Бизнес план по автономным учреждениям
То, что продуманный бизнес-план — залог успешной деятельности коммерческой организации, не вызывает сомнений. Однако эффективность технологии бизнес-планирования в бюджетном или автономном учреждении для многих не столь очевидна. Чтобы развеять сомнения в необходимости бизнес-плана для учреждения, расскажем о преимуществах этого инструмента финансового менеджмента.
Основой бизнес-планирования является понимание того, что деятельность организации должна соответствовать потребностям и ожиданиям оплачивающих ее потребителей (покупателей).
Так, медицинское учреждение, желающее получать финансовое обеспечение в рамках обязательного медицинского страхования (ОМС), должно планировать оказание услуг, входящих в территориальную программу ОМС. Если предполагается заключить договор с организацией на оказание ее сотрудникам ряда медицинских услуг, необходимо учитывать требования и ожидания руководителей этой организации, при этом номенклатура планируемых платных услуг должна соответствовать потребностям населения.
Образовательное бюджетное учреждение, обосновывая заявку для получения бюджетных средств на обучение по определенным направлениям и специальностям, должно учитывать потребность государства в подготовке данных специалистов. Если же речь идет о планировании набора на платное обучение, необходимо понимать готовность населения платить за него.
Создаем бизнес-план шаг за шагом
Процесс разработки бизнес-плана «с нуля» достаточно сложен и требует прямого участия руководителей учреждения и подразделений, которые будут участвовать в его реализации. При невыполнении этого условия трудно уловить те незаметные «мелочи», которые в дальнейшем могут серьезно повлиять на результат.
Шаг 1: проведение SWOT-анализа. В бизнес-плане необходимо четко определить цели, которых учреждение должно достичь на разных этапах реализации плана. Эти цели должны быть достижимыми и реалистичными, учитывать положение учреждения по сравнению с конкурентами. Поэтому сначала нужно выявить сильные и слабые стороны учреждения или подразделения, а также возможности и ограничения, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется анализом текущего положения (SWOT-анализом).
Шаг 2: построение перспективы. На основе данных, полученных из SWOT-анализа, необходимо описать состояние, к которому учреждение хотело бы прийти, иными словами, построить перспективу. Уже в процессе анализа может возникнуть множество идей, полезных для разработки перспективы. Она должна описывать, какие услуги и каким потребителям предполагается оказывать в будущем, какое место учреждение будет занимать на рынке этих услуг.
Шаг 3: постановка целей и задач. Исходя из перспективы, т. е. представления о том, чего учреждение должно добиться, например, за пять лет, разрабатываются промежуточные стадии и ставятся промежуточные цели, которые войдут в бизнес-план и создадут основу для продвижения вперед. —
Шаг 4: разработка маркетинговой стратегии. Необходимо описать планируемое развитие деятельности учреждения и состав потребителей результатов этой деятельности. При этом учитываются спрос и нужды существующих или, если это планируется, новых потребителей. Приближение к нуждам потребителей и их ожиданиям составляет важную часть бизнес-плана.
Шаг 5: оценка ресурсов. Избранная маркетинговая стратегия, поставленные цели и задачи позволяют перейти к предварительной оценке ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-плана.
Н. Б. Окушко, Сибирский фонд развития менеджмента социальной сферы и страхования
Источник: журнал «Финансовый справочник бюджетной организации» №10/2012
То, что продуманный бизнес-план — залог успешной деятельности коммерческой организации, не вызывает сомнений. Однако эффективность технологии бизнес-планирования в бюджетном или автономном учреждении для многих не столь очевидна. Чтобы развеять сомнения в необходимости бизнес-плана для учреждения, расскажем о преимуществах этого инструмента финансового менеджмента.
Основой бизнес-планирования является понимание того, что деятельность организации должна соответствовать потребностям и ожиданиям оплачивающих ее потребителей (покупателей).
Так, медицинское учреждение, желающее получать финансовое обеспечение в рамках обязательного медицинского страхования (ОМС), должно планировать оказание услуг, входящих в территориальную программу ОМС. Если предполагается заключить договор с организацией на оказание ее сотрудникам ряда медицинских услуг, необходимо учитывать требования и ожидания руководителей этой организации, при этом номенклатура планируемых платных услуг должна соответствовать потребностям населения.
Образовательное бюджетное учреждение, обосновывая заявку для получения бюджетных средств на обучение по определенным направлениям и специальностям, должно учитывать потребность государства в подготовке данных специалистов. Если же речь идет о планировании набора на платное обучение, необходимо понимать готовность населения платить за него.
Создаем бизнес-план шаг за шагом
Процесс разработки бизнес-плана «с нуля» достаточно сложен и требует прямого участия руководителей учреждения и подразделений, которые будут участвовать в его реализации. При невыполнении этого условия трудно уловить те незаметные «мелочи», которые в дальнейшем могут серьезно повлиять на результат.
Шаг 1: проведение SWOT -анализа. В бизнес-плане необходимо четко определить цели, которых учреждение должно достичь на разных этапах реализации плана. Эти цели должны быть достижимыми и реалистичными, учитывать положение учреждения по сравнению с конкурентами. Поэтому сначала нужно выявить сильные и слабые стороны учреждения или подразделения, а также возможности и ограничения, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется анализом текущего положения (SWOT -анализом).
Шаг 2: построение перспективы. На основе данных, полученных из SWOT -анализа, необходимо описать состояние, к которому учреждение хотело бы прийти, иными словами, построить перспективу. Уже в процессе анализа может возникнуть множество идей, полезных для разработки перспективы. Она должна описывать, какие услуги и каким потребителям предполагается оказывать в будущем, какое место учреждение будет занимать на рынке этих услуг.
Шаг 3: постановка целей и задач. Исходя из перспективы, т. е. представления о том, чего учреждение должно добиться, например, за пять лет, разрабатываются промежуточные стадии и ставятся промежуточные цели, которые войдут в бизнес-план и создадут основу для продвижения вперед.
Шаг 4: разработка маркетинговой стратегии. Необходимо описать планируемое развитие деятельности учреждения и состав потребителей результатов этой деятельности. При этом учитываются спрос и нужды существующих или, если это планируется, новых потребителей. Приближение к нуждам потребителей и их ожиданиям составляет важную часть бизнес-плана.
Шаг 5: оценка ресурсов. Избранная маркетинговая стратегия, поставленные цели и задачи позволяют перейти к предварительной оценке ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-плана.
То, что продуманный бизнес-план — залог успешной деятельности коммерческой организации, не вызывает сомнений. Однако эффективность технологии бизнес-планирования в бюджетном или автономном учреждении для многих не столь очевидна. Чтобы развеять сомнения в необходимости бизнес-плана для учреждения, расскажем о преимуществах этого инструмента финансового менеджмента.
Основой бизнес-планирования является понимание того, что деятельность организации должна соответствовать потребностям и ожиданиям оплачивающих ее потребителей (покупателей).
Так, медицинское учреждение, желающее получать финансовое обеспечение в рамках обязательного медицинского страхования (ОМС), должно планировать оказание услуг, входящих в территориальную программу ОМС. Если предполагается заключить договор с организацией на оказание ее сотрудникам ряда медицинских услуг, необходимо учитывать требования и ожидания руководителей этой организации, при этом номенклатура планируемых платных услуг должна соответствовать потребностям населения.
Образовательное бюджетное учреждение, обосновывая заявку для получения бюджетных средств на обучение по определенным направлениям и специальностям, должно учитывать потребность государства в подготовке данных специалистов. Если же речь идет о планировании набора на платное обучение, необходимо понимать готовность населения платить за него.
Создаем бизнес-план шаг за шагом
Процесс разработки бизнес-плана «с нуля» достаточно сложен и требует прямого участия руководителей учреждения и подразделений, которые будут участвовать в его реализации. При невыполнении этого условия трудно уловить те незаметные «мелочи», которые в дальнейшем могут серьезно повлиять на результат.
Шаг 1: проведение SWOT-анализа. В бизнес-плане необходимо четко определить цели, которых учреждение должно достичь на разных этапах реализации плана. Эти цели должны быть достижимыми и реалистичными, учитывать положение учреждения по сравнению с конкурентами. Поэтому сначала нужно выявить сильные и слабые стороны учреждения или подразделения, а также возможности и ограничения, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется анализом текущего положения (SWOT-анализом).
Шаг 2: построение перспективы. На основе данных, полученных из SWOT-анализа, необходимо описать состояние, к которому учреждение хотело бы прийти, иными словами, построить перспективу. Уже в процессе анализа может возникнуть множество идей, полезных для разработки перспективы. Она должна описывать, какие услуги и каким потребителям предполагается оказывать в будущем, какое место учреждение будет занимать на рынке этих услуг.
Шаг 3: постановка целей и задач. Исходя из перспективы, т. е. представления о том, чего учреждение должно добиться, например, за пять лет, разрабатываются промежуточные стадии и ставятся промежуточные цели, которые войдут в бизнес-план и создадут основу для продвижения вперед. —
Шаг 4: разработка маркетинговой стратегии. Необходимо описать планируемое развитие деятельности учреждения и состав потребителей результатов этой деятельности. При этом учитываются спрос и нужды существующих или, если это планируется, новых потребителей. Приближение к нуждам потребителей и их ожиданиям составляет важную часть бизнес-плана.
Шаг 5: оценка ресурсов. Избранная маркетинговая стратегия, поставленные цели и задачи позволяют перейти к предварительной оценке ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-плана.
Н.Б. Окушко, Сибирский фонд развития менеджмента социальной сферы и страхования
Однако эффективность технологии бизнес-планирования в бюджетном или автономном учреждении для многих не столь очевидна. Чтобы развеять сомнения в необходимости бизнес-плана для учреждения, расскажем о преимуществах этого инструмента финансового менеджмента.
Основой бизнес-планирования является понимание того, что деятельность организации должна соответствовать потребностям и ожиданиям оплачивающих ее потребителей (покупателей).
Так, медицинское учреждение, желающее получать финансовое обеспечение в рамках обязательного медицинского страхования (ОМС), должно планировать оказание услуг, входящих в территориальную программу ОМС. Если предполагается заключить договор с организацией на оказание ее сотрудникам ряда медицинских услуг, необходимо учитывать требования и ожидания руководителей этой организации, при этом номенклатура планируемых платных услуг должна соответствовать потребностям населения.
Образовательное бюджетное учреждение, обосновывая заявку для получения бюджетных средств на обучение по определенным направлениям и специальностям, должно учитывать потребность государства в подготовке данных специалистов. Если же речь идет о планировании набора на платное обучение, необходимо понимать готовность населения платить за него.
Создаем бизнес-план шаг за шагом
Процесс разработки бизнес-плана «с нуля» достаточно сложен и требует прямого участия руководителей учреждения и подразделений, которые будут участвовать в его реализации. При невыполнении этого условия трудно уловить те незаметные «мелочи», которые в дальнейшем могут серьезно повлиять на результат.
Шаг 1: проведение SWOT -анализа. В бизнес-плане необходимо четко определить цели, которых учреждение должно достичь на разных этапах реализации плана. Эти цели должны быть достижимыми и реалистичными, учитывать положение учреждения по сравнению с конкурентами. Поэтому сначала нужно выявить сильные и слабые стороны учреждения или подразделения, а также возможности и ограничения, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется анализом текущего положения (SWOT -анализом).
Шаг 2: построение перспективы. На основе данных, полученных из SWOT -анализа, необходимо описать состояние, к которому учреждение хотело бы прийти, иными словами, построить перспективу. Уже в процессе анализа может возникнуть множество идей, полезных для разработки перспективы. Она должна описывать, какие услуги и каким потребителям предполагается оказывать в будущем, какое место учреждение будет занимать на рынке этих услуг.
Шаг 3: постановка целей и задач. Исходя из перспективы, т. е. представления о том, чего учреждение должно добиться, например, за пять лет, разрабатываются промежуточные стадии и ставятся промежуточные цели, которые войдут в бизнес-план и создадут основу для продвижения вперед.
Шаг 4: разработка маркетинговой стратегии. Необходимо описать планируемое развитие деятельности учреждения и состав потребителей результатов этой деятельности. При этом учитываются спрос и нужды существующих или, если это планируется, новых потребителей. Приближение к нуждам потребителей и их ожиданиям составляет важную часть бизнес-плана.
Шаг 5: оценка ресурсов. Избранная маркетинговая стратегия, поставленные цели и задачи позволяют перейти к предварительной оценке ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-плана.
Однако эффективность технологии бизнес-планирования в бюджетном или автономном учреждении для многих не столь очевидна. Чтобы развеять сомнения в необходимости бизнес-плана для учреждения, расскажем о преимуществах этого инструмента финансового менеджмента.
Основой бизнес-планирования является понимание того, что деятельность организации должна соответствовать потребностям и ожиданиям оплачивающих ее потребителей (покупателей).
Так, медицинское учреждение, желающее получать финансовое обеспечение в рамках обязательного медицинского страхования (ОМС), должно планировать оказание услуг, входящих в территориальную программу ОМС. Если предполагается заключить договор с организацией на оказание ее сотрудникам ряда медицинских услуг, необходимо учитывать требования и ожидания руководителей этой организации, при этом номенклатура планируемых платных услуг должна соответствовать потребностям населения.
Образовательное бюджетное учреждение, обосновывая заявку для получения бюджетных средств на обучение по определенным направлениям и специальностям, должно учитывать потребность государства в подготовке данных специалистов. Если же речь идет о планировании набора на платное обучение, необходимо понимать готовность населения платить за него.
Создаем бизнес-план шаг за шагом
Процесс разработки бизнес-плана «с нуля» достаточно сложен и требует прямого участия руководителей учреждения и подразделений, которые будут участвовать в его реализации. При невыполнении этого условия трудно уловить те незаметные «мелочи», которые в дальнейшем могут серьезно повлиять на результат.
Шаг 1: проведение SWOT-анализа. В бизнес-плане необходимо четко определить цели, которых учреждение должно достичь на разных этапах реализации плана. Эти цели должны быть достижимыми и реалистичными, учитывать положение учреждения по сравнению с конкурентами. Поэтому сначала нужно выявить сильные и слабые стороны учреждения или подразделения, а также возможности и ограничения, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется анализом текущего положения (SWOT-анализом).
Шаг 2: построение перспективы. На основе данных, полученных из SWOT-анализа, необходимо описать состояние, к которому учреждение хотело бы прийти, иными словами, построить перспективу. Уже в процессе анализа может возникнуть множество идей, полезных для разработки перспективы. Она должна описывать, какие услуги и каким потребителям предполагается оказывать в будущем, какое место учреждение будет занимать на рынке этих услуг.
Шаг 3: постановка целей и задач. Исходя из перспективы, т. е. представления о том, чего учреждение должно добиться, например, за пять лет, разрабатываются промежуточные стадии и ставятся промежуточные цели, которые войдут в бизнес-план и создадут основу для продвижения вперед. —
Шаг 4: разработка маркетинговой стратегии. Необходимо описать планируемое развитие деятельности учреждения и состав потребителей результатов этой деятельности. При этом учитываются спрос и нужды существующих или, если это планируется, новых потребителей. Приближение к нуждам потребителей и их ожиданиям составляет важную часть бизнес-плана.
Шаг 5: оценка ресурсов. Избранная маркетинговая стратегия, поставленные цели и задачи позволяют перейти к предварительной оценке ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-плана.
«Ðóêîâîäèòåëü àâòîíîìíîãî ó÷ðåæäåíèÿ», 2013, N 5
Çàëîã ýôôåêòèâíîé äåÿòåëüíîñòè êîììåð÷åñêîé îðãàíèçàöèè — ãðàìîòíî ñîñòàâëåííûé áèçíåñ-ïëàí. Äàííûé ôàêò íå âûçûâàåò ñîìíåíèé. Îäíàêî íåîáõîäèìîñòü ïðèìåíåíèÿ òåõíîëîãèè áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ â àâòîíîìíîì ó÷ðåæäåíèè äëÿ ìíîãèõ íå ñòîëü î÷åâèäíà. Ðàññìîòðèì ïðåèìóùåñòâà è îñîáåííîñòè ýòîãî èíñòðóìåíòà ôèíàíñîâîãî ìåíåäæìåíòà.
Îñîáåííîñòè áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ â ÀÓ
Îñíîâîé áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ ÿâëÿåòñÿ ïîíèìàíèå òîãî, ÷òî äåÿòåëüíîñòü îðãàíèçàöèè äîëæíà ñîîòâåòñòâîâàòü ïîòðåáíîñòÿì è îæèäàíèÿì ïîêóïàòåëåé.
Íàïðèìåð, ìåäèöèíñêîå ó÷ðåæäåíèå, æåëàþùåå ïîëó÷àòü ôèíàíñèðîâàíèå â ðàìêàõ îáÿçàòåëüíîãî ìåäèöèíñêîãî ñòðàõîâàíèÿ (ÎÌÑ), äîëæíî ïëàíèðîâàòü îêàçàíèå ìåäèöèíñêèõ óñëóã, âõîäÿùèõ â òåððèòîðèàëüíóþ ïðîãðàììó ÎÌÑ. Åñëè ïðåäïîëàãàåòñÿ çàêëþ÷èòü äîãîâîð ñ êëèåíòîì-îðãàíèçàöèåé íà îêàçàíèå åå ñîòðóäíèêàì ðÿäà ìåäèöèíñêèõ óñëóã, íåîáõîäèìî ó÷èòûâàòü òðåáîâàíèÿ è îæèäàíèÿ ðóêîâîäèòåëåé äàííîé îðãàíèçàöèè. Íîìåíêëàòóðà ïëàíèðóåìûõ ïëàòíûõ óñëóã äîëæíà ñîîòâåòñòâîâàòü ïîòðåáíîñòÿì íàñåëåíèÿ.
Îáðàçîâàòåëüíîå ó÷ðåæäåíèå, îáîñíîâûâàÿ áóäóùèå îáúåìû áþäæåòíûõ ñðåäñòâ, âûäåëÿåìûõ íà îáó÷åíèå ïî îïðåäåëåííûì íàïðàâëåíèÿì è ñïåöèàëüíîñòÿì, äîëæíî ó÷èòûâàòü ïîòðåáíîñòü ãîñóäàðñòâà â ïîäãîòîâêå äàííûõ ñïåöèàëèñòîâ. Åñëè æå ðå÷ü èäåò î ïëàíèðîâàíèè íàáîðà íà ïëàòíîå îáó÷åíèå, íóæíî çíàòü ñòåïåíü ãîòîâíîñòè íàñåëåíèÿ ïëàòèòü çà íåãî. Ðàçâèòèå ïðîöåññîâ ìîäåðíèçàöèè ñôåðû îáðàçîâàíèÿ óñèëèâàåò èíòåðåñ ðóêîâîäñòâà ó÷åáíûõ çàâåäåíèé ê çàðàáàòûâàíèþ (äîïîëíèòåëüíî ê áþäæåòíûì àññèãíîâàíèÿì) ôèíàíñîâûõ ñðåäñòâ.
Çàäà÷è è ôóíêöèè áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ â ÀÓ
 ñîâðåìåííîé ýêîíîìè÷åñêîé ñèòóàöèè ïðàêòè÷åñêè íåâîçìîæíî äîáèòüñÿ ïîëîæèòåëüíûõ ðåçóëüòàòîâ íà ðûíêå ìåäèöèíñêèõ, îáðàçîâàòåëüíûõ èëè èíûõ ñîöèàëüíûõ óñëóã, íå ïëàíèðóÿ ñâîè äåéñòâèÿ è íå ïðîãíîçèðóÿ ïîñëåäñòâèÿ.  ñóùåñòâóþùèõ óñëîâèÿõ áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå ïîçâîëÿåò ðåøèòü ðÿä çàäà÷:
- îïðåäåëèòü êîíêðåòíûå íàïðàâëåíèÿ ïðèíîñÿùåé äîõîä äåÿòåëüíîñòè (ïëàòíûå óñëóãè è äð.);
- îöåíèòü êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòü òîâàðîâ è óñëóã, êîòîðûå áóäåò ïðåäëàãàòü ó÷ðåæäåíèå;
- îöåíèòü ñîîòâåòñòâèå ðàáîòíèêîâ ó÷ðåæäåíèÿ ïîñòàâëåííûì öåëÿì, îáîñíîâàòü ìåòîäû ìàòåðèàëüíîãî è ñîöèàëüíîãî ñòèìóëèðîâàíèÿ èõ òðóäà;
- îïðåäåëèòü ñîñòàâ ìàðêåòèíãîâûõ ìåðîïðèÿòèé ïî èçó÷åíèþ ðûíêà óñëóã, èõ ðåêëàìå, öåíîîáðàçîâàíèþ, êàíàëàì ðåàëèçàöèè;
- ïðåäóñìîòðåòü âîçìîæíûå ðèñêè;
- íàéòè âîçìîæíîñòè ñîòðóäíè÷åñòâà è êîîïåðàöèè ñ äðóãèìè ó÷ðåæäåíèÿìè, áàíêîâñêèìè îðãàíèçàöèÿìè è äð.
Ñîçäàíèå áèçíåñ-ïëàíà ïðåäïîëàãàåò ðàçðàáîòêó öåëåé è çàäà÷, êîòîðûå ñòàâÿòñÿ ïåðåä ó÷ðåæäåíèåì íà áëèæàéøóþ è äàëüíåéøóþ ïåðñïåêòèâó, îöåíêó òåêóùåãî ñîñòîÿíèÿ îêàçûâàåìûõ óñëóã, àíàëèç ðûíêà è ñáîð èíôîðìàöèè î ïîòåíöèàëüíûõ ïîòðåáèòåëÿõ.  íåì äàåòñÿ îïèñàíèå ôèíàíñîâûõ ðåñóðñîâ, íåîáõîäèìûõ äëÿ äîñòèæåíèÿ ïîñòàâëåííûõ öåëåé â óñëîâèÿõ êîíêóðåíöèè.
Áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå èìååò ðÿä âàæíûõ ôóíêöèé ïðè ðàçðàáîòêå ïðîãðàììû ïðèíîñÿùåé äîõîä äåÿòåëüíîñòè ó÷ðåæäåíèÿ.
Âî-ïåðâûõ, ýòîò èíñòðóìåíò ìîæåò áûòü èñïîëüçîâàí äëÿ ñîçäàíèÿ êîíöåïöèè ïðåäîñòàâëåíèÿ óñëóã (òî åñòü ðàññìîòðåíèÿ óñëóã ñ ðàçíûõ ñòîðîí — ìàðêåòèíãà, ôèíàíñîâ, êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè).
Âî-âòîðûõ, ñ åãî ïîìîùüþ ìîæíî îöåíèòü ôàêòè÷åñêèå ðåçóëüòàòû äåÿòåëüíîñòè ó÷ðåæäåíèÿ çà îïðåäåëåííûé ïåðèîä.
Â-òðåòüèõ, ñòåïåíü èííîâàöèîííîñòè, êà÷åñòâà, ïðèâëåêàòåëüíîñòè îêàçûâàåìûõ óñëóã, ðàññìàòðèâàåìûõ â áèçíåñ-ïëàíå, — ýòî ïðàêòè÷åñêè åäèíñòâåííîå îáîñíîâàíèå äëÿ ïðèâëå÷åíèÿ êàê âíèìàíèÿ ïîòðåáèòåëåé, òàê è äîïîëíèòåëüíîãî ôèíàíñèðîâàíèÿ.
Îñíîâíûå ýòàïû ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà
Ðàçðàáîòàòü ãðàìîòíûé áèçíåñ-ïëàí äîñòàòî÷íî ñëîæíî. Ýòî òðåáóåò ïðÿìîãî ó÷àñòèÿ ðóêîâîäèòåëåé ó÷ðåæäåíèÿ è ïîäðàçäåëåíèé, êîòîðûå áóäóò çàäåéñòâîâàíû â åãî ðåàëèçàöèè.
Ýòàï 1. Àíàëèç òåêóùåãî ïîëîæåíèÿ îðãàíèçàöèè (SWOT-àíàëèç) <1>. Íåîáõîäèìî ÷åòêî îïðåäåëèòü öåëè, êîòîðûõ ó÷ðåæäåíèå ñîáèðàåòñÿ äîñòè÷ü íà ðàçíûõ ýòàïàõ ðåàëèçàöèè ïëàíà. Ýòè öåëè äîëæíû áûòü äîñòèæèìûìè è ðåàëèñòè÷íûìè, ó÷èòûâàòü ïîëîæåíèå ó÷ðåæäåíèÿ ïî ñðàâíåíèþ ñ êîíêóðåíòàìè. Ïîýòîìó ñíà÷àëà íóæíî âûÿâèòü ñèëüíûå è ñëàáûå ñòîðîíû ó÷ðåæäåíèÿ èëè åãî ïîäðàçäåëåíèÿ, à òàêæå âîçìîæíîñòè è óãðîçû, êîòîðûå ìîãóò âîçíèêíóòü â áóäóùåì. Íàïðèìåð, â áèçíåñ-ïëàíå, îïèñûâàþùåì âíåäðåíèå íîâîé ïëàòíîé óñëóãè â äåòñêîì ñàäó, ìîãóò áûòü óêàçàíû íàëè÷èå íåîáõîäèìîé ìàòåðèàëüíî-òåõíè÷åñêîé áàçû è ñïåöèàëèñòîâ (ïðåèìóùåñòâî), ðàñïîëîæåíèå ïîáëèçîñòè åùå äâóõ äîøêîëüíûõ ó÷ðåæäåíèé è îòñóòñòâèå îïûòà ïðåäîñòàâëåíèÿ ïîäîáíîé óñëóãè (ñëàáûå ñòîðîíû). Âîçìîæíîñòü — ïîñëåäóþùèé îõâàò ïëàòíîé óñëóãîé äåòåé, êîòîðûå íå õîäÿò â äàííûé äåòñàä. Óãðîçîé ìîæåò ñòàòü íåâîñòðåáîâàííîñòü óñëóãè ñîáñòâåííûìè âîñïèòàííèêàìè ó÷ðåæäåíèÿ èç-çà åå âûñîêîé ñòîèìîñòè.
<1> SWOT-àíàëèç — ìåòîä ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ, èñïîëüçóåìûé äëÿ îöåíêè ôàêòîðîâ è ÿâëåíèé, âëèÿþùèõ íà ïðîåêò èëè îðãàíèçàöèþ. Âñå ôàêòîðû äåëÿòñÿ íà ÷åòûðå êàòåãîðèè: Strengths (ñèëüíûå ñòîðîíû), Weaknesses (ñëàáûå ñòîðîíû), Opportunities (âîçìîæíîñòè) è Threats (óãðîçû). Ìåòîä âêëþ÷àåò îïðåäåëåíèå öåëè ïðîåêòà è âûÿâëåíèå âíóòðåííèõ è âíåøíèõ ôàêòîðîâ, ñïîñîáñòâóþùèõ åå äîñòèæåíèþ èëè îñëîæíÿþùèõ åãî.
Ýòàï 2. Ïëàíèðîâàíèå è ïîñòðîåíèå ïåðñïåêòèâû äàëüíåéøåé äåÿòåëüíîñòè. Íà îñíîâå äàííûõ, ïîëó÷åííûõ ïóòåì SWOT-àíàëèçà, íåîáõîäèìî îïèñàòü ñîñòîÿíèå, ê êîòîðîìó ó÷ðåæäåíèå õîòåëî áû ïðèéòè, òî åñòü ñïëàíèðîâàòü ïåðñïåêòèâó äàëüíåéøåé äåÿòåëüíîñòè.  ïðîöåññå àíàëèçà ìîæåò âîçíèêíóòü ìíîæåñòâî èäåé, ïîëåçíûõ äëÿ ðàçðàáîòêè ïåðñïåêòèâû. Îíà äîëæíà ïîêàçûâàòü, êàêèå óñëóãè è êàêèì ïîòðåáèòåëÿì ïðåäïîëàãàåòñÿ îêàçàòü â áóäóùåì, êàêîå ìåñòî ó÷ðåæäåíèå çàéìåò íà ðûíêå ýòèõ óñëóã. Íàïðèìåð, ñîçäàíèå äîïîëíèòåëüíîé ïëàòíîé óñëóãè â îáùåîáðàçîâàòåëüíîì ó÷ðåæäåíèè â âèäå ñâîåîáðàçíîé áèçíåñ-øêîëû äîëæíî îáåñïå÷èòü ïîäãîòîâêó ñòàðøåêëàññíèêîâ ê ïîñòóïëåíèþ â âóç è ïîìî÷ü èì â âûáîðå ïðîôåññèè. Äàííàÿ óñëóãà ìîæåò ðàññìàòðèâàòüñÿ êàê ñîöèàëüíàÿ ïðîãðàììà íà÷àëüíîé ïðîôåññèîíàëüíîé ïîäãîòîâêè è òðóäîóñòðîéñòâà ñòàðøåêëàññíèêîâ.
Ýòàï 3. Ïîñòàíîâêà öåëåé è çàäà÷. Èñõîäÿ èç ïåðñïåêòèâû äàëüíåéøåé äåÿòåëüíîñòè ó÷ðåæäåíèÿ ðàçðàáàòûâàþòñÿ ïðîìåæóòî÷íûå ñòàäèè è ñòàâÿòñÿ ïðîìåæóòî÷íûå öåëè, êîòîðûå âîéäóò â áèçíåñ-ïëàí è ñîçäàäóò îñíîâó äëÿ ïðîäâèæåíèÿ âïåðåä. Òàê, îñíîâíîé çàäà÷åé «áèçíåñ-øêîëû» â îáùåîáðàçîâàòåëüíîì ó÷ðåæäåíèè ÿâëÿþòñÿ ðàííÿÿ ïðîôäèàãíîñòèêà è ïðîôîðèåíòàöèÿ ó÷åíèêîâ. Îäíàêî ââåäåííàÿ äîïîëíèòåëüíàÿ óñëóãà òàêæå ïîìîæåò ôîðìèðîâàíèþ â ïðîöåññå îáó÷åíèÿ ïñèõîëîãè÷åñêè ñîâìåñòèìûõ áèçíåñ-êîìàíä, êîòîðûå ìîãóò ðàçðàáàòûâàòü ñîáñòâåííûå ïðîåêòû è ó÷àñòâîâàòü â ðàçëè÷íûõ êîíêóðñàõ. Êðîìå òîãî, îðãàíèçàöèÿ ïàðàëëåëüíîãî ïðîöåññà îáó÷åíèÿ ñòàðøåêëàññíèêîâ ïî ýêîíîìè÷åñêèì ïðîãðàììàì ïîçâîëèò òåì èç íèõ, êòî óñïåøíî çàêîí÷èë ïîëíûé êóðñ, ïîëó÷èòü çíàíèÿ è íàâûêè, äîñòàòî÷íûå äëÿ âõîæäåíèÿ â ñôåðó ìàëîãî áèçíåñà.
Ýòàï 4. Ðàçðàáîòêà ìàðêåòèíãîâîé ñòðàòåãèè. Çäåñü îïèñûâàþòñÿ ïëàíèðóåìîå ðàçâèòèå äåÿòåëüíîñòè ó÷ðåæäåíèÿ è ñîñòàâ ïîòðåáèòåëåé åå ðåçóëüòàòîâ. Ïðè ýòîì ó÷èòûâàþòñÿ ñïðîñ è íóæäû ñóùåñòâóþùèõ èëè (åñëè ýòî ïëàíèðóåòñÿ) íîâûõ ïîòðåáèòåëåé. Ïðèáëèæåíèå ê íóæäàì ïîòðåáèòåëåé è èõ îæèäàíèÿì — âàæíûé àñïåêò áèçíåñ-ïëàíà. Äëÿ ðàçðàáîòêè ìàðêåòèíãîâîé ñòðàòåãèè öåëåñîîáðàçíî ïðîâåñòè ìàðêåòèíãîâîå èññëåäîâàíèå. Íàïðèìåð, ïðè âíåäðåíèè íîâîé ïëàòíîé óñëóãè â îáùåîáðàçîâàòåëüíîì ó÷ðåæäåíèè òàêîå èññëåäîâàíèå ìîæåò âêëþ÷àòü àíàëèç ïîòðåáíîñòåé ó÷àùèõñÿ, èõ ðîäèòåëåé, íàñåëåíèÿ ìèêðîðàéîíà â öåëîì, à òàêæå ïðåäëîæåíèÿ àíàëîãè÷íûõ óñëóã ïîòåíöèàëüíûìè êîíêóðåíòàìè. Èíòåðåñû è ïðåäïî÷òåíèÿ ó÷àùèõñÿ è èõ ðîäèòåëåé ìîæíî óçíàòü íà ðîäèòåëüñêèõ ñîáðàíèÿõ â êëàññàõ, îáùåøêîëüíûõ ñîáðàíèÿõ, áåñåäàõ ñ ÷ëåíàìè ðîäèòåëüñêèõ êîìèòåòîâ, ïîïå÷èòåëüñêèõ, óïðàâëÿþùèõ è íàáëþäàòåëüíûõ ñîâåòîâ, à òàêæå äðóãèìè ìåòîäàìè, êîòîðûå äîñòóïíû àäìèíèñòðàöèè ó÷ðåæäåíèÿ. Èç ñîáðàííûõ ìíåíèé è çàÿâîê ïîòðåáèòåëåé îòáèðàþòñÿ íàèáîëåå èíòåðåñíûå è âûïîëíèìûå — èñõîäÿ èç âîçìîæíîñòåé ïåäàãîãè÷åñêîãî êîëëåêòèâà, ôèíàíñîâûõ è îðãàíèçàöèîííûõ âîçìîæíîñòåé.
Ýòàï 5. Îöåíêà ðåñóðñîâ. Âûáðàííàÿ ìàðêåòèíãîâàÿ ñòðàòåãèÿ, ïîñòàâëåííûå öåëè è çàäà÷è ïîçâîëÿþò ïåðåéòè ê ïðåäâàðèòåëüíîé îöåíêå ðåñóðñîâ, íåîáõîäèìûõ äëÿ âûïîëíåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà. Íàïðèìåð, â ïðîöåññå îöåíêè ôèíàíñîâûõ ðåñóðñîâ ïðè âíåäðåíèè íîâîé ïëàòíîé óñëóãè â îáùåîáðàçîâàòåëüíîì ó÷ðåæäåíèè ïðîâîäèòñÿ àíàëèç åãî ýêîíîìè÷åñêîãî ñîñòîÿíèÿ, îáîñíîâûâàåòñÿ ðåàëüíîñòü äîñòèæåíèÿ åãî öåëåé â áóäóùåì. Îöåíêà ôèíàíñîâûõ ðåñóðñîâ (ôèíàíñîâûé ïëàí) — îñíîâíîé ðàçäåë áèçíåñ-ïëàíà. Ôèíàíñîâûé ïëàí ðàññ÷èòûâàåòñÿ íà îñíîâå ïðîãíîçîâ îáúåìà ðåàëèçàöèè ïëàòíûõ îáðàçîâàòåëüíûõ óñëóã è âêëþ÷àåò äâà îñíîâíûõ äîêóìåíòà:
- îò÷åò î äîõîäàõ è ðàñõîäàõ (ñ åãî ïîìîùüþ ðåêîìåíäóåòñÿ ïðîàíàëèçèðîâàòü ñàìîîêóïàåìîñòü äîïîëíèòåëüíûõ óñëóã, îñóùåñòâëÿåìûõ îáùåîáðàçîâàòåëüíûì ó÷ðåæäåíèåì). Åñëè ñïðîñ íà ïëàòíóþ îáðàçîâàòåëüíóþ óñëóãó ìåíüøå ðàñ÷åòíîé âåëè÷èíû, âíåäðåíèå ýòîé óñëóãè, îïðåäåëåííîé áèçíåñ-ïëàíîì, íå áóäåò ñàìîîêóïàåìûì;
- îò÷åò î äâèæåíèè äåíåæíûõ ñðåäñòâ — äîêóìåíò, ïîçâîëÿþùèé îöåíèòü, ñêîëüêî íóæíî âëîæèòü ñðåäñòâ â îðãàíèçàöèþ ïëàòíûõ äîïîëíèòåëüíûõ îáðàçîâàòåëüíûõ óñëóã â ðàçáèâêå ïî âðåìåíè.
Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà
Òåïåðü ðàññìîòðèì ïðèìåðíóþ ñòðóêòóðó áèçíåñ-ïëàíà. Â íåå âõîäÿò ñåìü îñíîâíûõ ðàçäåëîâ.
I. Ðåçþìå ïðîåêòà.
- Êðàòêàÿ õàðàêòåðèñòèêà àâòîíîìíîãî ó÷ðåæäåíèÿ.
- Ñóòü ïðåäëàãàåìîãî ïðîåêòà: åãî öåëè è ïîòåíöèàëüíàÿ ýôôåêòèâíîñòü.
II. Ïðåäëàãàåìûå óñëóãè.
- Îïèñàíèå ïðåäëàãàåìûõ óñëóã è èõ ïðåäíàçíà÷åíèå.
- Ïîòåíöèàëüíûå ïîòðåáèòåëè óñëóã.
- Âûãîäû, ïîëó÷àåìûå ïîòðåáèòåëÿìè óñëóã.
- Ïðîãíîçíàÿ îöåíêà ñïðîñà íà óñëóãè.
- Âîçìîæíàÿ öåíà ïðåäëàãàåìîé óñëóãè.
- Îñíîâíûå êîíêóðåíòû.
- Öåíîâàÿ ïîëèòèêà êîíêóðåíòîâ.
III. Ïëàí ìàðêåòèíãà.
- Ïðåäëàãàåìàÿ ñèñòåìà ïðîäâèæåíèÿ óñëóã, ðåêëàìà.
- Ñåãìåíòàöèÿ ðûíêà.
- Ñòðóêòóðà öåíû.
- Âîçìîæíûå äîïîëíèòåëüíûå ëüãîòû ïîòðåáèòåëÿì óñëóã.
- Îöåíêà ìåñòîðàñïîëîæåíèÿ ó÷ðåæäåíèÿ.
IV. Ïðîèçâîäñòâåííàÿ ïðîãðàììà.
- Ìåñòî îñóùåñòâëåíèÿ óñëóãè.
- Àíàëèç öåëåñîîáðàçíîñòè êîîïåðàöèè ñ äðóãèì ó÷ðåæäåíèåì.
- Ìåòîäû è ñòàíäàðòû êîíòðîëÿ êà÷åñòâà óñëóã.
- Âîçìîæíîñòè èñïîëüçîâàíèÿ èííîâàöèîííûõ òåõíîëîãèé è èõ îïèñàíèå.
- Ïðåäïîëàãàåìûå èçäåðæêè ïðè ïðåäîñòàâëåíèè óñëóã è èõ âîçìîæíàÿ äèíàìèêà.
V. Îðãàíèçàöèîííûé ïëàí.
- Îðãàíèçàöèîííàÿ ñõåìà óïðàâëåíèÿ.
- Ñîñòàâ èìåþùèõñÿ ñïåöèàëèñòîâ (èõ êâàëèôèêàöèÿ, ôóíêöèîíàëüíûå îáÿçàííîñòè, îïûò ðàáîòû, ïðàâà è ïîëíîìî÷èÿ, äîñòîèíñòâà è íåäîñòàòêè).
- Ïðåäïîëàãàåìûé óðîâåíü è ôîðìû îïëàòû òðóäà, âêëþ÷àÿ äîïîëíèòåëüíûå ìàòåðèàëüíûå è ñîöèàëüíûå ñòèìóëû.
- Êàäðîâàÿ ïîëèòèêà (ïðèíöèïû íàéìà: òðóäîâûå äîãîâîðû, ãðàæäàíñêî-ïðàâîâûå äîãîâîðû, íàëè÷èå è äëèòåëüíîñòü èñïûòàòåëüíîãî ñðîêà è ïð.).
VI. Îöåíêà ðèñêîâ. Ïåðå÷åíü âîçìîæíûõ ðèñêîâ è àíàëèç èõ ïîñëåäñòâèé:
- Íåãàòèâíîå îòíîøåíèå ìåñòíûõ âëàñòåé.
- Çíà÷èòåëüíîå ÷èñëî êîíêóðåíòîâ, îêàçûâàþùèõ àíàëîãè÷íûå óñëóãè.
- Íåóñòîé÷èâîñòü ñïðîñà íà óñëóãè.
- Íèçêàÿ ïëàòåæåñïîñîáíîñòü ïîòðåáèòåëåé.
- Òðóäíîñòè ñ íàáîðîì êâàëèôèöèðîâàííûõ ñïåöèàëèñòîâ.
VII. Ôèíàíñîâûé ïëàí.
- Îáúåì ïåðâîíà÷àëüíûõ çàòðàò, íåîáõîäèìûõ äëÿ îðãàíèçàöèè äîïîëíèòåëüíûõ óñëóã.
- Èñòî÷íèêè ôèíàíñèðîâàíèÿ.
- Óñëîâèÿ ïðèâëå÷åíèÿ ôèíàíñîâûõ ñðåäñòâ.
- Íàëîãîâûå ïîñëåäñòâèÿ ïðåäîñòàâëåíèÿ óñëóã (ïåðå÷åíü âèäîâ íàëîãîâ, ñòàâêè íàëîãîâ, ñðîêè èõ óïëàòû, èìåþùèåñÿ ëüãîòû).
Çàêëþ÷åíèå
Ãðàìîòíî ðàçðàáîòàííûé áèçíåñ-ïëàí ïîìîæåò àâòîíîìíîìó ó÷ðåæäåíèþ çàâîåâàòü íîâûå ïîçèöèè íà ðûíêå, îñîçíàòü ïåðñïåêòèâû ñâîåãî ðàçâèòèÿ, ñôîðìèðîâàòü êîíöåïöèþ îêàçàíèÿ íîâûõ óñëóã è âûáðàòü ðàöèîíàëüíûå ñïîñîáû èõ ðåàëèçàöèè. Êîíêðåòíàÿ ïðîãðàììà ðàçâèòèÿ òîãî èëè èíîãî ó÷ðåæäåíèÿ íå îáÿçàòåëüíî áóäåò âêëþ÷àòü âñå èç ðàññìîòðåííûõ âûøå ðàçäåëîâ áèçíåñ-ïëàíà, êðîìå òîãî, ìîæåò âàðüèðîâàòüñÿ ãëóáèíà äåòàëèçàöèè ðàçäåëîâ.  êîíå÷íîì ñ÷åòå âñå çàâèñèò îò öåëåé ñîçäàíèÿ áèçíåñ-ïëàíà ýòîãî äîêóìåíòà è êðóãà ëèö, íà êîòîðûõ ðàññ÷èòàí ýòîò äîêóìåíò.
Í.À.Çàãëóìèíà
Ê. ý. í.,
äîöåíò
êàôåäðû ìåíåäæìåíòà è ìàðêåòèíãà
ÍÍÃÀÑÓ