Бизнес план по развитию кадрового потенциала
Развитию кадрового потенциала отводится ключевая роль в сфере управления персоналом. Узнайте, как разработать план, проект системы развития, какие методы помогут обеспечить стратегические основы.
Как составить план развития кадрового потенциала
Развитие кадрового потенциала относится к ключевой сфере в процессе управления кадрами. Успешное проведение этого процесса позволяет создать экономическую стабильность, обеспечить конкурентоспособность организации. Изначальные финансовые инвестиции, вложенные в обучение, в дальнейшем быстро окупаются при правильной разработке плана и программы.
Кадровый потенциал – это развитые навыки, умения и способности персонала. Определенные возможности сотрудников позволяют эффективно справляться с поставленными текущими задачами, быстро продвигаться к выполнению стратегических целей, обеспечивать конкурентоспособность выпускаемой продукции или оказывать услуги самого высокого качества.
План развития кадрового потенциала разрабатывается менеджерами по работе с персоналом с непосредственным участием линейного руководства под непосредственным управлением и контролем руководителя организации. Вакантные свободные места заполняют специалистами, которые прошли курс переобучения или повышения квалификации. Такой подход оказывается наиболее выгодным с финансовой точки зрения. Капиталовложения в персонал быстро окупаются, возрастает конкурентоспособность организации в определенном сегменте деятельности.
При составлении программы развития кадрового потенциала необходимо оценивать:
оптимальные варианты управления;
заинтересованность персонала в развитии.
Что включить в план развития кадрового потенциала
Стандартного плана развития кадрового потенциала, который подойдет для всех организаций, не существует. Содержание такого документа зависит от стратегии компании. В стабильных и крупных организациях такой план является аналогом разработанного проекта обучения. На небольших предприятиях – это скорее план передвижения, в котором указан проект сокращения, перемещения и обучения персонала.
Кроме основной программы в план включают соответствующие шаги по созданию кадрового резерва, развитию программ лояльности, вовлеченности, помогающие выработать соответствующую стратегию эффективности персонала.
Справка
Перед разработкой плана проводят:
- анализ стратегических бизнес-планов;
- анализ ситуации с кадрами на текущий момент;
- оценку численности персонала;
- оценку уровня компетенций;
- просчет оптимального количества кадров;
- уровень эффективности.
На основании проведенной работы составляют план с указанием основных видов деятельности, направленных на создание условий, необходимых для обучения, переобучения, повышения уровня квалификации.
Кому поручить составление проекта развития кадрового потенциала
Проект развития кадрового потенциала включает программы:
- обучения;
- повышения квалификации;
- переквалификации;
- целевой подготовки.
Проект составляют менеджеры по работе с персоналом или ответственный специалист за обучение. К проектированию рационально привлечь руководителей структурных подразделений, которые хорошо знакомы со спецификой работы и потребностями сотрудников в повышении квалификации, целевой подготовки, переквалификации.
Утверждение проекта проводится при непосредственном участии руководителя организации. Контроль за выполнением проекта и плана поручают руководителю службы по работе с персоналом.
При подготовке к проектированию прорабатывают следующие вопросы:
Потребности в обучении | Для этого проводится оценка и аттестация |
Определения размера бюджета | Согласовывается вопрос порядка и размеров инвестирования |
Разработка систем обучения | Определяют порядок, сроки обучения |
Мониторинг цен на услуги по обучению | Работы проводятся при необходимости привлечь к процессу обучения специализированные центры, учебные организации |
Компоновку плана обучения | Проводится в соответствии с выявленными потребностями |
Стоит учитывать, что потребность в обучении существует в каждой организации независимо от плана повышения уровня способностей, навыков. Ранее полученные знания, умения и навыки устаревают в процессе модернизации оборудования, развития и изменения технологического, технического процесса. Руководители организаций должны учитывать, что сохранить конкурентоспособность и экономическую стабильность возможно только при систематическом развитии навыков, умений и способностей персонала.
Статьи по теме:
- Готовых специалистов все меньше. Нужно оценивать потенциал
- Как вырастить руководителей из рядовых сотрудников. Выстройте систему развития персонала в компании: 9 шагов
- Чтобы ценные и перспективные сотрудники не уходили. Выстраиваем такую систему управления, которая их удержит
Проектирование развития кадрового потенциала ООО
Ольга Позднякова, директор по персоналу департамента розничных продаж «ТД “Аскона”» рекомендует:
Несмотря на кризис, руководство компании решило расширить деятельность – открыть 98 новых фирменных салонов. Но искать управленцев для такого количества торговых точек и обучать их – долго и дорого. Генеральный директор попросил HR-службу вырастить руководителей из своих сотрудников. Они уже знают специфику работы компании, их не надо обучать с нуля. Но у них, скорее всего, нет навыков и компетенций, необходимых управленцам. Следовательно, HR-директору предстоит выработать механизм, с помощью которого их удастся развить. Так родилась идея создать систему развития. Тогда можно будет непрерывно готовить кадры для всех отделов.
То, что в названии системы есть именно слово «развитие», а не «обучение», неслучайно. Во-первых, за результат обучения отвечает тот, кто учит. А нам необходимо, чтобы ответственность лежала на самом работнике и чтобы он был заинтересован в результатах. Во-вторых, накопление опыта продавцом – это развитие. В-третьих, развитие постоянно, и нужно сделать так, чтобы этот процесс был последовательным.
Шаг № 1.
Определите две цели системы развития – краткосрочную и долгосрочную
Краткосрочная цель – закрыть руководящие позиции штатными сотрудниками. Если это будет единственной целью, то как только Вы ее достигнете, все закончится. Если через какое-то время снова нужно будет закрывать управленческие позиции своими ресурсами, Вам придется все начинать с нуля.
Шаг № 2.
Обозначьте, какими компетенциями должны обладать управленцы компании
Чтобы не пришлось составлять список индикаторов и критериев оценки, сформулируйте компетенции максимально точно. Тогда Вы будете знать, в чем развивать сотрудников с потенциалом. Сначала записывайте все, что приходит в голову. Затем из этого списка выделите самые важные, ключевые, развив которые, Вы подготовите сотрудников к управленческой работе. Если в вашей компании уже есть модель компетенций, посмотрите, какие значатся в профиле управленца. Если нужно, скорректируйте их либо увеличьте вес одних и убавьте у других.
Поэтому помимо краткосрочной цели определите и долгосрочную. Она может звучать так: «Сформировать кадровый резерв». Тогда Вы без труда сможете закрыть управленческую позицию своими кадрами в любой момент. Французский писатель Антуан де СЕНТ-ЭКЗЮПЕРИ говорил: «Если путник, взбираясь в гору, слишком занят каждым шагом и забывает сверяться с путеводной звездой, он рискует ее потерять и сбиться с пути».
Исходя из бизнес-целей компании определите, для чего Вам нужна система развития. Поймете, как действовать, чтобы ее создать, какие инструменты использовать.
Шаг № 3.
Оцените, какими компетенциями обладают сотрудники в действительности
Это нужно сделать, чтобы потом сравнить перечень компетенций, которые есть у работников, с идеальным списком компетенций, которыми они должны обладать. В итоге увидите, в чем расхождения и что надо развивать в сотрудниках, чтобы подготовить их к руководящей работе. Инструментами оценки могут стать: метод 360°, интервью, кейсы, тесты «Оценка управленческих компетенций» и MBTI (ключ к тесту находится здесь).
Справка
Пример
Чтобы выявить компетенции, которыми обладают сотрудники, в компании организовали тестирование на внутреннем портале. Использовали тест поведенческих компетенций, разработанный в соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IPMA). Затем предложили решить бизнес-кейсы. В итоге HR-служба увидела, у каких сотрудников есть большая часть необходимых компетенций. Сформировали список кандидатов, которых можно включить в кадровый резерв. Потом провели среди них опрос – узнали, хотят ли они развиваться, участвовать в тренингах и семинарах. Кроме того, готовы ли они к переезду. Если выяснялось, что человек не хочет участвовать в системе развития, его включали в программу обучения, чтобы поддержать общий уровень его знаний и навыков. Тех, кто изъявлял желание стать участником системы, направляли на ассессмент-центр, чтобы точнее определить, над какими компетенциями и насколько активно надо поработать.
Шаг № 4.
Включайте будущих резервистов в проектные команды
Участие в проектах – один из самых действенных инструментов развития. Ставьте будущим руководителям сложные задачи, с которыми управленцы часто сталкиваются в своей деятельности. В качестве кураторов проекта привлекайте руководителей среднего и высшего звена.
Например, в «Асконе» будущего директора салона направляют в торговую точку, у которой проблемы с финансовыми показателями – отрицательная динамика. Это помогает ему отточить навыки антикризисного управления. Он анализирует ситуацию, выявляет проблему, находит, как с ней справиться. Так сотрудник учится решать реальные задачи. Формируйте проектную команду так, чтобы в ней оказались будущие управленцы, у которых недостаточно выражены нужные компетенции. Но они должны быть хорошо развиты у лидера – руководителя или куратора проекта.
Введите правило: каждый сотрудник, принимающий участие в системе развития, предлагает один проект в год для себя и проектной группы. Предложит ли будущий управленец проекты – говорит о многом. Действительно ли он вовлечен в систему, способен ли вырабатывать инновационные идеи, которые улучшают бизнес-процессы и повышают результаты работы.
Шаг № 5.
Организуйте тренинг «Управление проектами» – учите сотрудников руководить
В роли тренеров могут выступить опытные руководители компании или сотрудники, обладающие экспертными знаниями. Они объяснят будущим управленцам, как разработать бизнес-план, рассчитать ресурсы, распределить работу в команде. Часто во время тренингов или после них сотрудники предлагают интересные идеи. Утвердите их, скажем, у исполнительного директора и затем реализуете.
Справка
Важные выводы
Чтобы понять, кого из перспективных сотрудников и как обучать, составьте список компетенций, которыми они должны обладать в итоге. Затем определите, какими уже обладают. Сравните два списка.
Обяжите участников системы раз в полгода предлагать два проекта – личный и для команды. Но предусмотрите и другие инструменты развития: тренинги, практические задания.
Оценивайте, как сотрудник прошел программу развития, ставьте баллы за успешное выполнение задач. Применяйте и коэффициенты за важность того или иного задания.
Какие системы развития кадрового потенциала наиболее действенные
Системы развития сотрудников представляют комплекс элементов, которые взаимосвязаны и оказывают взаимное действие на все функциональные подсистемы. Деятельность HR-службы основана на мониторинге возможностей и способностей персонала. Данная подсистема управления оказывает непосредственное влияние на все остальные подсистемы. В частности, при найме обеспечивается не только количественный, но и качественный потенциал.
В ходе создания всей системы проводят анализ и корректировку выбранных ориентиров. Рационально адаптировать все процессы с учетом специфики деятельности компании, меняющихся условий на рынке труда. Сотрудникам необходимо учитывать необходимость систематического обучения, повышения квалификации. Для этого разрабатывать особую систему мотивации и стимулирования, которая направлена на создание оптимальных условий, помогающих достигать поставленных целей.
Общие системы предполагают проведение работ по основным направлениям:
тактического с разработкой и реализацией текущих функций;
стратегического с реализации основ стратегии развития и управления.
Гибкая кадровая политика и план повышения является важным фактором экономической стабильности и роста возможностей компании в определенной сфере деятельности. При формировании кадрового потенциала учитываются и изучаются условия конкурентной борьбы между всеми предприятиями, занимающими нишу в определенном рыночном сегменте.
Чтобы реализовать систему эффективного функционирования организации, устанавливают систему организации труда, повышения кадрового потенциала сотрудников, определяют мотивирующие основы, направленные на успешное развитие.
Антикризисная онлайн-конференция «HR-задачи 2020»
10 июня обсудим, как HR-у в кризис отработать задачи бизнеса и сохранить сотрудников. Вы узнаете:
- Как вовлечь сотрудников в работу в период кризиса и смягчать непопулярные решения;
- Как за счёт мотивации повысить эффективность удалённых сотрудников;
- Какие HR-решения помогут пережить кризис;
- Как оптимизировать расходы с помощью автоматизация и цифровизации: за что в первую очередь браться в HR;
- Какие digital-навыки актуальны и пригодятся HR-у сейчас.
Присоединиться!
На чем основана стратегия развития кадрового потенциала
Стратегия повышения кадрового потенциала основана на построении методик непрерывного образования. Персонал компании, проходящий систематическую подготовку, переподготовку, повышение квалификации повышает потенциал организации, способен решать сложнейшие задачи, направленные на достижение стратегических целей.
Управление обучением персонала направлено на обеспечение конкурентоспособности и экономической стабильности. В зависимости от действующих изменений в рыночной структуре, специалисты по работе с персоналом совместно с линейными руководителями проводят разработку плана и проектируют профессиональное обучение, что в свою очередь способствует повышению уровня компетенции сотрудников.
Справка
В стратегию процесса включают и такие аспекты, как:
- планирование потребности в обеспечении персоналом;
- формирование уровня компетенции работающего персонала;
- создание кадрового резерва;
- перемещение и т.д.
Необходимо учитывать, что в стратегию включают и такие факторы, как сокращение текучести кадров, создание основ привлекательности компании в глазах потенциальных сотрудников, партнеров. Положительный имидж является неизменной чертой экономической стабильности и конкурентоспособности.
Скачать бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>
Статьи по теме:
- Развитие персонала на предприятии
- Развитие персонала — залог процветания организации
- Эффективные методы развития персонала: как использовать внутренние ресурсы компани
Примерный план программы управления развитием персонала в организации
Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуюттребованиям, будет сложно сломать.
В данной статье мы поговорим о китах, на которых строятся программы управления развитием персонала. Разобравшись в этой информации, каждый HR специалист или руководитель сможет подготовить мощный инструмент эффективной работы с сотрудниками.
1. Синхронизация со стратегией компании
Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.
Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.
Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.
Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:
— освоению нового рынка;
— расширению каналов сбыта;
— оптимизации расходов;
— сокращению процента отказов;
— усилению позиции в направлении крупных сделок;
— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;
— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;
— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;
— повышению конкурентоспособности;
— многое другое.
Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.
2. Выбор направленности программы развития персонала
Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.
Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.
Топ-проблем, которые берутся решать большинство предприятий:
• Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва.
Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения.
• Снижение уникальности кадров.
Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.
• Сохранение или создание корпоративной культуры.
Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.
• Подготовка новых сотрудников.
Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.
• Сохранение знаний.
Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.
• Сокращение срока сделок.
От этого показателя зависит:
— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами?
— Окупаемость вложений в персонал:специалисты успеют больше за меньшие сроки.
— Эффективность бизнес-процессов:в работе будут исключены простои.
Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию.
3. Выявление потребности в развитии персонала
Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.
Это позволит:
• сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;
• более точно определить необходимость в обучении для реализации стратегии;
• более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.
Определение уровня развития сотрудника
1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.
Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.
2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю.
Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.
3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.
В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.
4 уровень. Этап перехода на руководящую должность.
Специалисту можно поручить управление небольшим проектом, перевести на другую должность (в случае линейного роста) либо сделать наставником, чтобы он мог передавать свое мастерство. Какое бы направление развития не было выбрано дальше – это будет новой ролью для сотрудника и он снова вернется на первый уровень, начиная постигать все тонкости и набивать шишки.
Каждый работник поэтапно проходит уровни развития и если на каком-либо из низ он задержится слишком долго, то:
— ОН неэффективен и его пора увольнять за невыполнение целей и планов (в том случае, если не может стабилизировать результат или попросту разобраться в специфике деятельности);
— ВЫ своевременно не подтолкнули к дальнейшему развитию, он заскучал и готов уволиться (в том случае, если все показатели достигаются, но специалист все равно лишен возможности двигаться и развиваться дальше).
Чтобы эффективно выстраивать работу по развитию важно учитывать эти уровни, т.к. на каждом из них специалист нуждается в разных подходах к обучению, контролю, детализации, мотивации или, попросту, управлению.
Матрица анализа навыков
Развитием невозможно управлять, если не следить за показателями и не проставлять точки отсчета. Когда в компании порядка 100 человек, уследить за всеми уже сложно.
Для решения этого вопроса во многих компаниях успешно применяется матрица навыков. Ее можно вести индивидуально по каждому сотруднику или общую по отделам.
Матрица показывает:
• какие навыки и умения необходимы для функционирования на должности,
• какой уровень овладения данными навыками есть у сотрудников на данный момент.
Для того, чтобы она помогла составить план развития сотрудников необходимо:
1. Подготовить таблицу, в которой по вертикали указать сотрудников отдела, а по горизонтали перечень компетенций и навыков, требующихся для реализации задач.
Список компетенций можно взять из должностной инструкции, но потом обязательно проверить его у руководителя отдела, чтобы он вычеркнул не значимые детали и выделил ключевые факторы успеха.
2. Попросить сотрудников оценить себя по данной матрице. Можно выбрать упрощенную модель, и отметить знаком«Х» имеющиеся навыки, а «0» отсутствующие. Более наглядной будет усовершенствованная модель, которая отражает уровень овладения тем или иным навыком.
Например, 0 – знаний нет, а 3 – сотрудник может сам обучить коллег этому навыку.
3. Руководитель проводит оценку навыков всех сотрудников подразделения, чтобы он скорректировал реальную картину происходящего и смог сделать для себя выводы о самооценке подчиненных.
4. Составить план индивидуального развития и планировать обучение исходя из данной матрицы. Для этого необходимо расставить приоритеты, чему важно обучить в первую очередь, далее объединить людей по группам: кому требуются конкретные знания и кто владеет ими настолько, что может обучить.
5. Постоянно актуализировать матрицу, проводя периодический контроль знаний.
4. Составление учебного плана предприятия
План развития персонала на предприятии должен быть целостным, все мероприятия запланированы и взаимосвязаны.
Понимая, какой пласт задач предстоит решать индивидуально по сотрудникам для реализации стратегии собственников бизнеса, остается сформировать на основании него учебный план предприятия. Для этого предстоит распланировать последовательность и периодичность обучения образовавшихся групп сотрудников, определиться с формой и лекторами.
Мотивация к обучению
Чтобы достичь цели руководства одного плана обучения не достаточно. Для эффективной работы по этому плану у сотрудников должна быть мотивация на развитие. Сам факт обучения мало для кого является привлекательным, самый важный стимул – то, что даст обучение, как оно поможет в достижении личной цели сотрудника.
Ведь за что люди будут биться не жалея себя? Только за то, что горячо хотят сами. Остается понять, чего хотят люди, чтобы привязать к этому программу развития.
Встречи по развитию
Самый эффективный инструмент роста и развития сотрудников – это систематическое проведение индивидуальных встреч по развитию. На таких встречах разбирают цели, которые он хотел бы достичь в рамках предприятия (профессиональный или карьерный рост, увеличение заработка и т.д.), совместно анализируют матрицу навыкови план развития, объясняя как следование этим планам поможет быстрее прийти к цели.
Например, продавец хочет приобрести свое жилье, чтобы стать самостоятельным. На встрече вы оцениваете, что необходимо для достижения данной цели:
1. Иметь первоначальный взнос.
2. Поддерживать определенный уровень дохода, чтобы банк одобрил ипотеку.
3. Сделать запасы средств для оформления сделки и обеспечения потребностей первичного благоустройства.
По итогу анализа у вас появляется сумма, которую предстоит заработать за год и уровень ежемесячного дохода, который предстоит достичь. Вам остается определить, что сейчас не хватает для достижения этой цели сотруднику. Предположим, данному продавцу необходимо повышение количества ежемесячных продаж. Следующий шаг – оценка по матрице навыков: какие сбои не дают выполнить данный план. Далее руководителю остается презентовать индивидуальный план развития. Таким образом, специалист будет не на шутку зажжен данным планом и будет с максимальной отдачей его отрабатывать.
Тоже самое важно проделать и с амбициозными карьеристами. В любом случае на предприятии необходим кадровый резерв руководителей, не говоря уже об открытии новых направлений бизнеса, для которого также важен качественный менеджерский состав. Разобрав с карьеристом матрицу и определив то, чего ему недостает для дальнейшего роста в должности, вы легко обеспечите стабильную мотивацию и подготовите потенциального управленца.
Для развития потенциала людей организации важно сделать максимально прозрачным планирование карьеры персонала. Имея целостную картину перспектив своего роста, сотрудники проявляют себя более ответственно и эффективно, стремясь соответствовать известным заранее критериям и понимая, что в них готовы вкладываться.
Встречи по развитию необходимо проводить периодически, чтобы поддерживать мотивацию персонала. На повторных встречах руководитель и подчиненный обсуждают насколько сильно они продвинулись в намеченном плане, обговаривают на что необходимо сделать упор и определяют дальнейшие краткосрочные цели.Такие встречи важно внести в программу управления развитием персонала и следить за периодичностью их проведения.
5. Анализ результативности программы развития
Как оценить насколько выбранная программа развития приблизила компанию к целевым показателям? Для этого важно продумать систему оценки эффективности программы.
Каждое предприятие выбирает наиболее удобные для него способы, это могут быть:
— обсуждение с участниками программы того, какие эффекты она принесла в работу, как помогла улучшить их деятельность;
— тестирование специалистов. Чтобы понять применяемость переданных знаний тестирование лучше проводить не ранее чем через 2 месяца после обучения;
— оценка трудовой деятельности коллег – непосредственные руководители обучающихся сотрудников могут дать обратную связь о том, как изменилось их поведение и насколько длительным стал эффект;
— расчет показателей эффективности затрат на реализацию программы развития. Подробнее о способе расчета показателей вы можете узнать из статьи «Оценка эффективности развития персонала».
6. Организация наставнической работы
На любом предприятии важно иметь в запасе наставников, которые могут подстраховать руководителя, поделиться опытом и помочь адаптироваться к рабочим процессам новым сотрудникам. Программу наставничества необходимо планировать заранее и включить в общий план развития компании, для этого предстоит:
• По матрице навыков определить сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
• Проанализировать потенциал и индивидуальные цели каждого потенциального наставника из получившегося списка. Возможно, кто-то из них вовсе не хочет развиваться в сторону управления, таких людей предстоит вычеркнуть из кандидатов.
• Оценить необходимую подготовку к наставнической работе: описать задачи, выбрать формы работы (например, беседы, семинары или обучение на рабочем месте).
• Подготовить список сотрудников, нуждающихся в наставничестве (в этом также поможет матрица анализа навыков).
• Составить общий план работы наставников (указать наставлямых, самих наставников, формы обучения, сроки, кураторов).
• Сформировать индивидуальный план работы для наставников, прописать в нем закрепленны?