Бизнес план по внедрению системы
Перед началом очередного проекта по внедрению информационной системы, охватывающей большинство участков функционирования предприятия я решил написать ряд статей со своими соображениями по обоснованию того факта, что на крупных промышленных предприятиях, особенно на предприятиях старых, ведущих свою деятельность десятки лет, больше половины ERP-проектов «не взлетают». Буду писать эти статьи больше для себя в качестве «склерозника» для формирования бесед с топ-менеджерами предприятия и структурирования тех соображений, которые я вынес на основе своего опыта.
Эти статьи не несут собой целью рассказать миру о том, какой я крутой реализатор или о том, что я лучше всех знаю как надо реализовывать такие проекты. Если вы скажете, что это «очередная статья неудачника, который ну прямо все понимает неправильно» — это тоже будет для меня ценностью, так как ожидаю, что кто-то поделится своими соображениями в комментариях.
Проблем в реализации подобных систем предостаточно. Если грамотно построить чек-лист рисков проекта внедрения ERP-системы, то он займет не одну сотню строк и скорее всего превратится в довольно веское обоснование того, почему внедрение ERP-системы нельзя начинать никогда в жизни. Но тем не менее, успешные проекты существуют, необходимость внедрения таких систем тоже подтверждается неоднократно, а это значит, что внедрение таких систем не является невыполнимой задачей.
Для себя все проблемы, препятствующие успешной реализации проекта я делю на три категории:
- Политические, вызванные несоответствием заявленных целей реализации проекта с внутренними ожиданиями участников проекта
- Функциональные, вызванные недостатком компетенций участников проекта
- Технологические, вызванные недооценкой требуемых ресурсов, времени
Это довольно укрупненно и условно, но лично мне помогает при ранжировании рисков сформировать оценку вероятности успешного внедрения системы.
У меня нет опыта внедрения крупных производственных систем с помощью Agile или каких-то других методологий кроме стандартной «водопадной», которая включает в себя следующие основные этапы:
- Обследование предприятия, описание бизнес-процессов «как есть», «как будет».
- Создание модели информационной системы.
- Разработка и реализация ТЗ.
- Тестовая эксплуатация.
- Опытно-промышленная эксплуатация.
Поэтому описание тех задач и рисков, которые я хочу структурировать в своей голове связано с водопадной методологией и может быть не совсем применимо для технологий достижения быстрого результата.
Целесообразнее, наверное, начать с описания тех задач, которые необходимо выполнить до запуска проекта, таких, как выявление функционального заказчика, сбор проектных групп, формирование и оценка критериев успешности проекта.
Но пока эти соображения не структурировал и отложил их в отдельный ящик.
Поэтому для прочтения нижеследующей статьи примем «за дано»: потребность во внедрении зафиксирована, функциональный заказчик найден и горит проектом, бюджет найден, проектные группы грамотно собраны, определены ресурсы для реализации.
В первой статье я бы хотел зафиксировать задачи и риски проекта по моделированию бизнес-процессов. Это далеко не самый критическая проблема из имеющихся на начальном этапе проекта, но так как с моделирования бизнес-процессов «как есть» и «как должно быть» начинается этап обследования предприятия, я решил начать именно с неё.
Итак, начну.
Трудно представить себе, чтобы кто-то из владельцев или топ-менеджеров крупного промышленного предприятия приобретал ERP-систему ради моды. Так или иначе, если зашел разговор о приобретении системы, значит топ-менеджмент недоволен существующими аналитиками для принятия решений, существующими бизнес-процессами, скоростью и качеством изменений в них (мы не берем в расчет приобретение ERP-системы для отмыва денег или в политических, имиджевых целях).
Бизнес-процессы существуют на предприятии всегда и не важно, задокументированы они или нет. Мало того, на крупном промышленном предприятии скорее всего реально действующие бизнес-процессы в существенной части или полностью не совпадают с бизнес-процессами документированными. Так или иначе, заявка на отгрузку все равно попадает на склад, экономисты все равно рассчитывают потребности производства, а мастер все равно формирует сменно-суточное задание в какой-то системе, с помощью карандаша на перфокарте или вербальной «едрены матери».
Другой вопрос, что эти устоявшиеся бизнес-процесс неоптимальны, избыточны, а иногда в них ещё и отсутствует какая-либо ценность как для бизнеса, так и для участника бизнес-процесса. Как пример, это формирование какой-либо управленческой отчетности, про назначение которой все уже забыли, анализом содержания которой никто не занимается и необходимость создания этой отчетности аргументируется на уровне «Мария Ивановна всегда просит это делать, а зачем, да бог её знает, спросите у неё».
Тащить эти неоптимальные бизнес-процессы в ERP-систему, понятное дело, никто не хочет. В теории, на этапе проектирования системы топ-менеджмент декларирует цели по оптимизации бизнес-процессов, их регламентации. И даже подписывается под тезисом «максимального приведения модели действующих бизнес-процессов предприятия под типовой функционал внедряемой системы».
На практике же все выглядит гораздо плачевнее. К изменению бизнес-процессов, даже самых элементарных, не готовы рядовые исполнители. Может это лично моя неудачная практика работы на пром. предприятиях, может это реально существующая тенденция, но не ждите, что фразой «теперь тебе не нужно будет нести расходный ордер на согласование ногами за 3 километра, а можно сделать автоматом в системе за 3 секунды» вы получите восторг в ответ. Рядовой исполнитель, чья работа-то и заключалась 60% времени в беге с документами тут же решит, что его сократят, навалят ему работы, в которой он не соображает либо снизят ему зарплату. Логика в его соображениях не всегда присутствует, но сопротивляемость изменениям рядовой сотрудник может оказать вполне явную. Причем как на этапе сбора требований к системе, когда он будет доказывать ценность именно беготни с бумажками («А МихалКузмич из отдела бюджетирования головной организации сказал, что принимают от нас только скан документа со всеми подписями»), так и на этапе эксплуатации системы, когда он просто втупую будет распечатывать ордера из старой системы и носить их ногами («а мне никто не говорил, что новая система уже работает», «ой, да мне ногами быстрее», «а я отправила в этой вашей системе, а там никто не ответил» и т.д.).
Далеко не всегда готовы к изменениям бизнес-процессов и менеджеры среднего звена и даже топ-менеджеры. Изменение бизнес-процессов приводит к изменению функций подчиненного персонала и способно выявить как нехватку квалифицированных кадров, так и высвобождение кадров в связи с сокращением трудозатрат на выполнение определенных функций. Это скрытый политический фактор, способный сильно повлиять на принятие решений по изменению бизнес-процессов. На первоначальном этапе проектирования системы он может быть воспринят как малозначимый и решаемый организационно на уровне владельца процесса. Но на этапе тестовой или опытно-промышленной эксплуатации при недостатке управленческой потенции реализация бизнес-процесса может привести даже к саботажу работ по проекту со стороны руководителей среднего звена. Нехватка ресурсов может обнаружиться уже в ходе ОПЭ и прямо повлиять на ход эксплуатации, а недозагруженность или квалификационная неготовность персонала будет скрываться руководителем под предлогом сложности эксплуатации «этой вашей системы» и приводить к требованиям изменения новой системы под ранее существовавшие бизнес-процессы.
К изменениям бизнес-процессов могут быть не готовы даже владельцы процессов и топ-менеджмент. Ключевые выходы из одного бизнес-процесса являются входами для другого бизнес-процесса. И это банальное правило моделирования бизнес-процессов хорошо ложится на бумагу, но встречает сильнейшее сопротивление на практике. Причины несостыковки бизнес-процессов в данном случае носят политический характер и решение этих несостыковок происходит довольно болезненно.
Хрестоматийная ситуация, когда план продаж утверждается на предприятии в отрыве от плана производства. А при формировании плана закупок не берутся в расчет ни план продаж, ни план производства. На этапе бумажного документооборота эти разрывы бизнес-процессов не видны так явно, а вернее, видны, но владельцы процессов научились с ними справляться на оперативном уровне. Каждый из руководителей ходит к директору подписывать свой план в одиночку. И план-фактный анализ он производит исключительно по своему плану. Целостность картины жизни предприятия при этом теряется, разрывы аналитик признаются фактически неустранимыми, управление топ-менеджерами осуществляется в ручном режиме на основе неактуальных, неполных данных.
Выявлять такие противоречия и разрывы в бизнес-процессах нужно как можно раньше и выносить их решение на самый высокий уровень. Стратегическая укрупненная карта бизнес-процессов «как будет» должна восприниматься и поддерживаться владельцами процессов как конституция. Внедренная ERP-система эти противоречия и несостыковки бизнес-процессов не решит автоматически, не закопает их, а вынесет на поверхность и решать эти вопросы на этапе эксплуатации будет гораздо дороже. И поздняя фиксация разрывов бизнес-процессов очень часто приводит либо к приостановке проекта со всеми вытекающими, либо к кусочной автоматизации и отклонению от целей проекта.
Что можно предпринять для наиболее продуктивного изменения бизнес-процессов?
- Моделировать бизнес-процессы «как должно быть» из соображений целесообразности бизнес-процесса, а ресурсы рассчитывать уже на основании принятой схемы бизнес-процесса. С одной стороны, как бы это ни было тяжело, но планировать ресурсы надо с учетом существующих реалий. Увы, но в рабочем дне 8 часов и сотрудник не сможет сделать больше того, что он может сделать. Если по факту целевого бизнес-процесса сотрудник отдела продаж сможет сделать только одно коммерческое предложение, то он сделает только одно. Даже если на бумаге вы зафиксируете 10 КП в день.
С другой стороны, нельзя менять целевые бизнес-процессы под существующие ресурсы. Да, на каком-то участке возможно изменение бизнес-процесса под уже имеющиеся ресурсы. Но это изменение должно быть направлено на сокращение шагов бизнес-процесса при неизменном целевом качестве бизнес-процесса. Если изменение процесса под имеющиеся ресурсы приводит к ухудшению качества (типа «давайте не будем делать версионирование плана бюджетирования, Иван Петрович все равно с этим не справится, а больше делать некому»), то нужно менять ресурс, но не менять процесс.
- На этапе моделирования детальных подпроцессов и бизнес-процесса в целом производить оценку требований по доступности ресурсов и плановое время исполнения каждой операции. Владелец бизнес-процесса должен подтвердить ресурсный план ещё на этой стадии и отвечать за его исполнение. Иначе, как я уже говорил выше, недостаток или неготовность ресурсов выявится довольно поздно и станет веской причиной приостановить проект. А приостановленные проекты, как правило, умирают в забытии.
- Моделируемые и реализуемые бизнес-процессы должны подвергаться постоянному аудиту. Как на скорость выполнения экземпляров бизнес-процессов, так и на выявление причин их отклонения. Желательно, чтобы на этапе реализации проекта был выделен не только владелец каждого бизнес-процесса, но и его аудитор. Это может быть вновь созданная служба внутреннего аудита, либо уже имеющаяся служба. Не стоит ждать, что аудитор бизнес-процесса, назначенный внутри подразделения, будет выполнять эти функции успешно, да ещё и если эта функция придана ему «в нагрузку» к уже имеющимся задачам. Есть великий соблазн не распылять ресурсы и поступить именно так. Но нужно понимать, что в таком случае аудитор не будет заинтересован в выявлении отклонений внутри своего подразделения и система внутреннего аудита в таком случае будет довольно быстро похоронена. Менеджер, у которого в плане стоит 10 КП в день и он его еле-еле исполняет не пойдет за пять минут до конца рабочего дня по другим менеджерам проверять, а правильно ли они составили КП, а отправили ли они все КП на согласование руководителю, а не нарушили ли они сроки предоставления обратной связи клиенту.
- Служба внутреннего аудита должна иметь инструменты для его проведения. Это могут быть и системы контроля исполнительской дисциплины внутри ERP-системы, так и отдельные системы моделирования бизнес-процессов. Но реализация этого функционала должна быть заложена изначально при проектировании системы. Аудит бизнес-процессов на этапе тестовой и опытно-промышленной эксплуатации системы должен проводиться в постоянном режиме. Аудитор бизнес-процессов должен иметь эту задачу как ключевую для своих функциональных обязанностей, уметь не только выявлять отклонения, но и находить их причины и разрабатывать мероприятия по их устранению.
- Любой вновь выявленный подпроцесс в ходе эксплуатации системы должен пройти регламентацию, даже если он целиком покрывается ERP-системой, прост и понятен «даже дураку». Чем меньше разночтений в поведении системы, тем больше устойчивость самой системы.
- В KPI владельцев процессов должны быть указаны результаты периодического аудита бизнес-процессов. Это помимо KPI по достижению целей проекта, выполнению планов по проекту и т.д.
Резюме: думаю, что проект по внедрению ERP-системы будет иметь гораздо больше шансов на успех, если все участники проекта со стороны заказчика будут разделять тезис, что информационная система служит для автоматизации СУЩЕСТВУЮЩИХ бизнес-процессов, готова их структурировать, раскладывать информацию по полочкам, готовить аналитику, но при этом не является заменой мозгам исполнителей и не будет палочкой-выручалочкой, если сам менеджмент предприятия не готов бороться с существующим хаосом.
Вопросы, рассмотренные в материале:
- Что такое система ERP?
- В чем плюсы и минусы системы ERP?
- Из каких этапов состоит план внедрения системы ERP?
В современном обиходе не существует единого понятия «ERP-системы», поскольку данную аббревиатуру довольно часто используют для обозначения разных по своей сути интегрированных информационных структур. Дословно ERPS (Enterprise Resource Planning System) переводится как «система планирования ресурсов предприятия». Ее прямое предназначение заключается в автоматизации учета и управления корпоративными ресурсами организации. О том, как разработать грамотный план внедрения системы ERP, вы узнаете из нашей статьи.
Что такое система ERP
Для того чтобы понять суть ERP-системы и осознать необходимость разработки плана для ее внедрения, недостаточно просто иметь представление о расшифровке аббревиатуры и ее переводе на русский язык, в идеале нужно изучить историю происхождения данного понятия.
Конец XX века ознаменовался массовой автоматизацией различных бизнес-процессов: распространение компьютеров повлекло за собой активную разработку программ ведения финансового и бухгалтерского учета, электронного документооборота, проверки функционирования техники и оборудования. Автоматизация бизнеса позволила оцифровать всю имеющуюся информацию, внедрить новые методы проведения анализа и обмена сведениями, а также объединить данные разных типов.
То есть благодаря компьютеризации появились новые рычаги управления и контроля над процессами, происходящими на предприятии, а также возможность анализа результатов работы по отдельным направлениям (бухгалтерии, склада, основного производства и т. д.) или всей организации в целом.
Результаты автоматизированного анализа способствовали более грамотному распределению производственных мощностей и последующему принятию оптимальных решений для развития бизнеса. Методику ведения бизнеса с применением различных автоматизированных программ управления ресурсами предприятия назвали ERP, а программное обеспечение, используемое в этих целях, – ERP-системой. То есть все компьютерные программы, предназначенные для работы бухгалтерии, управления персоналом и т. д., являются частями системы ERP, при этом CRM (customer relationship management system) тоже относится к ERP и переводится как «система управления взаимоотношениями с клиентами».
Стоит отметить, что система ERP стала результатом развития более простых концепций: MRP (Material Requirement Planning – планирование материальных потребностей) и MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование производственных ресурсов). Внедрение программного обеспечения систем ERP позволяет осуществлять производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях подчиненной организации.
Возможности большинства систем ERP позволяют охватить все основные направления деятельности предприятия.
Перед тем как приобрести и внедрить информационную систему в деятельность своей организации, следует точно определиться с целью покупки и понять, какой вариант программного обеспечения требуется вашему бизнесу: система класса ERP либо учетная система. Помните о том, что система ERP предназначена в первую очередь для составления планов оптимального использования ресурсов предприятия. Программы ERP-системы помогут вам ответить не только на вопросы «как было» и «как есть», но и «как будет», «как должно быть».
Внедрение системы ERP позволит не только производить учет текущих сведений, но и разрабатывать планы по моделированию и оптимизации использования всех видов ресурсов организации (финансовых, материальных, человеческих, временных и так далее). Большая часть программных функций системы направлена именно на достижение вышеперечисленных целей.
Что касается учетной системы, с ее помощью можно осуществлять только фиксацию результатов. В отличие от систем ERP, учетные программы не оснащены функциями автоматизации планирования и не позволяют сравнивать текущие результаты работы с прогнозируемыми показателями. То есть учетные системы имеют ограниченные возможности управления организацией в части, касаемой планирования и оптимизации использования ресурсов предприятия.
Плюсы и минусы системы ERP
Реализация плана по внедрению системы ERP обязательно изменит качество ведения вашего бизнеса. Одним из самых важных преимуществ является рациональное распределение работы между подразделениями организации, что позволяет сократить затраты на дублирование функционала и другие возможные расходы, связанные с отсутствием единой системы управления компанией.
Помимо этого среди преимуществ внедрения системы ERP следует выделить:
- Синхронизацию процессов. Благодаря внедрению системы ERP вы сможете упорядочить получение данных и обмен ими на всех взаимосвязанных между собой этапах деятельности организации. Это в свою очередь положительно скажется на эффективности работы каждого подразделения, ведь именно от совокупности результатов зависит общая картина продуктивности производственных процессов.
- Контроль процессов. Внедрение системы ERP позволяет контролировать буквально все рабочие процессы, протекающие в подчиненной организации: начиная от самых простых оперативных функций и заканчивая стратегическим регулированием деятельности всего предприятия.
- Унификацию отчетности. При помощи программного обеспечения ERP все финансовые и статистические отчеты выводятся согласно единому образцу, что значительно облегчает совокупный анализ текущих результатов работы отделов организации.
- Стандартизацию информационных систем. Применение всех модулей системы ERP исключает необходимость установки и обслуживания других компьютерных программ и информационных систем.
- Расширенный спектр руководящих функций. Внедрение системы ERP позволяет активно пользоваться базами управления корпоративными знаниями компании, увеличивая функциональность руководителя.
- Интеграция с контрагентами. Некоторые ERP-системы предусматривают возможность участия клиентов организации. К примеру, они могут самостоятельно формировать заказ, отслеживать его статус, анализировать наличие материальных запасов, пополнять их в случае необходимости и т. д.
- Приспособление к потребностям предприятия. Внедрения системы ERP может быть полным или частичным, поскольку ее модули работают как автономно, так и в совокупности со всей системой. Выбор проекта должен осуществляться исходя из потребностей конкретного предприятия.
- Защиту данных. Администратор может категорировать всех пользователей системы ERP, предоставив каждой категории доступ к определенным ресурсам и функциям. Но при этом действия каждого пользователя можно будет легко отследить и проверить.
- Централизацию информации. Внедрение системы ERP позволяет хранить все данные организации в одном месте, благодаря чему в случае необходимости всегда можно будет получить нужные сведения.
- Интеграцию с другими системами. В случае применения API-интерфейса ERP-системы могут взаимодействовать с системами более низкого уровня, такими как технологическое оборудование, производственные комплексы и станки.
- Повышение эффективности взаимодействия. Внедрение системы ERP предусматривает наглядную демонстрацию результатов работы каждого подразделения, что помогает улучшить взаимодействие между ними.
- Масштабирование. Разработка и внедрение ERP-системы особенно актуальна для компаний, имеющих представительства в других регионах, поскольку ее модули позволяют наладить централизованное управление и масштабировать принимаемые решения.
- Обеспечение контроля в смежных направлениях. ERP-системы являются совокупностью программ с различным функционалом, что помогает контролировать все сферы деятельности компании: отслеживать статусы заказов, показатели материального обеспечения, финансовые потоки и другие параметры по основным направлениям работы предприятия.
Но, несмотря на все вышеперечисленные достоинства, систему ERP нельзя назвать совершенной, поскольку она имеет и некоторые отрицательные моменты:
- Длительная установка. Исполнение плана по внедрению системы ERP в крупную корпорацию может длиться от полугода до трех. При этом до окончательной реализации программы установки всех модулей некоторые из них могут работать некорректно.
- Высокая стоимость. Итоговая стоимость системы ERP складывается из нескольких ценовых факторов: программного обеспечения, сопутствующего технического оборудования, а также проведения работ по установке, настройке, проверке и дальнейшему обслуживанию.
- Сложности использования. Максимально эффективное применение модулей системы возможно только после всестороннего обучения сотрудников, поскольку рассматриваемое программное обеспечение имеет довольно сложный интерфейс.
- Уровень соответствия ПО деятельности компании. Слишком маленькое количество настроек в программе не позволит привести ее в точное соответствие с деятельностью организации, а при наличии большого количества настроек может возникнуть острая необходимость доработки и внесения корректировок.
- Дополнительные затраты. После внедрения системы ERP, она потребует систематического обновления программного обеспечения, оборудования и связных каналов, что напрямую связано с дополнительными финансовыми вложениями.
- Перенос информации. Стоит отметить, что при внедрении системы ERP в деятельность предприятия нередко возникают дополнительные затраты с переносом информации из программ, которые использовались организацией ранее.
Пошаговый план внедрения ERP-системы
План внедрения системы ERP можно условно поделить на семь основных частей: организационные работы, обследование организации, выбор методологии, проектирование системы, установка программ на рабочих местах, запуск системы в эксплуатацию и сопровождение.
- Организационный этап.
С чего же начать внедрение ERP системы на предприятии? Введение ее должно начинаться с определения основных целей и задач. Не стоит проводить автоматизацию ради автоматизации – заказчик должен иметь четкое представление о желаемых результатах.
Организационный этап также включает в себя создание рабочей группы на предприятии. Как правило, в ее состав входят:
- Руководитель (его лучше выбирать среди топ-менеджеров организации). Он должен быть осведомлен обо всех бизнес-процессах, протекающих на предприятии. Помимо этого, у руководителя проекта внедрения системы ERP должны быть полномочия по единоличному принятию решений по любым вопросам.
- Специалисты, контролирующие соответствие внедряемой системы актуальным нормативно-правовым актам и корпоративным стандартам. Это могут быть: исполнительный директор, главный бухгалтер или начальник IT-службы.
- Начальники всех подразделений, которые в дальнейшем будут пользоваться новым программным обеспечением. Они должны будут консультировать специалистов по внедрению в ходе изучения последними бизнес-процессов предприятия, а также организовывать работу подчиненных сотрудников после завершения автоматизации.
- IT-специалист широкого профиля. Его основной задачей будет техническое сопровождение плана по внедрению системы ERP.
Стоит отметить, что план внедрения системы ERP будет работать на полную мощность только в том случае, если программным обеспечением будут максимально активно и эффективно пользоваться все сотрудники организации. Для этого работников нужно обучить основным правилам пользования ERP и строго контролировать действия персонала на начальном этапе эксплуатации программы. Ответственными за обучение подчиненных и корректировку их действий также являются члены рабочей группы.
Плюс ко всему, на организационном этапе нужно определиться с источниками финансирования и выбрать компанию-интегратора.
- Этап обследования предприятия.
После окончания организационных мероприятий наступает следующий этап плана – изучение и анализ основных бизнес-процессов компании. Это нужно для того, чтобы точно определить сроки и стоимость работ по внедрению системы ERP. Ориентируясь на масштабы предстоящих работ и поставленные цели, IT-интегратор предлагает заказчику два плана по обследованию предприятия:
- Экспресс-обследование. Занимает от 1,5 до 2 месяцев. Результатом обследования является «Предпроектный анализ», в котором описываются все нюансы автоматизированного учета и перечень задач, подлежащих решению в ходе внедрения.
- Полное обследование. Длится на протяжении 3–5 месяцев. В результате тщательного обследования формируется «Техническое задание», готовятся бизнес-процессы автоматизированного учета, а также указывается перечень необходимых корректировок программного обеспечения.
Выбор конкретного плана обследования зависит в первую очередь от методологии внедрения ERP.
- Выбор методологии внедрения ERP.
Существует четыре основных варианта внедрения ERP-решений на платформе «1С: Предприятие»:
- Абонентское time and material. IT-интегратором проводится экспресс-обследование организации, формируется план проекта внедрения ERP-системы и рассчитывается максимально возможная стоимость работ. Данная цифра прописывается в договоре, так же как и стоимость одного часа работы специалиста, интегрирующего программу.
План работ по внедрению системы ERP разбивается на несколько месяцев. В зависимости от общего объема рабочих часов определяется количество ежемесячных затрат. Фиксированный размер платежа также отражается в соглашении между компаниями.
- Поэтапная технология внедрения. Подразумевает полное обследование предприятия и определение всех автоматизируемых бизнес-процессов с последующей разработкой технического задания. В ТЗ указывается: количество необходимых доработок, развернутый план работ с разбивкой на этапы, сроки и стоимость проведения каждого этапа внедрения системы ERP. Существенный недостаток данной технологии заключается в отсутствии гибкости, то есть внесение даже самых незначительных изменений в план работ повлечет за собой корректировку ТЗ, сроков и итоговой стоимости.
- Технология быстрого результата. План внедрения ERP-системы на предприятии в данном случае схож с примером абонентского обслуживания: на основании экспресс-обследования осуществляется расчет максимальной стоимости работ по внедрению и оценивается час работы IT-специалиста. Работы по внедрению системы ERP оплачиваются заказчиком также раз в месяц, но исходя из реального количества затраченных программистами часов.
Данная методология не предусматривает составления четких планов работ на неделю или месяц, перечень и очередность выполнения задач определяется актуальными потребностями организации. То есть главное достоинство технологии быстрого результата – в ее гибкости. Изменения вносятся в план внедрения системы ERP без длительных согласований. К числу минусов методологии относят отсутствие возможности определения точных сроков внедрения ПО.
- Проектирование системы ERP.
После обследования организации программисты определяют основные требования к базовым модулям ERP-системы, необходимость загрузки начальных данных, а также параметры настройки для перемещения сведений из используемых организацией программ. Модули системы программируются в соответствии с основными бизнес-процессами компании; в функционал программного обеспечения вносятся необходимые корректировки.
- Внедрение ERP-системы на предприятии.
Согласно плану внедрения на данном этапе осуществляется установка программ ERP-системы на рабочие места персонала. Производится настройка прав доступа и отчетов. Загружаются данные из ранее используемых предприятием компьютерных программ.
- Запуск системы в эксплуатацию.
После окончания процессов автоматизации проводится обучение пользователей, а также осуществляется разработка инструкций по работе в системе.
- Сопровождение внедренной системы.
Бесперебойная работа ERP-системы на платформе «1С: Предприятие» возможна при условии поддержки после внедрения.
