций в основной капитал;
- — долей импорта в накоплении основного капитала.
Для предприятий, работающих на рынках сырья и продукции первых технологических переделов, как уже отмечалось, конкурентоспособность во многом определяется сложившейся конъюнктурой на мировых рынках. По оценкам специалистов Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН, по основному экспортному ресурсу — нефти — конкурентоспособность российских предприятий на мировом рынке заметно ухудшается под влиянием резкого сокращения добычи нефти, начавшегося еще с 2005 г.,
неэффективной ее переработки и неблагоприятной ценовой конъюнктуры[1].
Первые четыре группы факторов характеризуют производственные возможности достижения и поддержания конкурентоспособности. Пятая группа факторов включает финансовые рынки, маркетинговую деятельность и прочую инфраструктуру.
Все перечисленное свидетельствует об усложнении и усилении конкуренции и требует более эффективных подходов к управлению конкурентоспособностью.