Бизнес план по отделу закупок

Сергей Филиппов, директор архитектурного бюро «Сергей Скуратов Архитектс», Москва

• Как создать отдел закупок: подходы к формированию на примере торговой компании
• Место отдела закупок в организационной структуре компании

Сложно переоценить значимость грамотно организованного отдела закупок для стабильной и экономически целесообразной работы всей компании. Создание отдела закупок возможно по двум методам. В зависимости от выбранного варианта со стороны гендиректора либо собственника компании, в значительной мере будет зависеть судьба отдела.

В зависимости от дальновидности собственника или директора компании, может использоваться определенная модель создания отдела закупок. Приходилось реализовывать в моей практике программы и максимум, и минимум. По личному опыту могу утверждать – второй вариант более предпочтителен.

Формирование отдела закупок: первая модель

1. Постановка задачи. Началом в построении отдела закупок является непосредственно формулировка задачи. От гендиректора требуется определить, с какой целью формируется отдел – количество артикулов, число поставщиков, ассортиментные группы, темпы оборачиваемости, на которые планирует выйти компания. На основании данных показателей и будет определяться необходимое количество сотрудников, требующийся уровень квалификации работников.

2. Квалификация и количество сотрудников. Работать в отделе могут 2-5 человек. Зависит точная цифра от количества поставщиков, с которыми работает компания. В расчете на 1 менеджера по закупкам должны устанавливаться 3-7 поставщиков – здесь учитывается специфика поставляемых товаров, объем закупочного оборота.

Основные обязанности менеджеров – контроль поставок, состояния запасов на складах, оплат поставщикам, выполнения контрактов, проведение работы с претензиями. Оптимальный вариант, когда у менеджеров отдела существует опыт в сфере, аналогичной вашей. Поскольку при большем количестве имеющихся контактов у менеджера, тем лучше удастся быстрее наладить эффективную работу отдела. 

Директора по закупкам можно привлечь из другой сферы деятельности. Главной задачей этого специалиста становится выполнение общих планов, с отслеживанием дефицитов и неликвидов, темпов оборачиваемости и продаж по компании, с заключением договоров поставок. В список его обязанностей входит также поддержание стабильности ведения контракта – не прерывая его в случае отсутствия какого-нибудь менеджера. Поэтому специалисту необходимо знать состояние по каждому контракту.

• Организация закупок в условиях жесткой экономии: 6 правил повышения эффективности

3. Техническое задание от отдела продаж. Работа отдела закупок не должна вестись исключительно на усмотрение либо по заданию руководства.  Он занимается реализацией плана продаж – фактически, прописанного технического задания, подготовкой которого занимается соответствующий отдел. План, рассчитанный на определенный временной интервал, подготавливается директором по продажам, основываясь на прогнозе продаж (оптимально – на год вперед с поквартальной и помесячной разбивкой, с разделением по производителям, товарным линейкам, каждому отдельному артикулу). При составлении плана должны учитываться показатели, которые связаны с минимальной рентабельностью бизнеса (предоставленные финансистами. План продаж далее должен утверждаться гендиректором, становясь определенным внутренним законом. Директор по закупкам с учетом данного плана сможет сам найти поставщика, определив условия и цену поставки товара.  От него требуется синхронизация сроков поставок и календарного плана продаж.

4. Денежная мотивация. Должна определяться в зависимости от достигнутого коммерческого результата и строится следующим образом:

• окладная часть (около 40% от общего дохода для менеджеров и 55-60% — для руководителя отдела закупок);
• бонусная часть (50% — для менеджеров и 30-35% — для руководителя);
• административная премия (10%).

Бонусная часть должна зависеть от 3 главных факторов:

• Своевременность поставки товара. Оценить данный критерий легко. Устанавливается за выполнение условия соответствующий бонус. Если товар был доставлен ранее либо позже установленного срока, выписывается штраф для менеджера и директора по закупкам.
• Объем неликвидов относительно всего товарного запаса. При меньшем количестве неликвидов, тем лучше работа отдела закупок – соответственно, за это полагается бонус. Действует и обратное утверждение. Также зарплата может рассчитываться с учетом дефицитов, однако этот подход менее критичен, хотя и довольно нежелателен. Ведь дефициты влияют на упущенную выгоду. А неликвиды затоваривают склад, с уменьшением оборотных средств.
• Средняя оборачиваемость товарного запаса по складу в течение отчетного периода. Нормируется этот показатель достаточно легко, с премированием либо штрафами в случае отклонений в большую либо меньшую сторону. 

Бонусная часть в доходе сотрудников зависит порядка на 50-60% от оборачиваемости. А неликвиды (дефицит) и своевременность поставки товаров учитываются в равных долях. Зависит бонус начальника отдела от общей работы менеджеров и склада. А уже на бонус по каждому менеджеру влияет часть, которой управляет.

5. Срок создания отдела. Строил рассмотренную модель 1,5-2 месяца. За это время удалось набрать штат, создать модель управления и наладить процессы взаимодействия с отделом продаж.

Как контролировать закупщика: 4 принципа

Хотите убедиться, что закупщик покупает товары по оптимальной цене и не сидит на откатах? Проверьте подчиненного. Для этого редакция журнала «Генеральный директор» использовать четыре принципа.

Внедрив перечисленные правила, вы наведете порядок в отделе закупок, сможете оценить, насколько эффективно специалисты делают свою работу, какие инструменты используют. В дальнейшем на базе этих знаний сформируете политику закупок компании.

4 принципа контроля отдела закупок

Место отдела закупок в организационной структуре

Считаю, что директор по закупкам на административном уровне должен быть в подчинении гендиректора. А функционально он должен подчиняться коммерческому директору либо директору по продажам. Техническое задание о том, что необходимо приобрести, предоставляется продавцом – если всё будет сделано отделом закупок по утвержденному заданию отдела продаж, можно говорить о нормальной работе модели.

Руководитель отдела закупок, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в подчинении коммерческого директора. Однако продавцу необходимо предоставить похожую мотивацию – чтобы поставленное задание было действительно выполнимым. Конечно, продавец диктует свои правила, поскольку зарабатывает деньги. Однако и требования к продавцу всегда оказываются выше – ему необходимо ощущать рынок, коммерческий процесс, с формированием прогноза продаж на каждый артикул. Считаю, что в компании «крайним» должен оставаться продавец – от него зависит общее развитие бизнеса и получаемый доход.

Говорит генеральный директор

Сергей Макаренко, генеральный директор компании «Вюрт-Русь», Москва

На премию закупщика должен влиять план продаж. Могут в расчете учитываться также некоторые другие коэффициенты. В частности, мы используем «коэффициент сервиса» – сколько позиций из поданных заказов можем удовлетворить сразу. Этот показатель должен составлять не мене 96-97%.

Когда отдел закупок смог набрать мощность, введем для коллектива годовой бонуса от прибыли до налогообложения. Выступаю против привязки всех рабочих параметров к зарплате. Поскольку зарплата оказывается непрозрачной. Не может человек решать многофакторную задачу и просчитывать бонусную часть заранее.

Выплачиваем для работников отдела закупок фиксированный оклад. Но за очень сложные контракты следует предоставлять поощрительные бонусы по результатам работы. Не нужно привязывать зарплату менеджеров от объема закупленной продукции. При явном переизбытке товаров определенного поставщика, если невозможно объяснить причины излишков, руководитель должен задуматься – у менеджера может быть личная заинтересованность в таких закупках.

Вторая модель создания отдела закупок

Данная модель включает всё рассмотренное выше, однако предлагается другой принцип организации работы отдела. Если планируете организовать более эффективную модель, начинать нужно с введения внутреннего хозяйственного расчета на предприятии, и формируя самостоятельный центр финансового учета на базе отдела закупок.

Мы говорим про создание внутренних рыночных отношений в компании, используя систему бюджетного управления. Директор по закупкам в таком случае, при выполнении рассмотренных выше обязанностей, выступает как держатель бюджета закупок, общий центр финансового учета. Сэкономленные средства благодаря оптимизации логистики и более выгодным контрактам становятся личным гонораром специалиста, также вознаграждением для отдела.

Внутри компании формируется предпринимательский спрос уже на уровне отделов и служб, способствуя более стремительному развитию бизнеса. Все сотрудники заинтересованы в развитии компании для получения дополнительных бонусов. Предоставление бонусов будет стимулировать руководителей отдела закупок меньше участвовать в коррумпированных схемах с поставщиками, что всегда возникает на рынке. Такая модель не позволяет полностью избежать проблемы откатов, но значительно уменьшает их количество.

Отдел закупок выступает перед отделом продаж определенной внешней компанией, у которой и оформляется заказ. Но при этом сохраняются внутрифирменные отношения. Сохраняется своя доходность по каждому отделу, с индивидуальным финансовым результатом – делится официально, основываясь на действующем у нас тарифном соглашении. Часть средств уходит как внутренний налог для собственника, ведь он разрешает для отделов и сотрудников использовать свой бренд для работы и дохода. Этот налог – та часть, которую затем собственник получает в виде дивидендов либо средств для инвестиций и развития бизнеса.

Эта модель является частью системы бюджетного управления с применением бизнес-единиц. При использовании данной модели с самого нала, отдел закупок выходит на максимальную эффективность (такое утверждение в принципе верно также для остальных департаментов и отделов). Для создания такой модели мне требовалось 8-18 месяцев. Главная сложность заключается в работе с психологией сотрудников – превращая их в самостоятельных предпринимателей и ваших соратников. Не каждый справиться с этой ролью, и с некоторыми сотрудниками приходится расстаться. Но полученный результат превосходит ожидания. Поэтому мы всегда используем эту модель.

• Нематериальная мотивация персонала – система, способы, примеры

Говорит генеральный директор

Сергей Мирошниченко, генеральный директор ООО «Средневолжская газовая компания», Самара

Наша сервисная компания входит в структуру естественных монополий.  У нас нет классических отделов закупок и продаж. В подчинении гендиректора компании находятся его замы, руководители структурных управлений и филиалов. Каждое управление наделено достаточной самостоятельностью работы – со своим планом работ, бюджетом, регламентами по оплатам и работам.

Направлены все закупки для обеспечения материальными ресурсами реконструкции и строительства сетей. В общей сложности 90% материалов (порядка 30 товарных групп) приобретаются УПТК в составе головной компании. Управление находится в подчинении гендиректора по коммерческим вопросам. У компании за последние годы сформировался круг надежных поставщиков, с довольно отлаженной системой. Поэтому выделение отдела закупок в общей структуре компании и появление должности директора отдела мы сочли неактуальными.

Работники УПТК совместно с коллективом отдела проведения торгов (в подчинении первого зам. гендиректора) занимаются подбором подходящих поставщиков. Далее отделом торгов производится анализ правильности процедур закупки, с выбором поставщиков по конкурсу или запросу котировок.

Принимается решение непосредственно отделом торгов, с составлением протокола. Проводится данная процедура обычно при заключении крупных контрактов. Закупается уникальная продукция обычно у определенного поставщика – поскольку первоочередное значение отводится качеству.  Управление обеспечивает поставки продукции на центральный склад при получении заявок от других подразделений.

Сергей Макаренко, генеральный директор компании «Вюрт-Русь», Москва

Не считаю, что компании уже с первых дней своей работы необходим серьезный отдел закупок. Основное в таком случае – найти клиента, важнее на данном этапе оказывается не сама закупка, а развитие продаж. Закупки товаров производятся по простейшим вариантам – к примеру, в одном месте, без поиска наиболее выгодных цен. Поскольку пока компания не располагает достаточным пониманием особенностей рынка. В таком случае на закупщика больше приходятся технические функции.

Недавно открывали дочернюю компанию по своему профилю. Сначала вопросы закупок решал Генеральный Директор. Но затем нашелся человек, который смог взять на себя полностью всю работу с товарами – от поставщика до склада. Он был отличным логистом, основная задача заключалась в организации оптимальных импортных путей товара. Однако компания со временем перешла к следующей стадии – фазе быстрого роста. В таких условиях мы стали нуждаться уже в специалисте с совершенно другим пониманием особенностей работы склада. Хороший закупщик сам по своей сути является предпринимателем, который находится в постоянном поиске лучших предложений и готов к оправданному риску.

Начинается работа отдела закупок по-настоящему, когда компания уже уверенно ощущает себя на рынке, выстроив систему сбыта и определив основные сегменты целевых клиентов. Для повышения конкурентоспособности необходим тщательный контроль качества продукции, важное значение отводится ценообразованию и грамотно продуманному ассортименту. Закупщик может выбрать качественный товар, определить подходящего поставщика, согласовать цены. От его талантов переговоров в значительной мере и будет зависеть итоговое место компании на рынке.

Мы в течение нескольких последних лет находимся на этапе развития. Пришлось менять закупщика-логиста, вместо которого пришел закупщик-предприимчивый сотрудник. Сейчас рост составляет на уровне 40-50% ежегодно, а ранее с трудом доходили до 25%. Сначала приглашенный сотрудник был на должности менеджера по продуктам, затем освоил постепенно весь ассортимент компании (порядка 3 тыс. артикулов у складской компании, а концерна – 50 тыс. наименований). Ставим перед собой целью выйти на показатель в 15 тыс. артикулов, и отдел закупок призван стать эффективным средством дальнейшего роста компании.