Бизнес план оптимистический и пессимистический
Финансовое прогнозирование позволяет оценить предполагаемые результаты, эффективность деятельности предприятия, а также эффективность инвестиций в проект.
Специалист по финансовому планированию ООО «Гильдия» Кордюков Николай
Как правило, прогнозирование осуществляется при нескольких возможных вариантах (сценариях) изменения условий среды, которые определенным образом влияют на
деятельность и результативность компании.
Прогноз не может быть однозначным, поэтому составляется несколько вариантов прогноза: оптимистический, пессимистичный, наиболее вероятный.
Оптимистичный вариант прогноза является наиболее желаемым с точки зрения инвестора и ограничен лишь внутренними факторами компании (производительность труда и оборудования, ограничение в
размерах площади, особенности технологии производства и др.), а также уже существующими рыночными ограничениями (объем спроса, эластичность цены, текущий уровень конкуренции). Данный вариант
учитывает позитивные тенденции изменения показателей.
Пессимистичный вариант прогноза учитывает негативные тенденции изменения внешних факторов, а также изменения внутренних факторов, которые могут быть вызваны в результате непредвиденных
обстоятельств и чрезвычайных ситуаций. Возможность данных изменений учитывается в величине рисков, которые связаны с деятельностью компании и влияют на различные показатели финансового плана
(выручка, величина затрат на сырье, изменение прочих статей расходов и т.д.).
Наиболее вероятный прогноз является промежуточным вариантом развития событий, когда учитываются только некоторые группы рисков, которые наиболее вероятны либо от которых компания не
застрахована.
Таким образом, пессимистичный прогноз является наихудшим вариантом для инвестора, однако, одновременно является хорошим инструментом для принятия окончательного решения об осуществлении
проекта, т.к. позволяет точно судить о возможных потерях в случае инвестирования.
При прогнозировании доходов и расходов в пессимистичном прогнозе учитывается влияние следующих рисков на результаты:
- изменение объема производства и продажи продукции в связи с изменением конъюнктуры и величины конкуренции;
- изменение цен на продукцию;
- изменение цен на покупные товарно — материальные ценности;
- изменение других расходов в связи с инфляцией;
- влияние обстоятельств непреодолимой силы и возникновение чрезвычайных ситуаций.
В прогнозировании и определении рисков могут использоваться три основные группы методов:
- Методы экстраполяции. Их суть заключается в изучении тенденции изменения показателя в прошлом, отчетном периоде и перенесении на будущее
сложившейся тенденции, используя результаты трендового анализа. - Методы экспертных оценок. В группе данных методов изучаются и обрабатываются мнения экспертов, которые затем учитываются при прогнозировании
динамики финансовых процессов. Экспертами могут быть: высококвалифицированные специалисты, профессионалы в области финансов, покупатели и потребители продукции. - Методы математического моделирования.
Все три группы методов могут сочетаться и использоваться одновременно.
Подводя вывод о значении пессимистичного финансового прогноза, следует сказать о преимуществах его использования. Такими преимуществами являются:
- Выявление финансовых проблем, потерь и дополнительных затрат, которые могут возникнуть в перспективе;
- Оценка чувствительности проекта к возможным изменениям и величины затрат на страхование или предотвращение этих изменений;
- Возможность принять взвешенное решение об инвестировании в конкретный проект.
С уважением,
Кордюков Николай
Специалист по финансовому планированию ООО «Гильдия»
Проведем анализ оптимистического, наиболее вероятного и пессимистического вариантов для данного предприятия.
[c.443]
Одним из важных элементов составления прогноза сбыта является разработка нескольких вариантов прогноза. Обычно составляются три варианта прогнозов сбыта наиболее вероятный, оптимистический и пессимистический. В качестве основы для составления оптимистического и пессимистического вариантов прогноза сбыта применяется анализ факторов влияния. Предприятие, во-первых, дол-
[c.421]
В результате анализа учитывается параллельное изменение факторов, характеризующих финансовые потоки проекта и воздействующих на критерии проектной эффективности, а также их возможная взаимозависимость (корреляция). Считается, что в качестве возможных вариантов целесообразно построить три сценария пессимистический, оптимистический, наиболее вероятный (расчетный). Для каждого из сценариев рекомендуется рассчитывать основные критерии эффективности проекта, размах их вариации (разницу между крайними значениями показателей).
[c.8]
Можно учитывать вероятностные оценки при анализе данным методом. Существует способ развития данной методики, при котором после расчета трех вариантов результативных показателей (пессимистический, оптимистический, наиболее вероятный) каждому значению показателя присваивается вероятность его появления. Далее рассчитывается среднее взвешенное критерия эффективности и его среднее квадра-тическое отклонение.
[c.9]
Анализ сценариев представляет собой развитие методики анализа чувствительности проекта, так как одновременному непротиворечивому (реалистическому) изменению подвергается вся группа переменных, проверяемых на риск. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, а также оптимистический и наиболее вероятный варианты. В соответствии с этими расчетами определяются новые значения критериев оценки эффективности проекта. Эти показатели сравнивают с базисными значениями и делают необходимые рекомендации. В основе рекомендаций лежит определенное «правило» даже в оптимистическом варианте нет возможности считать проект целесообразным для реализации, если значение критерия NPV такого проекта отрицательно, и наоборот пессимистический сценарий в случае получения положительного значения NPV позволяет эксперту судить о приемлемости данного проекта несмотря на наихудшие прогнозы изменения переменных.
[c.218]
При оценке индивидуального риска проекта методом анализа сценариев аналитики просят менеджеров высказать свое мнение о наиболее плохом — пессимистическом варианте развития событий (низкий объем продаж, низкие цены, высокие издержки), наиболее вероятном варианте и оптимистическом варианте развития событий. Чистый дисконтированный доход для пессимистического и оптимистического вариантов подсчитывается и сравнивается с базисным значением NPV проекта.
[c.233]
Можно предложить процедуру анализа рисков по сценарному методу, схема которого представлена в табл. 7.51. Все факторы проекта, проверяемые на риск, представлены в графе / (условный пример). На основании экспертных предположений рассчитывают пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных (графа 2), оптимистический вариант (графа 3) и наиболее вероятный (графа 4). В соответствии с этими расчетами определяют новые значения критериев NPV и IRR (см. нижние строки табл.7.5). Эти показатели сравнивают с базисными значениями и дают необходимые рекомендации.
[c.233]
Производственный план (по объему производства и реализации продукции) формируется на основе сопоставления результатов исследования и анализа рынка с производственными возможностями предприятия. Объем производства продукции в номенклатурном разделе прогнозируется по следующим периодам первый год — по кварталам (месяцам), второй год — по полугодиям, последующие годы — в целом за год. Объем реализации продукции в стоимостном выражении прогнозируется на основе производственной программы с учетом промежутка времени от момента начала производства до момента первых поступлений денежных средств от реализации продукции. Рекомендуется рассчитать три варианта оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.
[c.52]
Анализ финансовой устойчивости плана по оптимистическому, пессимистическому и наиболее вероятному вариантам финансового резюме.
[c.472]
Анализ сценариев развития проекта Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант
[c.243]
Следующая стадия — оценка проекта. На основе анкеты, бизнес-плана или технико-экономического обоснования проекта проводится экспресс-анализ и дается предварительное заключение. При положительном заключении начинается детальная проработка проекта предприятия. Для ее выполнения используют не только локальную, но и общеэкономическую информацию прогнозного характера, так как эффективность проектов меняется в зависимости от состояния экономики (целесообразно рассматривать пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный варианты развития экономики).
[c.119]
Обычно рассматриваются три сценария, соответствующих возможному изменению переменных пессимистическому, оптимистическому и наиболее вероятному вариантам. В соответствии с этими расчетами определяются новые значения критериев оценки эффекта Проекта. Эти показатели сравниваются с базисными значениями, что дает возможность сделать рекомендации. Цель анализа — выявить важнейшие факторы, способные наиболее серьезно повлиять на Проект, и проверить воздействие последовательных одиночных изменений этих факторов на расчетный результат реализации Проекта.
[c.316]
Из раздела Вы также узнали, как анализировать риск и неопределенность, присущие большинству решений, при помощи анализа оптимистического /пессимистического/ наиболее вероятного вариантов. С помощью анализа чувствительности и вероятностного анализа можно в определенной степени предугадать уровень риска в решении. Это может существенно повлиять на окончательное решение — в зависимости от отношения к риску лица, принимающего решение.
[c.452]
При использовании сценарного анализа исследователи пытаются нарисовать субъективную картину нескольких возможных вариантов будущего. Один из наиболее распространенных подходов создает три различных картины будущего оптимистическую, пессимистическую и наиболее вероятную. Любая из них изображает внутренне последовательную ситуацию, в которой каждое событие анализируется с точки зрения влияния на все другие события и на будущее в целом. Наиболее часто сценарии разрабатываются для целей создания альтернативных планов стратегического менеджмента. Эти планы указывают на действия, которые следовало бы предпринять, случись то или иное событие.
[c.116]
Слово «бизнес» вызывает у большинства из нас лишь негативные ассоциации. Это связано с тем, что в пору становления рыночных отношений «бизнесом» называли разнообразные, чаще всего незаконные, способы обогащения. Между тем бизнес — это любое дело, любое достойное занятие. Поэтому и устоявшийся термин «бизнес-план» означает план дела, план развития деловой активности.
Кстати, и само понятие планирования для многих связано с формальным подходом и недостаточным пониманием законов экономики. В советские времена реальное планирование нередко подменялось авантюрным прожектерством, что и привело, в конце концов, к коллапсу. Парад цифр гипнотизировал власть предержащих, считавших себя выше объективных законов развития экономики и общества в целом. Однако, несмотря на то что планы составлялись, утверждались, выполнялись и перевыполнялись с большой помпой, реальных успехов было не так уж много. Почему?
План предполагает только то, что можно и нужно осуществить. Можно — потому что для этого дела (бизнеса) есть ресурсы, а нужно — потому что есть объективная потребность, есть потребители продукта или услуги и устойчивый спрос (причем спрос платежеспособный). Нельзя запланировать бизнес только потому, что вам хотелось бы им заниматься. Нельзя запланировать прибыльное производство 10 млн. пар обуви для страны с населением 9 млн., даже если есть ресурсы для этого и большое желание шить туфли. Невозможно в небольшом спальном районе, где уже существует пять парикмахерских, создать новый парикмахерский салон и рассчитывать на быстрое получение доходов.
Однако это только на первый взгляд. Лишняя на внутреннем рынке обувь может принести колоссальную прибыль, если хорошо налажены каналы экспорта при благоприятной мировой конъюнктуре. Лишний новый парикмахерский салон в считанные недели переманит клиентов, если в нем будут трудиться супер-визажисты на невероятно привлекательных для посетителей условиях. Так как же определить, какой из проектов хорош, а какой нет? Ведь если речь идет о вложении больших средств, никому в голову не придет рисковать наобум, чтобы потом уже на практике посмотреть, что получится. Рискнуть деньгами можно только тогда, когда есть уверенность, что этот риск минимален, что все затраты окупятся, что дело, которым вы собираетесь заняться, вообще кому-то нужно, кроме вас, и способно принести прибыль. Без плана в этом случае не обойтись.
Из сказанного можно вывести определение бизнес-плана. Бизнес-план — это документ, в котором описываются основные характеристики проекта (предприятия), анализируются возможные проблемы его реализации и намечаются пути решения этих проблем. Бизнес-план дает ответ на главный вопрос: стоит ли начинать бизнес?
Очевидно, что такой важный документ дорогого стоит. В конце концов, он может предотвратить разорение или обосновать рискованные инвестиции и принести весомый доход. Неудивительно, что стоимость составления на заказ хорошего бизнес-плана составляет несколько десятков тысяч долларов.
Кому нужен бизнес-план?
Прежде всего, план нужен тому, кто собирается работать в соответствии с ним. Очевидно, что составление бизнес-плана — первая, а вернее, «нулевая» стадия развития любого проекта или дела (как «нулевой цикл» в строительстве, то есть закладка фундамента).
Из чего вообще рождается успешный бизнес? Из удачной идеи. На протяжении многих лет тысячи людей развлекались рисованными «ожившими» картинками. Однако именно Уолт Дисней увидел в этом прекрасную идею для бизнеса, соединил свой талант рисовальщика, режиссера, предприимчивость бизнесмена и технические возможности развивающегося кинематографа. В итоге он основал огромную бизнес-империю.
Идеи могут быть и не свои. Первая успешная операционная система для персонального компьютера была создана вовсе не Биллом Гейтсом. Он только заметил, что PC-DOS — удачный программный продукт, и сделал аналогичный, но немного лучше — MS-DOS. Однако главное, что он смог успешно его продать.
Чужих идей может быть сразу несколько. Тот же Билл Гейтс оценил по достоинству графический интерфейс, придуманный создателем Apple Стивом Джобсом, и манипулятор мышь, разработанный в лабораториях Xerox. Соединил все это — получилась операционная система Windows. Таким образом, идея для удачного бизнеса может быть и заимствованной. Но что обязательно должно быть собственное, так это бизнес-план.
Однако если вы уже устали от парадоксов, признайте бесспорную истину: бизнес-план нужен, во-первых, чтобы убедиться в жизнеспособности проекта. Во-вторых, он необходим для привлечения инвестиций, ведь любой крупный проект требует капиталовложений. С бизнес-планом проще убедить потенциальных инвесторов вложить деньги в ваше дело.
Любое дело, любой бизнес стоит на трех китах:
- ресурсы — человеческие, денежные, сырьевые, временные и др.;
- менеджмент — система управления предприятием;
- маркетинг — систем мер по реализации продукции/услуг и учету конъюнктуры рынка.
Бизнес-план — это первое появление выношенной, продуманной и привлекательной идеи «на публике». То, что представляется таким заманчивым и обещающим на словах, на бумаге выглядит более приземленным, но и более реальным. Сложившаяся конъюнктура или, наоборот, быстро меняющаяся обстановка — все это непосредственно влияет на бизнес. Это тоже должно быть учтено в плане.
Пессимистичный и оптимистичный вариант бизнес-плана
Легко понять, что следует делать два варианта бизнес-плана: один для себя (максимально правдивый, «пессимистичный») и второй для других (привлекательный, «оптимистичный»). На практике обычно разрабатывают две редакции плана, причем первая и основная — это внутренний документ. На его основе оформляют внешний план, с которым можно идти к инвестору, если таковой требуется. В идеале, в самом строгом виде, внутренний и внешний планы должны соединиться в один. Вопрос об их совпадении связан только с безошибочностью оценок и расчетов. Причем чем более развит рынок, проработана и прозрачна бизнес-среда, тем более точными будут прогнозы, тем меньше дистанция, разделяющая «пессимистичную» и «оптимистичную» версии.
Говорят, что пессимист — это хорошо информированный оптимист. В случае с бизнес-планом именно внутренний документ прорабатывают более детально, в нем предусматривают все возможные варианты неудач и способы их устранения. Такая детализация, возможно, совсем не нужна инвестору и только отпугнет его. Однако, с другой стороны, если инвестор окажется прозорливее вас и, изучив план, заметит уязвимые места — это вызовет его недоверие.
Итак, внутренний план — наиболее тщательный, в нем учитывают все варианты, воздействие всевозможных факторов, особенно неблагоприятных, как порознь, так и в совокупности. Даже если в реальных условиях вероятность их влияния ничтожно мала. В ходе написания плана нужно найти, по возможности, все подводные камни и попытаться продумать способы их обойти.
Внешний план пишут для партнера, инвестора, то есть для критически настроенного читателя. Разумеется, в нем избегают наиболее острых вопросов, сглаживают или вовсе не указывают спорные моменты. При этом вы все равно честны перед инвестором, ведь вы реально оценили ситуацию во внутреннем документе и готовы дать ответы на любые каверзные вопросы. Просто вы знаете себя лучше и больше себе доверяете.
Для большинства предпринимателей бизнес-план — это единственный «литературный» труд в их жизни. Наличие или отсутствие творческих способностей определенно влияет на данный вид работы: порой коммерческую идею излагают чрезмерно детально, в объеме 200 страниц и более. Восторг от вдруг открывшегося писательского дара может сослужить плохую службу. Пространное описание малоэффективно — на первый план выходит второстепенное. Однако от того, насколько внятно изложена идея, может зависеть, останется бизнес-план просто «литературным трудом» или станет руководством к действию и воплотится в жизнь.
Особенности составления бизнес-плана
Как происходит знакомство с бизнес-планом в инвестиционном отделе банка или фирме, занимающейся инвестициями? Планы, представленные к рассмотрению, изучает менеджер. Далее наиболее толковые проекты передают «выше». Сотрудник выбирает несколько приглянувшихся и передает их лицу, принимающему решение. На каждом этапе отбрасывают четыре из пяти представленных планов. Такой конкурс, конечно, не выдержит пространное описание, которое и прочитать-то проблематично, тем более понять, хороша идея или плоха.
С другой стороны, план размером в десяток страниц, кратко излагающих суть дела, может показаться неубедительным. Оптимальный вариант, как показывает опыт, — от 35 до 70 страниц.
Бизнес-план нужен и начинающему предпринимателю, и опытному бизнесмену. Трудно представить, чтобы шеф компании сам расписывал детали нового дела. Вроде бы проще обременить этой рутинной подчиненного или заказать план в консалтинговой фирме. Однако не в этом случае. За рубежом, например, если известно, что бизнес-план составлен без участия руководителя, инвесторы попросту не рассматривают заявку.
Такой подход вполне оправдан. Только работая над планом, руководитель бизнеса способен моделировать свои последующие действия, только рискуя собственным временем и собственным карманом, можно реально претендовать на успех. План, составленный на заказ, никак не учитывает индивидуальные особенности руководителя проекта. Начиная работу над планом, бизнесмен продумывает свои будущие действия и проверяет на прочность как идею, так и собственные возможности.
В то же время нужно быть предельно честным с самим собой. Нет большей опасности в бизнесе, чем самообман. Например, если план основан на участии инвестора без учета его реальной необходимости, можно легко угодить в ловушку. Инвестора часто воспринимают как благотворителя, который защитит, поможет и поддержит при любом раскладе. То, что на свои деньги он рано или поздно захочет получить солидный процент, упускают из вида. С другой стороны, если развитие бизнеса плохо рассчитано, а он окажется успешным, инвестор станет иждивенцем, эксплуататором, а вовсе не помощником в деле.
Классический бизнес-план составляют примерно на три года вперед. При этом, например, разбивку основных показателей первого года производят по месяцам, второго года — поквартально, на третий год рассчитывают только годовые показатели.
Очевидно, что классический вариант пригоден для классических условий — для сформировавшихся рыночных отношений. В наших условиях обстоятельства настолько переменчивы, что загадывать на более или менее продолжительные сроки нереально. В самом деле, экономическое положение у нас изменяется очень быстро, и строить расчет на два-три года вперед было бы ошибочным. Отечественный бизнес-план — это план на год, но все же с максимально подробной разбивкой.
Вместе с тем, несмотря на нашу специфику, план решает стандартные, классические задачи:
- изучить емкость и перспективы рынка сбыта.
- оценить прибыльность дела, то есть сопоставить расходы и доходы;
- оценить вероятные риски;
- определить показатели, по которым будут контролировать реализацию проекта или развитие дела.
Фото — сайт anekdot.ru