Бизнес план на ближайшую перспективу

Управление бизнесом. План на ближайшую перспективуКраткосрочное, или текущее, планирование

традиционно считалось менее важным по

сравнению с заглядывающим далеко вперед

долгосрочным планированием.

Чак Мартин

Краткосрочное считалось никчемным, а долгосрочное, перспективное — весьма полезным. Когда коллектив работает со всей быстротой, на которую он способен, и полагает, что план на короткий срок — это только реакция на кризис дня, понятно, что руководитель может засомневаться в целесообразности концентрации сил на краткосрочной задаче.

Когда руководитель перестанет относиться к краткосрочному планированию, как к чему-то по сути негативному, это позволит согласовать текущие задачи и перспективные цели.

Есть руководители, которые знают, как использовать методы краткосрочного планирования для поддержки общей стратегии компании. Они видят следующие достоинства подобных методов.

Ориентируясь па поддающуюся количественному определению информацию, краткосрочное планирование базируется не на предположениях, а на фактах. Это планирование, которое по определению находится под влиянием рынка; в процессе взаимодействия с клиентами руководители вносят те или иные коррективы в работу своих компаний.

При постепенном продвижении вперед имеется возможность быстро исправлять ошибки, не допуская, чтобы они выросли до размеров катастрофы.

Поэтапное и незамедлительное документирование результатов позволяет накапливать опыт, необходимый для реализации новых проектов.

Сосредоточившись на информационном потоке, который формируется в процессе текущей деятельности, можно обеспечивать компанию свежими идеями, вовремя корректировать ее работу, всегда находиться па современном уровне и извлекать выгоду из перемен.

Календарное планирование либо планирование на основе событий

В любой компании стратегии должен сопутствовать план ее реализации. Однако при краткосрочном планировании сам процесс планирования должен быть эволюционным. Руководители должны отдавать себе отчет в том, что при продвижении вперед с учетом сиюминутных требований бизнеса работа организации разбивается на этапы, причем этапы эти должны быть краткосрочными.

В большинстве организаций, как правило, ведется календарное планирование. Корпоративная стратегия и ее цель разрабатываются обычно в верхах, а затем спускаются вниз. Но когда долгосрочные планы накладываются па каждодневные задачи, первоначальный замысел начинает удаляться от реальности и иногда вообще теряет с ней всякую связь.

На исполнение стратегического плана неизбежно влияют различные события, причем не только крупные, которые случаются сравнительно редко. Не меньшее значение имеет накапливающееся воздействие мелких событий.

В компании Redix International, занимающейся разработкой программного обеспечения, генеральный директор Рэндал Кинг еженедельно встречается с руководителями ключевых направлений. Из таких встреч складывается процесс планирования деятельности компании.

«У нас есть перспективный план по тем новым позициям, которые мы хотим ввести в программное обеспечение», — говорит Кинг. План разработки приходится корректировать три-четыре раза в год, по мере необходимости. При этом учитываются результаты еженедельных совещаний, на которых обсуждаются новые требования клиентов и изменения конъюнктуры рынка.

При изменениях планов разработки главный технолог компании не только переориентирует усилия коллектива разработчиков, но и заботится о том, чтобы объяснить им, чем вызваны изменения и как они повлияют па показатели работы компании. Реакция на требования рынка вкупе с четкой организацией оповещения о том, как изменения плана соотносятся с общей стратегией компании, являют собой классический пример планирования, управляемого событиями.

Что планировать? Как планировать?

«Ориентируясь на поддающуюся количественному определению информацию, краткосрочное планирование базируется не на предположениях, а на фактах».  Одним из популярных сегодня методов управления предприятием является использование системы взаимосвязанных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

На стратегическом уровне формулируются цели компании на текущем этапе ее развития (бизнес-цели). На тактическом уровне определяются области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей (критические факторы успеха, КФУ). Для каждого критического фактора успеха определяются количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения успеха (ключевые показатели деятельности, КПД). И наконец, для каждого КПД определяется его целевое значение и мероприятия, которые необходимо провести для достижения этих целевых значений, а также ответственные за эти мероприятия.

Правила формирования КПД достаточно просты:

• Количество КПД должно быть ограничено — не более 3-5 на КФУ.

• Для каждого КПД должен быть определен способ его получения — замер, вычисление, экспертная оценка.

• Набор КПД должен быть сбалансированным, не должен замыкаться на одной области: финансовые результаты, отношения с клиентами, производственная деятельность, обучение и развитие.

• Структура КПД должна обеспечивать возможность выбора уровня детализации или разреза представления информации; представляет собой интегральные оценки, формируемые на основе многих (возможно, разнородных) простых показателей.

Эта модель может развиваться «вниз», когда конкретный КПД верхнего уровня становится целью в модели нижнего уровня, порождая КПД на уровне департамента, отдела и т. д.

Таким образом, становится понятно, мониторинг какой именно информации необходимо осуществлять на каждом уровне управления, чтобы оперативно реагировать на негативные тенденции в наиболее важных областях. Самое правильное решение — вписать процессы сбора и анализа КПД в деловые процессы компании, привязав их, например, к жизненному циклу продукта или проекта. Это, кроме всего прочего, позволит в значительной степени учесть потребности краткосрочного планирования при развитии учетных и аналитических информационных систем компании.

Такой инструмент играет роль термометра и, разумеется, не заменяет обсуждений и совещаний. Но он позволяет ввести эти обсуждения в конструктивное русло, сфокусировать их на проблемах, действительно важных для компании.

Темп организации либо индивидуальный темп

Повсеместно руководители высшего и среднего уровня считают, что планирование в их организации ведется в основном на короткий срок. В противоположность этому мнению, те же самые руководители свои собственные управленческие решения воспринимают как среднесрочные планы. Перед ними встает вопрос о синхронизации их темпа с темпом организации. Если компания осуществляет поставки поквартально, то возможность забегать с решениями больше чем на квартал вперед может быть проблематична.

Отсутствие согласованности темпа принятия решений и темпа развития организации может обернуться бедой. Даже в случаях успешного управления организацией с использованием краткосрочного планирования руководители, которые негативно относятся к краткосрочным решениям, могут чувствовать неудовлетворенность и препятствовать прогрессу. Если руководитель не понимает, зачем нужно краткосрочное планирование и как краткосрочные решения вписываются в общий план компании, любое требование быстрого внесения изменений воспринимается им, скорее всего, как произвольное, недостаточно продуманное, быстро проходящее, а потому — негативное.

Служебное положение топ-мепеджеров позволяет им видеть краткосрочные фрагменты планов как части более крупной проблемы, поэтому у таких руководителей есть преимущество перед руководителями среднего уровня в том, что касается долгосрочной стратегии. Ton-менеджеры имеют возможность оценивать внешние факторы, требующие составления краткосрочных планов: настроение акционеров, экономическую конъюнктуру, рынки ценных бумаг. В отличие от них. менеджеры более низкого ранга видят только деспотичные директивы, поступающие сверху, и работают но своим собственным планам, которые могут составляться на основе контактов с клиентами или их собственных пожеланий.

Проблема в том, чтобы дать возможность каждому на своем уровне видеть связь краткосрочного плана с общей стратегией.

Стратегия: точка взлета

Стратегическое планирование будет наиболее успешным, если его сопровождает планирование по принципу сценария, то есть набор традиционных «Что, если?». Майкл Франкс, директор по стратегическому планированию в компании O’Sullivan Furniture, второго по величине в США производителя сборной мебели с годовым доходом около 400 млн. долл., поясняет: «Составляя прогнозы, большинство людей опираются на опыт недавнего прошлого. Поступая так, вы предполагаете, что все тенденции развиваются линейно, и учитываете слишком мало обстоятельств дела. Если у вас нет иного инструмента, кроме исторических данных, то вы попадаете во власть обстоятельств, не имеющих прецедента. Если же вы продумаете варианты поведения для разных поворотов запланированного хода событий, то компания будет иметь наметки альтернативных путей развития».

Для оценки вариантов, по мнению Франкса, необходимо разобраться с допущениями, положенными в основу плана.

На самом деле, не бывает долгосрочного планирования без краткосрочного. Компания в целом квартал за кварталом должна осуществлять поставки без больших перерывов. Этого можно добиться, но если руководители всех уровней не будут придерживаться единой концепции развития, эти результаты не помогут в решении долгосрочных задач.

Примером компании, которой удается совмещать свою концепцию и стратегию со способностью управлять посредством краткосрочного планирования, может служить MasterCard International.

«Очень важно обладать гибкостью и способностью реагировать на возникающие проблемы и возможности, — говорит Роберт Селандер, президент и генеральный директор компании MasterCard. — Уже после постановки задач могут возникнуть новые обстоятельства или приходится менять приоритеты. Иногда приходится отходить и от прописанных в бюджете статей».

MasterCard еще в 1997 году приняла стратегию, которой следует до сих пор. Селандер считает, что стратегию лучше дополнять, чем переделывать. Именно Селандер реорганизовал компанию так, что она смогла воспользоваться преимуществами новых идей, таких как средства электронной коммерции, а также тех проектов, которые еще предстоит реализовать.

Селандер корректировал процесс достижения поставленных перед организацией целей, но сами эти цели не выходили за рамки стратегии: «Мы «пробегаем» по своим стратегическим задачам по нескольку раз в год, и люди могут прийти и сказать, что они уже работали над этой задачей. Однако обстоятельства изменяются, приходится к ним приспосабливаться».

Время согласования позиций

Очевидно, что практическое использование двух типов планирования требует некоторых усилий на согласование позиций. Руководители различных уровней должны также усвоить, что управление с использованием методов краткосрочного планирования больше не оценивается негативно, а напротив, обещает стать эффективным механизмом работы.

Многие менеджеры жалуются на то, что им целыми днями приходится заниматься «тушением пожаров», а времени на реальную работу не остается. На самом же деле, вовремя потушенный «пожар» позволяет подчиненным работать продуктивнее или дает возможность коллегам взяться за работу, а это приносит организации не меньше пользы, чем правильная постановка долговременной задачи для отдельных работников.

Здесь главное — быстро определить, какие «пожары» больше всего угрожают насущным интересам компании.

Борясь с огнем, пожарные часто роют канавы или ставят огневую завесу, чтобы предотвратить распространение пожара. Такая заградительная линия называется брандмауэром. Было бы полезно задуматься над ежедневными «пожаротушительными» работами, как о средстве предотвращения глобального «пожара». В некоторых случаях «тушение пожара» может оказаться самым полезным для opганизации делом.

Менеджеры часто негативно относятся к возлагаемым на них краткосрочным заданиям, считая, что сотрудники, занимающиеся долгосрочными проектами, имеют больший вес в компании. Они не понимают, что в сегодняшнем мире бизнеса управление с использованием краткосрочного планирования стало реальностью, которую нельзя не признавать.

Управление планами или управление изменениями?

Как согласовать краткосрочное и долгосрочное планирование? На первый взгляд, это не так сложно: на основе стратегии предприятия вырабатывается ИТ-стратегия, на ее базе составляется долгосрочный план, затем производится его декомпозиция, учитываются приоритеты и готовятся планы на ближайшую перспективу. На деле все не так просто.

Во-первых, выполняя краткосрочные планы, очень важно не потерять из виду стратегические цели и реализовать то, что задумано согласно долгосрочному плану. Для этого можно использовать методологию сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard) или другую методику — сбалансированных ИТ-показателей (Balanced IT Scorecard, BITS). Последняя была разработана Европейским институтом программного обеспечения (https://www.esi.es/) на основе интеграции методологии BSC и моделей, заложенных в стандарт ISO 15504 (SPICE). Кроме того, можно порекомендовать методики управления портфелем проектов, подготовленные компанией Gartner.

Чрезвычайно важно наладить регулярную проверку краткосрочных и долгосрочных планов на их взаимное соответствие и на соответствие текущим задачам и стратегическим целям бизнеса. Без такого систематического сравнения никакие методики не заработают.

Есть еще одна важная проблема: в процессе выполнения краткосрочных планов могут произойти события (внешние или внутренние по отношению к предприятию), которые заставят пересмотреть и изменить эти планы. Например, в случае, если руководство компании решает купить другую фирму, наверняка придется срочно пересмотреть краткосрочные планы, включив в них проект по интеграции информационных систем предприятия и его новой «дочки» либо по замене системы, развернутой в только что купленной фирме, на ту, что принята в качестве стандарта внутри компании-покупателя.

Изменения в одном из краткосрочных планов могут вызвать эффект домино: чтобы обеспечить целостность планов, потребуется распространить изменения на другие планы (и краткосрочные, и долгосрочные) и обеспечить согласованность этих изменений. В этой связи возникают три вопроса. Первый: как широко следует распространить изменения? Второй: каким образом осуществлять изменения: «сверху вниз» (сначала пересмотреть стратегические, долгосрочные планы, а потом краткосрочные), «снизу вверх» или выбрать еще более замысловатый путь? Наконец, третий вопрос: не проще и не быстрее ли будет взять и подготовить планы заново?

Вот типичный пример: смена владельца на предприятии, реализующем проект внедрения ERP-системы. Не исключено, что новый хозяин изменит стратегические цели бизнеса предприятия. В результате, наверняка, изменятся и приоритеты проекта. Возможно также, что придется заново пересмотреть структуру бизнес-процессов предприятия и внести изменения в уже внедренные модули. Встает сложная задача: обеспечить при внесении целостность «транзакции», связанной с внесением цепочки изменений в планы поэтапной реализации проекта, а заодно и целостность настроек внедряемой системы в соответствии с новыми приоритетами бизнеса. Не исключено, что проблема внесения и согласования изменений в планы проекта и в настройки системы окажется настолько сложной и неприятной, что предприятию придется начать внедрение практически заново.

Похоже, решая задачу приведения в соответствие краткосрочных и долгосрочных планов, мы вплотную подошли к проблеме управления изменениями, причем не столько на уровне организационных преобразований в коллективе людей, сколько на уровне преобразований внутри системы с большим числом внутренних взаимосвязей (в нашем случае система включает краткосрочные и долгосрочные планы, а также объекты, которые эти планы затрагивают).