Бизнес план относится к скользящим планам
24.10.2016
Для чего нужно долгосрочное планирование и что это такое?
Каждое предприятие тем или иным способом разрабатывает для себя план на следующий год, а быть может — и на несколько лет. Зачем это делать? Цель долгосрочного планирования — получение большей прибыли, развитие в определенной отрасли и слаженная работа коллектива. В большинстве компаний период долгосрочного планирования — осень. Напоминает это авральный процесс, когда всю команду «ставят на уши», начинаются попытки отделов согласовать между собой свои планы и, в конце концов, рождается некий план.
Для того чтобы долгосрочное планирование принесло свои плоды, владелец или руководитель компании должен чётко понимать, что жить теперь нужно по правилам и не допускать мытарства своих подчиненных, которые уже в январе нового года начинают яро докладывать начальству, что выполнить план невозможно. Ведь если владелец начинает поддерживать попытки разрушить тщательно спланированную стратегию, это начинают делать все сотрудники компании.
Что делать, если план дал течь? Наладить скользящее планирование
Очень часто обширный долгосрочный план «приказывает долго жить» уже на первых этапах его исполнения. Так называемые «косяки» в планировании нивелируются запасом денежных средств, которые можно влить и выправить отклонения от плана. Но что делать, если этого резерва нет? Тут на горизонте начинает маячить новый термин — скользящее планирование.
Принцип скользящего планирования основан на том, что перспективный план начинает корректироваться в некоторой своей части. Конечно, делать это нужно заранее, а не тогда, когда весь план уже «идёт ко дну». Пускай принцип такого планирования не сможет предусмотреть все радужные планы руководства на несколько лет вперёд, зато он обеспечит поэтапную выполняемость каждого куска плана в отчётном периоде. Особенностью скользящего планирования является подведение итогов. С таким методом лучше справятся те руководители, которые не очень сильны в долгосрочном планировании.
Для юных компаний, которые ещё не знакомы со всеми подводными камнями и рынками сбыта своей продукции, наиболее достойным вариантом будет использовать оперативное бизнес-планирование, которое позволит немного укоротить временные рамки и «обжиться» в новой среде.
Самое время разобраться с этапами планирования
Из прочтённого уже стало ясно, что планирование — очень важный элемент деятельности предприятия. Но также и невероятно сложный, трудоёмкий процесс, который не всегда даёт положительные результаты. Чтобы план действительно заработал на благо компании, нужно чётко придерживаться его этапов.
Итак, разберем основные этапы долгосрочного планирования:
- составление финансовых разделов бизнес-планов каждого подразделения;
- чёткая формулировка распределения прибыли и вложения новых инвестиций;
- составление единого финансового плана с учётом всех прогнозируемых выплат и прибылей.
Возвращаясь немного назад, стоит отметить: скользящее планирование означает, что проходя эти же этапы, компания получит чёткий план не на 2016÷2026 годы, а непрерывный процесс планирования январь 2016 — январь 2017, февраль 2016 — февраль 2017 и т. д. Временные рамки планов могут быть больше или меньше, всё зависит от выполнения этих не таких далеко идущих мероприятий. То есть компания заранее определяет для себя горизонт оперативного планирования и непрерывно его контролирует.
Сразу у многих может возникнуть вопрос — а разве у кого-то это по-другому? Хорошо, что возникает такой вопрос. Значит у вас так, как надо.
Тем не менее огромное количество компаний ведет планирование по схеме: январь-декабрь, февраль-декабрь … декабрь-декабрь. А потом — бац! — и вторая смена Новый Год, и всё с января и с начала.
При всей своей кажущейся простоте скользящее планирование — вещь крайне необходимая в компании. Заглядывать в горизонт 1 год (2, 3) крайне необходимо. Это напрямую связано и с процессом долгосрочного планирования. Это надо понимать и постоянно контролировать точность попадания в долгом горизонте.
Залог успешного планирования
Каждый руководитель сам выбирает стратегию планирования деятельности своей компании. Однако, планы планами, но анализ «план-факт» за месяц, период, год и т. д. обязателен. Независимо от того, какую концепцию определит владелец, необходимо анализировать провалы и успехи каждого плана. Говоря простым языком, составлять таблицы с расхождениями между планами и фактическим положением дел компании. И, разумеется, пытаться эти расхождения ликвидировать. Ликвидировать не на бумаге, а в реальности. Только после таких действий можно что-то думать об успехах в планировании.
Но есть и более быстрый способ для руководителей компаний разобраться со всеми долго-, средне- и прочей срочности планами — наставничество. Под руководством коуча вы в кратчайшие сроки организуете процесс долгосрочного планирования на своём предприятии, заодно подтянув своих планировщиков до необходимого уровня.
(Видео) Business Intelligence (BI) технология Предлагается гибридная модель бизнес-плана, которая с одной стороны ежемесячно автоматически пополняется фактическими данными, с другой стороны планирование и прогноз осуществляются в EXCEL с использованием разработанной «Финансовой модели предприятия». Скользящее планирование позволяет иметь «ЖИВУЮ» интерактивную модель предприятия с наиболее актуальными фактическими и прогнозными данными Скользящий бизнес-план (СБП) обеспечивает на ежемесячной основе:
ОПИСАНИЕ СБП Технологически Скользящее планирование реализуется на базе гибридой EXCEL-модели предприятия. Модель мы называем гибридной подразумевая, что фактические данные поступают в нее из автоматизированной системы КИАС, в то время как прогноз на их основе осуществляется при помощи формул ECXEL. Все показатели представлены в динамике, причем до текущей даты они являются фактическими (отчетными), а после текущей даты они являются расчетными (плановыми). Фактические данные мы ежемесячно обновляем, формируя соответствующие отчеты из КИАС и копируя их в СБП. Для реализации концепции СКОЛЬЗЯЩЕГО БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ используется специально разработанная система взаимосвязанных отчетов из КИАС, которые “снабжают” бизнес-план фактической информацией. Для этой цели разработан математический аппарат (Теория моделирования потоков), позволяющий строить систему отчетов, удовлетворяющих ряду необходимых условий:
Планово-прогнозные показатели СБП ежемесячно автоматически пересчитываются на основе расчетных формул или заносятся вручную как экспертные оценки. Расчетные формулы базируются на данных предыстории и сложившихся нормативах. Это расходные нормы, средние цены, сложившиеся коэффициенты оборачиваемости запасов и др. Экспертные оценки, как правило, включают прогноз таких показателей как инвестиции, график кредитования и погашения кредитов, график загрузки мощностей, динамику внешних цен. Таким образом, СБП является самонастраивающейся системой. По мере поступления фактической информации параметры модели автоматически корректируются и уточняются, что обеспечивает адекватность СБП реальным процессам. СБП имеет следующие основные характеристики
Чем больше горизонт планирования предполагается в бизнес-плане, тем более агрегированной должна быть С-Модель. Излишняя степень детализации не только не способствует достоверности долгосрочного бизнес-плана, а зачастую приводит к снижению его качества. Например, для среднесрочного планирования работы крупного предприятия представляется ошибочным детально рассчитывать такие показатели как номенклатуру материальных затрат, индивидуальный учет заработной платы и т.д. В количественном и суммовом выражении имеет смысл учитывать только наиболее значимые материалы, остальные материалы, суммарная стоимость которых составляет 5%-15%, целесообразно учитывать одним числом в суммовом выражении. Использование технологии скользящего бизнес-планирования не требует больших трудозатрат, так как обновление факта, пересчет параметров модели и корректировка прогноза осуществляются автоматически. В этом смысле СБП является самонастраивающейся системой. Таблицы в СБП имеют многие структурные сходства: Во всех таблицах столбцами являются периоды, расположенные в хронологическом порядке по месяцам. Всегда в таблицах имеется четкая граница между фактическими данными (слева от текущего месяца) и плановыми данными (справа от текущего месяца). Ежемесячно граница между фактическими и плановыми данными сдвигается, и ближайший прогнозный месяц заполняется фактическими данными. При этом прогнозные данные пересчитываются с учетом вновь поступившей фактической информации.
|
Автор(ы): В. Радионова
Планирование результатов, действий, итоговых показателей методично входит в нашу жизнь. Однако совершенно очевидно, что не существует бюджетов, которые в рамках своей «жизни» оставались бы неизменными. Чем более точно Вы составляете свой план в разрезе регионов, проектов, продукции, менеджеров, контрагентов, тем чаще Вы будете заниматься перепланированием. Это означает, что Ваши издержки на этот процесс будут расти.
Программный продукт «ИНТАЛЕВ. Корпоративные финансы 2004» представляет собой универсальный механизм, используя который, данный процесс перепланирования превратится для Вас в творческое и необременительное занятие. Таким образом, мы сможем изменить цепочку связанных между собой бюджетов с минимальными трудозатратами и переключить свое вниманиељ на анализ полученных данных, говорящих о состоянии Вашего предприятия и увеличении точек контроля.
Основным принципом скользящего планирования можно назвать регулярную корректировку планов структурных подразделений и предприятия в целом, исходя из фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период.
Скользящий бюджет — это бюджет, который регулярно корректируется по прошествии периода путем добавления к периоду планирования одного интервала времени и вычитании одного истекшего периода. Таким образом, предприятие располагает планом на последующие двенадцать (или более месяцев), причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его перепланирования.
Рис.1 Схема сценариев при скользящем планировании.
Данная схема позволяет наглядно отобразить этапы процесса скользящего планирования. Можем их перечислить.
ЭТАП 1
Допустим, мы утвердили план на следующий год, и во что бы ни стало, хотим выполнить итоговые показатели по плану на конец периода, соответственно данный сценарий, который мы назовем «Генеральный план на год», не будет подвергаться корректировке, а будет служить ориентиром стратегической инициативы направленной в будущее.
ЭТАП 2
Для детализации по интересующим нас показателям и ведения оперативного планирования мы создаем еще один сценарий «Оперативный план».
ЭТАП 3
В «Оперативный план» необходимо перенести данные из «Генерального плана на год» и детализировать его по нужным нам аналитикам. Например: по «Генеральному плану на год» поступления денежных средств за январь 2004 года должны составить 5 000 000 рублей, копируя данную сумму в «Оперативный план» мы можем детализировать ее по статьям, например по статье «Поступления от реализации товаров» пройдет сумма 3 000 000 рублей а по статье «Поступления от оказания услуг» пройдет сумма 2 000 000 рублей. Если для оперативного планирования нам не хватает данных, мы можем увеличить детализацию, указав контрагента, договор, регион, менеджера и т.д.
ЭТАП 4
Получив детальный план на ближайший период, неумолимо наступает время фактического исполнения плана и зачастую факт не совпадает с планом, что и приводит нас к необходимости перепланирования следующего периода.
ЭТАП 5
Для этого в «Оперативном плане» нам нужно произвести синхронизацию остатков на конец периода с фактом, а обороты по «Оперативному плану» перенести в следующий период. На данном этапе необходимо задать такую схему формирования взаимосвязанных бюджетов, что бы они формировались автоматически, отслеживая причинно-следственные связи.
Каким же образом мы автоматизируем данный механизм в программном продукте «ИНТАЛЕВ. Корпоративные финансы 2004»? Давайте посмотрим.
Нашей задачей будет перепланирование поступления денежных средств по фактическим результатам.
Воспользуемся функциональной возможностью «Автоматическое планирование», пункт меню: Корпоративные финансы / План / Автоматическое планирование.
Рис.2 Автоматическое планирование
Эта обработка представляет собой универсальный механизм, позволяющий на принципах скользящего планирования пользоваться индексным планированием, настраивать работу платежного календаря, но в сейчас мы подробнее остановимся на озвученной ранее теме.
Итак, прежде всего, нам необходимо произвести настройку автоматического планирования. Пункт меню: Корпоративные финансы / Справочники моделей /Настройки автоматического планирования.
Рис.3 Настройки автоматического планирования
Как показано на рисунке 3, в качестве сценария плана выбираем «Генеральный план на год», в качестве сценария заявок выбираем «Оперативный план», на сценарий исполнения сейчас внимания не обращаем — он необходим для формирования реестра в «Платежном календаре». Выбираем сценарий факта — Факт. А в качестве счета синхронизации можем указать любой вспомогательный счет, далее при синхронизации по этому счету будет проходить корреспонденция счетов. Показатель — это ссылка на справочник «Показатели управленческой отчетности», в котором настроены бюджеты, отчеты, финансовые коэффициенты. Выбрать их этого справочника можно не только весь бюджет, но и его часть, как и в нашем случае — нам интересен показатель «Всего поступлений» из бюджета движения денежных средств. На основании корректировки поступления денег мы автоматически настроим перепланирование выплат денежных средств.
Приступим к процессу
Запускаем обработку «Автоматическое планирование».
Для выполнения Этапа 3, а именно, перенесения данных из утвержденного «Генерального плана» в «Оперативный план» нам нужно воспользоваться режимом «Копирования оборотов». Согласно приведенному рисунку 4, по модели «Российский стандарт» и произведенной нами настройке «Скользящее планирование» из сценария «Генеральный план на год» данные за январь 2004 года будут перенесены в «Оперативный план» в январь 2004 года.
Хочется заметить, что, в принципе, данную обработку можно использовать и для индексного планирования с применением увеличивающих и уменьшающих индексных коэффициентов, а так же для составления первоначальных планов на основании фактической информации. Это достигается путем создания соответствующих настроек с указанием, из какого сценария, в какой сценарий будет происходить копирование.
После копирования оборотов, мы можем посмотреть полученные данные по «Оперативному плану» в отчетах, а так же детализировать их по интересующим нас аналитикам. Все отклонения между «Генеральным планом на год» и «Оперативным планом» можно будет посмотреть в отчетах.
Рис. 4 Автоформирование
Таким образом, мы с Вами получили детальный план на январь 2004 года и в течение всего месяца пытаемся его исполнять. Если по тем или иным причинам фактическая информация будет отличаться от плановой, нам необходимо будет произвести синхронизацию остатков «Оперативного плана» с фактическим. Для этого воспользуемся той же обработкой «Автоматическое планирование» в режиме синхронизации остатков.
Рис. 5 Автоформирование
На текущем этапе наша задача по перепланированию частично решена, но решена только лишь по синхронизации оборотов и остатков «Оперативного плана» с фактом за январь. Теперь необходимо решить задачу по распределению той суммы, которая осталась у нас на счете 00. Или же другими словами, по нашему примеру, нам необходимо распределить те суммы, которые запланированы, но отличаются от факта. Это можно сделать автоматически.
Настраиваем в справочнике «Автоформирование» схему на варианты полученных проводок, а будет их 2 типа.
Это проводка: Дебет 00, Кредит «Денежные средства». Она будет автоматически сформирована при синхронизации остатков, в случае если по факту денег пришло меньше, чем по «Оперативному плану». На нее мы сделаем распределение — Дебет «Денежные средства», Кредит «Покупатели», т.е. добавим поступление денежных средств в следующий период, причем период может быть любым, с учетом календаря автоформирования.
Следующий тип проводки это Дебет «Денежные средства», Кредит 00. В таком случае поступления фактические превышают запланированные поступления.
На эту проводку мы сделаем распределение Дебет «Денежные средства», Кредит «Покупатели» со сторнирующей суммой. Редко найдется руководитель, который даст указание уменьшить план поступления денежных средств, хотя такое тоже встречается.
После процедуры Синхронизации остатков у нас будет сформирован реестр документов, отображающий вышеуказанные проводки (рис.6).
Рис.6 Реестр документов после процедуры Синхронизации остатков
Для запуска процедуры автоформирования нужно будет открыть документ и проставить флаг «Автоформирование».
Ваш бюджет поступления денежных средств перепланирован.
Это самых простой пример, который можно было привести, таким образом можно будет прописать перепланирование производственных бюджетов, бюджетов закупок товаровљ и прочих бюджетов, применив смекалку и гибкость в мышлении.