Бизнес план по оздоровлению неплатежеспособной организации
Бизнес-план основной сводный документ финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения организации, показывается, каким образом руководство организации намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана организация должна найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит ее положение на рынке.
Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу организации. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора (им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо) и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.
Таким образом, основное назначение бизнес-плана:
- · обоснование стратегии вывода организации из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
- · определение рыночных перспектив организации (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, ожидаемых финансовых результатов);
- · определение источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.
В случае невозможности продолжения производства, бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода организации из состояния банкротства.
Основные задачи бизнес-плана:
- · сформулировать долговременные и краткосрочные цели организации;
- · определить конкретные направления деятельности организации;
- · спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;
- · выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;
- · оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
- · разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики организации для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы о конкурентных преимуществах продукции организации;
- · разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;
- · провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;
- · определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности компании.
Бизнес-план финансового оздоровления организации, форма и методика разработки которого установлены распоряжением ФСФО в 2001 г., носит комплексный и унифицированный характер и включает в свой состав несколько разделов:
- 1) общая характеристика организации;
- 2) краткие сведения плана финансового оздоровления;
- 3) анализ финансового состояния организации;
- 4) мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержки эффективной хозяйственной деятельности;
- 5) рынок и конкуренция;
- 6) деятельность организации в сфере маркетинга;
- 7) план производства;
- 8) финансовый план.
Наиболее важным разделом бизнес-плана является финансовый план, включающий прогноз финансовых результатов деятельности организации, а также формирование источников финансирования потребностей в дополнительных инвестициях. Выделение инвестиций требует оценки интегральных показателей и экономической эффективности проекта финансового раздела бизнес-плана и построения точки безубыточности (порог рентабельности). Данный показатель отражает размер получаемой компанией прибыли, при котором она не несет убытков, но и не получает прибыли.
После разработки, бизнес-плана в течение месяца должен быть согласован с соответствующим федеральным органом исполнительной власти субъекта Федерации, а также с Министерством финансов РФ и Министерством промышленности и торговли РФ. В случае отсутствия возражений в течение 20 календарных дней, после рассмотрения в последней инстанции, план финансового оздоровления (бизнес-план) рассматривается и утверждается ФСФО РФ.
Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния и наметить способы его преодоления.
Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности.
Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворять требования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.
Зарубежная и отечественная практика указывает на существование двух методов определения факта неплатежеспособности предприятия:
- 1) анализ деятельности предприятия, исходя из менеджмента организации, при котором должны быть выполнены этапы специальной технологии, выявляющие наличие финансовых показателей, указывающих на неплатежеспособность;
- 2) предварительная оценка структуры баланса с целью проведения анализа финансового состояния предприятия и обоснования управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным.
Технология первого метода это проведение семинара (одна из форм управленческого консультирования), представляющего собой интенсивную пяти-шестидневную коллективную работу по 12-14 ч в день с участием руководства.
Семинар предусматривает:
- 1) определение целей развития и критериев их достижения;
- 2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;
- 3) общая диагностика состояния и тенденций;
- 4) анализ финансового состояния;
- 5) анализ проблем и выделение из них ключевых;
- 6) формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием технологии мозгового штурма);
- 7) оценку инновационного потенциала;
- 8) определение приоритетных направлений деятельности;
- 9) прогноз, анализ и оценку вариантов развития предприятия;
- 10) разработку программы развития;
- 11) оценку источников ресурсов;
- 12) распределение ресурсов;
- 13) определение первоочередных проектов;
- 14) формирование команд;
- 15) проработку и защиту первоочередных проектов;
- 16) выбор и фиксацию стратегии и программы развития;
- 17) определение первоочередных организационных шагов.
Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то давно не пересматривались, или их достижение неконтролируемо. Поэтому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов «чего мы хотим?» и «какова текущая обстановка»?
Формулировка целей это сложный процесс, реализуемый в несколько этапов. Установление предварительных целей проводится в форме активного диалога ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией вариантов формулировок на плакате, с их последующим обсуждением и уточнением.
Консультанты предварительно проверяют, а затем докладывают руководству фирмы наличие оценок финансовых критериев банкротства предприятия (коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности).
Для описания текущей обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей, необходимо использовать классические методы:
- · анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);
- · оценка рынка;
- · оценка производственных возможностей;
- · оценка человеческих ресурсов;
- · оценка материальных ресурсов;
- · оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
- · SWOT-анализпроводится тремя путями:
- 1) если время ограничено, то делается экспресс-опрос всех участников, затем происходят обработка результатов и их обсуждение с целью дополнения и уточнения;
- 2) если время составляет 3-4 ч, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно в течение часа над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, а остальные активно дополняют и корректируют предложения;
- 3) если время составляет 2-3 дня, консультанты, после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации, формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (предварительно раздав текст участникам).
Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей. Из всего перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть ключевых, их называют стратегически важными проблемами, а соответствующие их решению изменения основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны находиться в поле зрения руководства среднего звена.
Второй метод определения факта неплатежеспособности предприятия связан с анализом и оценкой структуры его баланса на основе бухгалтерской отчетности. Основными источниками анализа являются форма № 1 «Бухгалтерский баланс предприятия» и форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках».
С точки зрения менеджмента, возможное наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса.
Официальная процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов:
- · коэффициента текущей ликвидности КТЛ;
- · коэффициента обеспеченности собственными средствами КОСС;
- · коэффициента восстановления платежеспособности предприятия КВП;
- · коэффициента утраты платежеспособности предприятия КУП;
КТЛ характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременного погашения его срочных обязательств:
КОСС характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости:
Структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие неплатежеспособно, если: КТJI = 2, КОСС = 0,1.
КВП определяется как отношение расчетного коэффициент ликвидности КТЛ к его установленному значению.
Расчетный КТЛ определяется как сумма фактического значения KТЛ на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода на период восстановления платежеспособности, установленный равным шести месяцам.
где KTЛ фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента ликвидности;
КЛН значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периода;
2 нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;
Т отчетный период (3, 6, 9 или 12 месяцев);
6 период восстановления платежеспособности (месяцы).
Если КВП 1, это значит, что у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность; если КВП = 1, такой возможности нет.
При значении КВП 1 определяется коэффициент утраты платежеспособности КУП:
где 3 период утраты платежеспособности предприятием (месяцы).
Если КУП =1, это свидетельствует о наличии реальной возможности предприятия не утратить платежеспособность; если КУП = 1, предприятию грозит утрата платежеспособности. Возможность нейтрализовать угрозу банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируется с помощью двух показателей коэффициента рентабельности капитала:
где ЧП сумма чистой прибыли от реализации продукции;
СК средняя сумма собственного капитала;
коэффициент оборачиваемости активов
где ОР сумма общего оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде;
А средний остаток активов в рассматриваемом периоде.
Первый коэффициент дает представление о том, в какой мере предприятие способно формировать дополнительные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств.
Второй коэффициент показывает степень скорости формирования этих дополнительных денежных потоков.
Бизнес-план — основной сводный документ финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана предприятие должно найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит его положение на рынке.
Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия: обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильности на рынках сбыта и рентабельности.
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора (им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо) и составляется бизнес- план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.
Таким образом, основное назначение бизнес-плана — это: — обоснование стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности; — определение рыночных перспектив предприятия (объемы продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей и, следовательно, получение ожидаемых финансовых результатов); — определение источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.
В случае невозможности продолжения производства бизнес- план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы на себя риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.
Основные задачи бизнес-плана: — сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия; — определить конкретные направления деятельности предприятия; — спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов; — определить состав и показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям; — оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации; — разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы конкурентных преимуществах продукции предприятия; — разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности; — провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства; — определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.
Бизнес-план финансового оздоровления предприятия носит комплексный и унифицированный характер и состоит из следующих разделов: 1 — общая характеристика предприятия; 2 — краткие сведения плана финансового оздоровления; 3 — анализ финансового состояния предприятия; 4 — мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержки эффективной хозяйственной деятельности; 5 — рынок и конкуренция; 6 — деятельность предприятия в сфере маркетинга; 7 — план производства; 8 — финансовый план.
Наиболее важным разделом бизнес-плана является финансовый план, включающий в себя прогноз финансовых результатов деятельности предприятия, а также формирование источников финансирования потребностей в дополнительных инвестициях, размер которых определен в разделе 7. Выделение инвестиций требует проведения оценки интегральных показателей и экономической эффективности проекта финансового раздела бизнес-плана и построение точки безубыточности (порог рентабельности). Данный показатель отражает размер получаемой предприятием прибыли, при котором оно не несет убытков, но и не получает прибыли.
После разработки предприятием бизнес-плана он в течение месяца подлежит согласованию с соответствующим федеральным органом исполнительной власти субъекта Федерации, а также с Министерством финансов и Министерством промышленности и торговли РФ. В случае отсутствия возражений в течение 20 календарных дней после его рассмотрения последней инстанцией бизнес-план рассматривается и утверждается Федеральной службой по финансовому оздоровлению и банкротству РФ.
Учебники по экономике
6.4. Бизнес-план финансового оздоровления
При антикризисном управлении бизнес-план называется планом финансового оздоровления предприятия. В данном случае он направлен на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности предприятия.
План финансового оздоровления предприятия базируется на выбранной стратегии. Его задача — определить основные направления работ и общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такой бизнес-план служит ориентиром при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий — основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т. д.
На предприятиях, где введена процедура банкротства — внешнее управление — его называют планом внешнего управления.
Бизнес-план даёт доступ к инвестиционному процессу. Поэтому независимо от названия его потребуют в любом финансовом учреждении.
В зависимости от назначения бизнес-плана он может разрабатываться в следующих модификациях:
— по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения и т. п.);
— по предприятию, в том числе:
— новому или действующему;
— всему предприятию или производственному подразделению;
— развития или финансового оздоровления.
Для неплатежеспособных предприятий бизнес-план финансового оздоровления должен составляться в обязательном порядке.
Его разработка может оказаться полезной для российских предприятий, большинство из которых испытывают значительные трудности.
Предприятия, имеющие реальные убытки, должны также составлять краткосрочный план чрезвычайных мероприятий.
Бизнес-план финансового оздоровления включает определение путей решения проблемы накопившейся задолженности и дальнейшего развития предприятия. Бизнес-планы могут существенно различаться в зависимости от финансового состояния предприятия-должника.
Исходя из сложившейся ситуации бизнес-план может предусматривать:
1. Реструктуризацию (рассрочку, отсрочку, списание и т. д.) накопленной задолженности. Предприятие при этом получает возможность нормально функционировать. Этот подход применяется в том случае, если задолженность воз никла в связи с отдельными ошибочными решениями руководства предприятия или некоторыми негативными всплесками внешней среды, вероятность повторения которых оценивается как незначительная.
2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование). В самой крайней форме это полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и т. п., то есть полная замена всех элементов предпринимательства. Этот вариант, скорее всего, предполагает продажу предприятия новым собственникам.
План финансового оздоровления предприятия служит для:
1) выработки программы выживания и развития предприятия;
2) составления плана проведения реорганизационных процедур;
3) организации управления предприятием в условиях кризиса или перед его наступлением;
4) обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию финансовой поддержки.
Бизнес-план финансового оздоровления предприятия должен быть прежде всего ориентирован на нововведения (инновации).
Порядок разработки плана финансового оздоровления
Типовая форма плана финансового оздоровления (бизнес-плана) предусматривает следующие разделы:
1. Общая характеристика предприятия.
2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
3. Анализ финансового состояния предприятия.
4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
5. Рынок и конкуренция.
6. Деятельность в сфере маркетинга.
7. План производства.
8. Финансовый план.
Разработка первых трёх разделов плана производится в обычном порядке. Остальные разделы имеют особенности, что и обусловливает их более детальное рассмотрение.
Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности
При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, подвергнуть тщательному анализу активы и систему управления предприятием, в частности:
1. Основные фонды предприятия. Их необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.
2. Материальные запасы и запасы готовой продукции. Предварительный анализ этих элементов активов поможет выявить ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.
3. Кадры предприятия. Анализ кадрового состава рекомендуется проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и рабочих.
4. Долгосрочные и краткосрочные вложения предприятия. При наличии значительных средств во вложениях такого рода их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.
5. Дебиторы и кредиторы должника. Дебиторы и кредиторы это, как правило, постоянные поставщики и покупатели. Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия.
6. Сеть товародвижения предприятия- должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.
7. Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.
В числе чрезвычайных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:
1) продажа активов, филиалов, незавершенного строительства и т. п.;
2) смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);
3) изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления;
4) оптимизация дебиторской задолженности;
5) установление жёсткого контроля затрат;
6) психологическая переориентация и переподготовка персонала;
7) сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);
8) усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия);
9) реструктуризация задолженности;
10) сжатие или ликвидация обанкротившегося производства;
11) частичное или полное перепрофилирование предприятия.
Перечисленные меры, как показывает статистика банкротства в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Однако возможны, конечно, и какие-либо иные действия. В частности, в этом разделе должны также предусматриваться меры по реализации стратегических целей и указаний.
В разделе «Рынок и конкуренция»:
1) излагаются сведения об отрасли, в которой работает данное предприятие;
2) даётся характеристика основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие;
3) приводятся сведения о хозяйствующих субъектах, участвующих на том же рынке, что и данное предприятие; проводится анализ вышеназванных сведений, делается вывод о типе рынка данной продукции;
4) помещается информация о законодательных ограничениях по проникновению на рынок (необходимость наличия лицензии, таможенные затраты, государственное регулирование ценообразования и т. п.).
В разделе «Деятельность в сфере маркетинга»:
1) описывается стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке;
2) разрабатывается система маркетинговых коммуникаций, то есть комплекс мер по воздействию предприятия на покупателя, которая включает в себя рекламу, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и другие решения, принимаемые службой маркетинга;
3) даётся анализ каналов сбыта, а также приводится объём сбыта продукции по каждому из них;
4) приводится подробное описание продукта, его жизненного цикла, а также плана по созданию и внедрению нового продукта.
В разделе «План производства»:
1) рассчитывается производственная программа в разрезе выпускаемой номенклатуры изделий и услуг;
2) определяется прирост объемов продукции путём сравнения программных показателей с объёмом потребности рынка соответствующего вида продукции;
3) определяется необходимый размер производственных мощностей предприятия и их увеличения за счёт технического перевооружения, реконструкции, строительства новых объектов и т. п.;
4) выбирается один из нескольких вариантов;
5) производится расчёт потребностей в материальных ресурсах и производственных запасах;
6) рассчитываются потребность в работниках и необходимый фонд заработной платы;
7) составляется смета расходов и производится калькуляция себестоимости продукции;
8) рассчитывается потребность в инвестициях.
Раздел «Финансовый план» составляется в следующей последовательности:
1) исходя из объёма продаж, цен и себестоимости продукции осуществляется прогноз финансовых результатов;
2) определяется потребность в дополнительных инвестициях;
3) определяются источники финансирования и срок окупаемости проекта;
4) составляется график погашения кредиторской задолженности;
5) составляется агрегированный прогнозный баланс;
6) рассчитываются коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами (на основе агрегированного прогнозного баланса).
Утвержденный в установленном порядке план финансового оздоровления предприятия оформляется в виде единого документа и приложений.
План финансового оздоровления предприятия для внутреннего пользования может быть более открытым в описании ожидаемых трудностей и способов их преодоления. План финансового оздоровления для повсеместного ознакомления может быть более закрытым.