Бизнес план краткосрочный и долгосрочный
Краткосрочное и долгосрочное планирование обеспечивает последовательное достижение целей предприятия и для организации успешного функционирования системы планирования необходимо создать следующие предпосылки:
1) кадровые, включающие готовность руководства управлять предприятием в рамках системы планирования на основе четко сформулированных целей и принципов управления. Выбор целей и установление путей их достижения непосредственно входят в процесс планирования. Для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых в современный период обнаруживается на большинстве российских предприятий;
2) организационные, т.е. дееспособная организация предприятия. На предприятии необходим налаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организационную пирамиды, должны перекрывать друг друга. С точки зрения внешних факторов планирование предполагает прогнозирование рыночных условий, а с точки зрения внутренних факторов — согласованность работы всех подразделений предприятия. В целом планирование предполагает организационное единство предприятия;
3) методические, т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки и опыт их применения. Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр. Применяются и общие методические документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами, например, для получения малыми предприятиями льгот, предусмотренных законом, или банками в целях получения кредитов;
4) информационные, т.е. наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи планово-контрольной информации. Это система управленческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработки данных и пр.
Сложность планирования в условиях рыночной экономики усилена тем, что некоторые экономические процессы на макроуровне, например, кризисы, вызванные политической нестабильностью, частая смена правительства, финансовые потрясения и забастовки — вообще не поддаются точному планированию. Кроме того, многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в целом, деятельность конкурентов, объемы спроса и пр., не обладают высокой достоверностью и точностью.
Организуя свой бизнес, предприниматели планируют свою деятельность с разработки бизнес-плана, позволяющего оценивать перспективу начатого дела и дать обоснование предпринимательского проекта. Для большинства банков бизнес-планявляется обязательным документом для предоставления кредитов. Аналогичное требование выдвигает и Правительство Москвы при предоставлении льгот малым предприятиям. Этот план не имеет строго регламентированных временных границ. Для некоторых предприятий (Сбербанк России) бизнес-план является обязательной годовой формой управленческой деятельности, мало отличающейся от годового плана (в отличие от последнего бизнес-план необязательно составляется на начало календарного года). Чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его производственной, сбытовой и прочей деятельности.
Горизонтом планирования называют тот временной отрезок (месяц, квартал, год и пр.), на который рассчитано выполнение планового задания. Выбор конкретного горизонта планирования зависит от многих факторов, основными из которых считаются следующие:
1. среднее время от появления идеи до ее внедрения — временной цикл предпринимательского проекта;
2. продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. период связанности этими решениями;
3. степень предсказуемости будущего, т.е. в течение какого времени можно прогнозировать устойчивое развитие проекта.
Поэтому в зависимости от горизонта планирования различают долго-, средне- и краткосрочное планирование. В большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы, а в Японии чаще встречаются трехлетние. Это связано с тем, что японские предприятия действуют в условиях большей неопределенности, а в США и Великобритании горизонт планирования длиннее потому, что внешнее окружение компаний более стабильно и менее конкурентно. До начала 1990-х годов отечественные предприятия применяли планы с самыми разными горизонтами планирования. В настоящее время чаще всего применяется годовой план, как разновидность текущего (оперативного) планирования.
Таким образом, большинство разрабатываемых планов имеет четкие временные границы.
В зависимости от сроков действия, как и от горизонта планирования, различают долгосрочное (перспективное), средне- и краткосрочное планирование. Долгосрочный план, как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия. Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование, определяющее генеральные цели предприятия и к числу которых можно отнести постановку всех общих экономических и неэкономических задач предприятия. При целевом планировании определяются области деятельности, отраслевой профиль предприятия, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (социальное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия), а также важнейшие ожидаемые результаты.
Еще одной разновидностью долгосрочного планирования является стратегический план предприятия, в котором намечены стратегические цели предприятия и основные ориентиры их достижения — планирование роста и развития предприятия, инновационное планирование. Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей. Формой долгосрочного планирования выступают также инвестиционные проекты— планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или на модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы также могут планировать портфельные инвестиции, механизм подготовки и принятия решений которых имеет свой инструментарий. Долгосрочный план может строиться по принципу согласования нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией.
Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными — эти планы более подробны, содержат больше количественных показателей и в них делают упор на распределение ресурсов. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр. В отечественной экономической практике среднесрочный план, как правило, входит составной частью в план перспективный. Преимущество такого планирования заключается в том, что, во-первых, отделение стратегических планов от количественных проектировок позволяет вычленить стратегические вопросы, и, во-вторых, сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность долгосрочным проектам. Финансовое планирование на срок более 3 лет теряет значение, поскольку значительно возрастает неопределенность.
Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 года (в том числе год, полгода, месяц и менее). Примером краткосрочного планирования служат план товарооборота, производственный план, план по труду, план движения запасов готовой продукции и смета расходов. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков и потому все эти планы либо согласовываются, либо отдельные их моменты являются общими как для самой компании-производителя, так и для ее партнеров. Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов.
В текущем плане увязаны все направления деятельности предприятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, финансовый учет и пр.) и работы всех его структурных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Такие планы детально разрабатываются для каждого функционального подразделения в форме бюджетов, в которых для реализации плановых задач выделяются определенные ресурсы. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, в котором планируются денежные потоки, прибыли и убытки, отражается состояние баланса предприятия.
Оперативные планы направлены на решение конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они имеют более узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов.
Как реализовать долгосрочное планирование на предприятии
Вопрос о том, как обеспечить реализацию долгосрочного планирования на предприятии, является одним из наиболее актуальных для менеджеров и руководителей. Долгосрочное планирование, в отличие от краткосрочного, всегда требует прямого участия высшего руководства компании, которое и устанавливает общие планы. В то время как на более коротких отрезках большая часть задач по планированию и выполнению планов может быть возложена на управляющий персонал среднего и низшего звена, в долгосрочном планировании в первую очередь задействованы представители топ-менеджмента.
При осуществлении долгосрочного планирования также необходимо понимать базовые принципы использования этого инструмента в бизнесе. Так, долгосрочное планирование должно быть:
-
- Разумным и мотивированным. Приступая к долгосрочному планированию, следует точно понимать, зачем создается этот план, как именно он будет реализовываться и насколько важно упоминание в нем тех или иных аспектов деятельности и создание того или иного уровня детализации плана.
- Кратким. Учитывая, что в долгосрочной перспективе рынок, экономика и политическая ситуация могут серьезно измениться, нет необходимости глубокой детализации всех мероприятий в спектре долгосрочного планирования. Так, например, когда в рамках коротких сроков составления планов, может предполагаться составление индивидуальных задач для каждого отдельного сотрудника, подобная спецификация в сфере долгосрочного планирования будет не просто лишней, но вредной — ведь в течение нескольких лет работник может уволиться, а значит — придется изменять те или иные составляющие плана.
- Точным. В отличие от стратегического планирования, в рамках долгосрочных планов должны быть установлены конкретные измеримые показатели, которые объективно могут быть достигнуты компанией в течение установленного периода.
Кроме этого, при составлении долгосрочного плана развития предприятия необходимо сразу понять, будет ли этот план жестким, либо же гибким. Жесткий план предусматривает постановку строго определенных целей в виде конкретных показателей на строго определенный период. Преимуществами жесткого планирования можно назвать повышенный уровень дисциплины, прозрачность инструмента и возможность глубокой проработки всех мероприятий для последующей его реализации.
При этом жесткое планирование не требует регулярного пересмотра и затрат времени и позволяет единожды составить четкую структурированную последовательность действий и вернуться к долгосрочному планированию лишь по завершении текущего проекта. Жесткое планирование чаще всего применяется в наиболее медленных и традиционных сферах бизнеса, например, в строительстве.
В противоположность такому подходу, все больше предприятий сейчас предпочитают гибкое планирование даже в долгосрочной перспективе. Это значит, что по мере выполнения краткосрочных и среднесрочных целей проводится анализ деятельности предприятия и достижения поставленных ранее долгосрочных планов. В соответствии с этим, долгосрочные планы корректируются, продлеваются на новый период. Такой подход позволяет более эффективно реагировать на различные изменения во внешних факторах, влияющих на бизнес.
Кроме этого, гибкое планирование дает возможность стабильно развиваться на протяжении долгого периода, а не проходить ступенчатый маршрут развития. Конечно, имеются у этого подхода и недостатки. Например — невозможность столь глубокой детализации, как при жестком планировании.
В любом случае, каждый менеджер в первую очередь должен понимать, что долгосрочное планирование является сугубо индивидуальным для каждого отдельного бизнеса. Ведь каждое предприятие имеет свою специфику деятельности — свой коллектив, свои базовые цели и принципы, свое уникальное предложение. Поэтому даже успешный для одного бизнеса долгосрочный план может оказаться провальным при применении его к другому предприятию.
Иногда долгосрочное планирование компании могут направить на аутсорсинг. То есть — воспользоваться для него услугами приглашенных сторонних специалистов. Такой подход позволяет проанализировать дополнительные возможности, которые могли быть упущены руководством компании, высвобождает ресурсы и обеспечивает дополнительную независимость составленных планов и проведенных оценок.
Пример долгосрочного планирования в бизнесе
Лучше всего понять, как именно проводится долгосрочное планирование, и чем оно отличается от составления планов на другие временные периоды, можно на наглядных примерах. Например, в отношении компании, производящей обувь, долгосрочное планирование может предусматривать:
- Создание новой линейки женской обуви, когда раньше компания выпускала только мужскую обувь. Такая цель относится именно к долгосрочному планированию, ведь на текущем этапе у компании нет свободных производственных ресурсов, необходимого штата специалистов и проработанных моделей обуви. А вот открытие новой линейки мужской обуви вполне могло бы относиться к среднесрочным планам, так как не предусматривает масштабное расширение целевой аудитории и предполагает лишь разработку новых моделей, без расширения производства.
- Открытие представительства в другом регионе. Эта задача может быть отнесена как к среднесрочным планам, если у предприятия уже имеются ресурсы, так и к долгосрочным, если на текущем этапе начать работу в другой области не представляется возможным.
- Суммы ежегодных доходов и расходов. Достижение определенных экономических показателей — практически универсальный элемент любого долгосрочного планирования. Например, если в 2019 году доход обувной компании составлял 15 млн. рублей в год, она может установить показатель в 70 млн. рублей в год к 2025 году, что будет влиять на последующую постановку краткосрочных и среднесрочных задач. Так, например, наличие такого долгосрочного плана может повлиять на краткосрочные задачи путем снижения расходов по направлению открытия небольших филиалов в пользу экономии для открытия представительств в других регионах или новой производственной линии. При отсутствии долгосрочного планирования, конечно же, руководитель выбрал бы более выгодные в текущей перспективе решения, не задумываясь о перспективах.
Загрузка…
Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.
Основные области долгосрочного планирования:
- — организационная структура
- — производственные мощности
- — капитальные вложения
- — потребности в финансовых средствах
- — исследования и разработки
- — доля рынка и так далее.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров.
Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:
1. Очередного финансового плана:
доходы с оборота;
текущие расходы (сырье, зарплата);
выигрыш или потери от текущей деятельности;
2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:
доходы (продажа старого оборудования);
расходы;
выигрыши или потери от нейтральной деятельности;
- 3. Кредитного плана;
- 4. Плана капитальных вложений;
- 5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
- · сумма выигрышей и потерь;
- · имеющиеся ликвидные средства;
- · резерв ликвидных средств.
Кроме того, краткосрочный план включает в себя:
- — план товарооборота;
- — план по сырью;
- — производственный план;
- — план по труду;
- — план движения запасов готовой продукции;
- — план по реализации прибыли;
- — кредитный план;
- — план капиталовложений и другое.
Этапы составления краткосрочного плана:
- 1. Анализ ситуации и проблемы.
- 2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
- 3. Постановка задач.
- 4. Выбор оптимального варианта.
- 5. Составление плана.
- 6. Корректировка и увязка.
- 7. Конкретизация плана.
- 8. Выполнение плана.
- 9. Анализ и контроль.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.