Бизнес план повышения эффективности про
Антон Чехонин, гендиректор НОРБИТ и Сергей Рябикин, руководитель департамента управленческого консалтинга НОРБИТ, — о том, как компании оптимизировать расходы по ключевым бизнес-процессам и улучшить операционную эффективность.
1. Выстраивание системы управления
Компании следует выстраивать систему управления, когда у нее все хорошо, чтобы сохранить стабильную ситуацию. Но чаще бывает наоборот: руководство обращается к консультантам, когда ситуация плачевная, и денег ни на что не хватает.
Систему управления нужно выстраивать через:
- целеполагание,
- дерево целей,
- дерево KPI,
- построение нормальной системы бюджетирования и планирования,
- и, как следствие, через построение управленческого учета.
Все бизнес-процессы компании следует планировать в единой парадигме, лучше всего их автоматизировать и связать между собой. Так компания сможет более точно отслеживать достижение целей.
Бывают ситуации, когда у компании все настолько плохо, что ей некогда выстраивать систему управления. Нужно срочно повысить операционную эффективность и снизить затраты. Излюбленный метод бизнеса — оптимизация затрат.
В некоторых случаях проще управлять доходами, но у них есть предел роста: компания не может резко увеличить объемы продаж, особенно на медленно растущих рынках. Поэтому на первый план выходит задача — уравновесить расходы под планируемый объем сбыта. Здесь есть несколько зон для повышения операционной эффективности.
2. Снижение постоянных затрат
Сегодня в большинстве компаний сохраняется тенденция — доля постоянных затрат растет, а переменных — снижается. Компании выпускают продукцию с низкой прямой себестоимостью. Основная доля затрат приходится на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, маркетинг, логистику, общепроизводственные и управленческие расходы.
Для снижения постоянных затрат можно использовать разные методы:
- законсервировать часть производственных площадок
Компания обладает несколькими производственными площадками, каждая из которых загружена только на 30%, но несет накладные расходы (отопление, электричество, охрана). В таком случае можно законсервировать часть производственных площадок, свести накладные расходы к минимуму, а производственную нагрузку перебросить на остальные.
- расширить недостающие мощности или сократить избыточные;
Сельскохозяйственная компания владеет несколькими переделами: полями для выращивания продукции, комбикормовым заводом, свинофермой, мясокомбинатом и магазином. Если какой-то из этих переделов имеет большую мощность, чем другие, например, комбикормовый завод выпускает больше кормов, чем компания производит зерна, возникает вопрос — зачем компании избыточные мощности?
В таком случае нужно либо расширить недостающие мощности на входе (в этом примере — организовать закупки зерна у стороннего поставщика или расширить собственные посевные площади), либо, если это невозможно или экономически неэффективно, сократить избыточные мощности по производству комбикормов.
- cократить фонд оплат труда
Следующий пример связан с работой персонала. Сокращение фонда оплаты труда является одним из самых популярных методов снижения затрат. Конечно, можно оптимизировать затраты простым снижением заработной платы всем сотрудникам, скажем, на 10%, или увольнением 10% сотрудников пропорционально численности подразделений. В этом случае вы рискуете тем, что потеряете высококвалифицированных сотрудников или столкнетесь с тем, что обслуживать ваших клиентов станет некому — клиенты уйдут, доходы упадут, и сокращать придется еще 10% персонала. Но можно подойти к этому вопросу с умом.
Во-первых, весь непроизводственный персонал имеет свойство к расширению с недоказанной эффективностью. Например, у одной компании мы наблюдали ситуацию, когда она еще не вышла на проектную мощность, а в управлении уже обнаружилось несколько десятков избыточных сотрудников.
Во-вторых, не все сотрудники одинаково эффективны. Поэтому правильно выстроенные системы управления талантами для управленческого персонала и WFM-системы для планирования численности массового персонала, технологии расчета себестоимости по видам деятельности (ABC-костинг — специальная модель описания затрат, которая идентифицирует работы фирмы и назначает затраты каждой такой работы в соответствии с настоящей стоимостью каждой отдельно взятой работы). и выделение центров ответственности помогут точно определить потребность в трудовых ресурсах, выявить зоны неэффективности и подсветить, кого из сотрудников можно безболезненно уволить, кому можно снизить размер компенсации, а кого, напротив, следует удержать.
3. Аутсорсинг вспомогательных функций
Специализированные компании, как правило, выполняют вспомогательные для вашего бизнеса функции эффективнее, чем это делаете вы. Например, передача функций офисной печати снижает расходы на содержание штата системных администраторов и избавляет от необходимости покупать расходные материалы. Это показатель того, как можно управлять стоимостью функций. При этом, как при любом выборе производителя, нужно оценить стоимость процесса и реальный эффект, потому что при выводе функции на аутсорсинг редко получается экономить на всей стоимости этого процесса.
Многие затраты являются нерелевантными этому решению, т.е. они не изменятся в зависимости от него. Так, перевод функции офисной печати на аутсорсинг не отменит необходимости иметь в штате (и платить заработную плату) ИТ-директора.
4. Вертикальная интеграция
Если вы хотите управлять затратами или эффективностью, одной из стратегий может быть захват отраслевой себестоимости или вертикальная интеграция. Яркий пример вертикальной интеграции — российская нефтяная отрасль. Все независимые АЗС и заводы плохо чувствуют себя на рынке, потому что вертикально интегрированные компании забрали у них всю отраслевую маржу. В результате, государство своим налоговым маневром простимулировало всех больших нефтедобытчиков перенести большую часть маржи на добычу, таким образом снизив рентабельность переработки и ретейла.
Сегодня вертикальная интеграция становится популярным способом повышения эффективности. Простой пример — компания может организовать, к примеру, производство мебели в одной из стран Юго-Восточной Азии. Так она на порядок снизит себестоимость производства.
Еще один пример — производитель может сократить свои логистические цепочки и выйти напрямую к потребителям.
Собственной «розницей» уже обзавелись: «Мираторг», «Белуга Групп», «От Палыча» и другие FMCG-производители.
5. Оптимизация закупок
Если компания, особенно материалоемкая, правильно управляет закупками, она может существенно снизить затраты и потребность в оборотном капитале. С одной стороны, компании важно обеспечить правильное планирование потребностей в сырье и материалах по объемам и срокам поставки — чтобы закупленные материалы не стали «мертвым грузом». Например, после любой стройки остаются материалы на огромную сумму, с которыми ничего нельзя сделать, то есть, по сути, неликвидные.
С точки зрения стоимости, также много примеров того, как компании закупаются по неоптимальным ценам. При этом уже давно существуют инструменты, позволяющие консолидировать потребности разных подразделений в закупках, мониторить рыночные цены, договариваться с поставщиками и получать лучшие условия. Например, многие крупные компании пытаются снизить затраты на хранение материалов. Поставщик хранит их запасы на своих складах, иногда арендуемых на их же территории. Получается, поставщик ответственен за то, чтобы необходимая номенклатура всегда находилась на складе в нужном объеме.
6. Автоматизация бизнес-процессов
Для полного видения и контроля бизнеса компании нередко прибегают к автоматизации процессов. При проведении автоматизации иногда допускается больше ошибок, чем при ведении бизнеса. Часто считают, что внедрение системы — это решение проблемы. Но нужно понимать, что система сама по себе проблему не решает, она ее автоматизирует. Компания должна четко понимать, какие процессы нужно автоматизировать и каким образом. Сегодня компании стали все чаще привлекать к проектам специалистов-методологов, которые знают, как и зачем выстроить логику того или иного процесса, а также установить связь со смежными процессами.
Выбор инструментов и их конфигураций также играет важную роль. Например, некоторые компании заблуждаются, когда выбирают одну платформу для автоматизации всех бизнес-процессов. Существуют отдельные инструменты для автоматизации конкретных функций (таких, как управление производством, взаимоотношениями с клиентами, бюджетирование и др.). Поскольку ERP-система в силу своей универсальности не является лучшей в отдельных отраслевых решениях, то внедрение специализированной системы (например, CRM) будет лучше любого аналогичного модуля, который есть в ERP-системе. В зависимости от вида деятельности и задач, компании необходимо выстроить свой ИТ-ландшафт и найти баланс между ERP и специализированными решениями.
7. «Правильные» инструменты для вовлечения всех подразделений в управление эффективностью
Если правильно выстроить систему принятия решений в компании, можно привлечь к управлению экономической эффективностью далеких от экономики сотрудников. Например, главный инженер может оценить внутреннюю норму доходности (IRR) или чистую приведенную стоимость (NPV) проекта по замене оборудования. Когда вы предложите ему посчитать их самостоятельно, он вряд ли будет доволен. Но если дать ему правильный инструмент, куда достаточно просто внести данные по потреблению энергоресурсов, материалов и другим расходам на старое и новое оборудование, то он по-другому взглянет на свои компетенции. А компания получит обоснованную модель для принятия решения.
Так, в одном горнорудном предприятии инженерам была дана модель по отработке месторождения. Специалисты смотрели, какая себестоимость получалась при том или ином способе обработки и выбирали оптимальный. Их не надо было заставлять, поскольку у них был хороший и полезный инструмент.
То же самое с продажами. Продавец во время переговоров может использовать калькулятор эффективности контракта, куда надо внести его параметры — объем, цены, сроки поставки, условия оплаты. И уже на их основе будет рассчитана экономическая эффективность контракта. При падении ее ниже пороговых значений продавец сможет предложить клиенту другие условия оплаты, изменить объем или цену продукции. Таким образом, экономическая эффективность контракта будет оставаться на нужном уровне. Как показывает практика, даже в больших западных компаниях продавцы ориентированы только на объемы отгрузки и абсолютно не следят за себестоимостью. Мало того, что они продают продукцию крупным сетевым клиентам по заниженным ценам, так еще и предлагают им акции. В результате продукция сбывается ниже себестоимости. Это сложно отловить в рамках обычной системы наблюдения.
Источник РБК Pro
Бизнес представляет собой сложную систему и, сколь эффективной и прибыльной она ни была, она не идеальна и всегда есть возможности для улучшений. В реальности даже устойчивый и отлаженный бизнес сталкивается с проблемами различного характера и масштаба, не говоря уже о потоке нестандартных задач, которые нужно решать на этапе создания и развития предприятия.
Не придерживаясь определенной стратегии управления бизнесом, практически невозможно построить успешную организацию.
Бизнес, не имеющий четкой цели и стратегии ее достижения можно сравнить со шхуной, плывущей по течению, на которой периодически возникают пожары и которые приходится тушить всей командой.
В то же время, есть другая противоположность – фрегат, идущий на полной мощности, обеспечиваемой слаженной работой всей команды, к пункту своего назначения. Это бизнес, имеющий четкую миссию и план ее воплощения.
В основе большинства стратегий управления бизнесом лежит один простой принцип, следование которому как показывает практика может в разы повысить эффективность бизнеса в процессе достижения цели.
Ниже приведены наиболее известные методы повышения эффективности бизнеса, проверенные успешными компаниями во всем мире.
1. Бережливое производство.
Концепция бережливого производства управления предприятием основана на убеждении, что для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на предприятии, оборудовании и прочих элементах системы, а на продукте и его нуждах. Необходимо производить только тот продукт, который нужен в данный момент потребителю, с минимальными издержками и максимальной скоростью.
Плюсы данной концепции состоят в том, что при правильной организации работы предприятия можно сократить материальные запасы до минимума и высвободить значительную часть замороженных финансовых средств, а также ускорить возврат инвестиций. При этом должна быть достигнута гибкость в управлении и производстве, для быстрого реагирования на изменяющиеся запросы покупателей.
Недостаток состоит в том, что данная парадигма больше подходит для производственных предприятий и меньше – для сферы услуг, кроме того для реализации концепции бережливого производства на предприятии необходима тесная работа с поставщиками, которые в свою очередь также должны перестроить свои предприятия для ускорения реагирования на ваши запросы.
2. Принцип 80/20
Суть принципа Парето состоит в том, что минимальная часть причин дает максимальное количество следствий:
- 20% усилий дают 80% результатов
- 20% клиентов приносят 80% прибыли
- 20% товаров приносят 80% прибыли
- 20% компаний контролируют 80% рынка.
Главное преимущество данного принципа — его универсальность и возможность применения практически на любом предприятии, ко многим аспектам деятельности.
Применить его не составляет труда, к примеру, в отношении клиентов: выявите 20% ваших клиентов, которые больше и чаще всего покупают вашу продукцию и сконцентрируйтесь на этих клиентах. Это будет способствовать повышению уровня продаж, а также высвобождению временных и финансовых ресурсов, за счет того, что вы не будете их попусту тратить на малопокупающих клиентов.
Недостаток – принцип не дает более-менее конкретных рекомендаций для решения возникающих повседневных проблем в работе предприятия.
3. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса
Суть данной теории состоит в том, что организация рассматривается как живой организм, который проходит через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой стадии развития организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.
Преимуществом теории жизненного цикла является возможность прогнозирования развития событий и возникновения критических ситуаций, кроме того данный подход позволяет детально описать то, что происходит внутри предприятия, выявить отклонения и сосредоточится на решении реальных проблем.
Главный недостаток данной теории в том, что она хорошо применима к большим предприятиям, в плане организационной структуры и мало применима к предприятиям малого бизнеса.
4. Реинжиниринг
Реинжиниринг – кардинальная перестройка принципов функционирования предприятия.
Применяется в случаях, когда предприятие столкнулось с глубокими проблемами в управлении или производстве, вследствие развития не в том направлении, и решить которые традиционными методами не удается, или когда предприятие сильно отстало в своем развитии и для выживания необходимо быстро догнать передовые предприятия в данной отрасли.
Проще говоря, реинжиниринг чаще всего применяется, когда предприятие находится в кризисе и простые «косметические» улучшения становятся неэффективны. Революционный путь развития вместо эволюционного.
Плюсы данного подхода в том, что организация, решившаяся на реинжиниринг бизнес процессов, тем самым признала наличие проблемы (что как известно является началом ее решения) и бросила все ресурсы на ее устранение, что способствует быстрому преобразованию организации в заданном направлении.
Минусы в том, что революция как показывает практика, не всегда приводит к тем результатам, которые ожидают, и если при постепенном преобразовании риски, связанные с возможным ухудшением показателей предприятия минимальны, то при перестройке всех процессов и фактически запуске производства с нуля – они очень велики.
5. Теория ограничений
Теория ограничений (ТОС) – подход к повышению эффективности организации, согласно которому в каждый конкретный момент времени имеется одно или несколько текущих ограничений системы, мешающих ее развитию. Для повышения эффективности необходимо правильно выявить это ограничение, сконцентрировать всю работу системы на устранение этого ограничения, после его устранения начать поиск следующего ограничения.
Плюсы теории ограничений состоят в том, что она проста, требует минимальных затрат на процесс улучшений, применима для любой системы, хорошо подходит для предприятий малого бизнеса.
Из минусов можно назвать необходимость точного определения текущего ограничения системы, если ограничение выявлено не верно, процесс устранения не даст максимального эффекта.
Какой метод повышения эффективности бизнеса использовать зависит от типа предприятия, его текущего состояния, внешней среды, проблем с которыми он столкнулся. Тем не менее любая организация должна развиваться, отсутствие развития вызывает деградацию и упадок.
Предприятия малого бизнеса сильно подвержены внешнему воздействию. Сегодня компания показывает сверхприбыли, завтра появляется новый конкурент и предприятие начинает работать на грани рентабельности.
Кроме того, элементы системы, их цели и взаимосвязи постоянно находятся в движении, которое не всегда способствует повышению эффективности.
Мы со своей стороны считаем целесообразным для развития малого бизнеса использовать наиболее простую и понятную (и как показывает практика — весьма эффективную) стратегию управления бизнесом — метод теории ограничений. Его применение рассмотрено в следующей статье.
Как вы можете воспользоваться ресурсом для поиска необходимой вам информации:
- Выбрать необходимые инструменты для решения ваших задач на главной странице ресурса.
- Ознакомиться с методом теории ограничений.
- Подобрать книги по теме повышения эффективности бизнеса и стратегий управления в разделе «Литература».
- Ознакомиться с различными аспектами бизнеса в статьях раздела «Бизнес-системы»
- Понять суть бизнеса прочитав статью о бизнес-системах