Бизнес план календарь на год
Включает в себя:
Плановые показатели, нормы и нормативы.
Примерная организация планирования на предприятии в таблице на год по месяцам или кварталам.
Смета расходов на реализацию бизнес – проекта.
Поступление и расходование денежных средств или движение наличности.
Расчеты по кредиту.
Вариант возврата денежных средств.
Используемые в плане показатели должны обладать:
Достоверностью – точно соответствовать объективному состоянию отражаемого явления.
Свойствами меры, то есть быть измеримыми и вполне определенными.
Достаточностью – полно характеризовать производства или сбыта продукции.
Однозначностью – не допускать различных толкований, не быть двусмысленными.
Способностью агрегироваться, разукрупняться и быть сопоставимыми.
Гибкостью, адаптивностью и способностью отражать все изменения условий функционирования объекта планирования.
Оперативностью – своевременно поступать к разработчику плана.
Лаконичностью – высокой информационной насыщенностью.
Экономичностью – минимум затрат на сбор и обработку.
СПРАВКА:
АГРЕГИРОВАНИЕ — преобразование модели в модель с меньшим числом переменных или ограничений, т. е. в агрегированную модель, дающую приближенное по сравнению с исходной моделью описание изучаемого объекта или процесса.
Календарный план инновационного проекта определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий проблемно-тематического плана, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения проекта.
Календарный план подразумевает:
Уточнение целей и ограничений проекта:
- целей — продолжительность, качество;
- ограничений — стоимость, наличие производственных ресурсов.
Построение сетевого графика:
- составление перечня работ;
- установление связей между работами, этапами (топологии сети);
- построение сети зависимостей (частные и сводные сетевые графики).
Разработка календарного плана (анализ проекта во времени):
- оценка длительности каждой работы;
- определение продолжительности выполнения отдельных задач, этапов, стадий и всего проекта;
- расчет параметров сети: расчет дат начала и окончания каждой задачи и проекта в целом; определение критического пути проекта; расчет резерва времени; оптимизация (перепланирование) сети.
Оценка наличных ресурсов, определение необходимых ресурсов, их стоимости и распределение ресурсов по задачам проекта.
Календарный план реализации бизнес – проекта
| № этапа | Наименование этапа | Срок исполнения (начало — окончание)Год, месяц, число. | Объем финансирования этапа (тыс. рублей) |
| 1 | Регистрация ИП, ООО, ЗАО, ОАО и т. д. | ||
| 2 | Закупка оборудования | ||
| 4 | Открытие | ||
| 5 | …. |
Смета расходов на реализацию бизнес – проекта (пример)
| Статья расходов | Сумма расходов (тыс. рублей) | Источник финансирования | Примечание | |
| С (год) | По (год) | |||
| 1. Переменные затраты | ||||
| 1.1. Расходные материалы для производства товаров, выполнения работ, оказания услуг | ||||
| 1.2. Затраты на оплату труда | ||||
| 1.3. Расходы на электроэнергию | ||||
| 1.4. Прочие переменные затраты | ||||
| 2. Постоянные затраты | ||||
| 2.1. Арендная плата | ||||
| 2.2. Амортизация оборудования и зданий | ||||
| 2.3. Прочие постоянные расходы | ||||
| 3. Приобретение оборудования, техники, инвентаря | ||||
| ИТОГО (п.1 + п.2+п.3): | ||||
Необходимым условием повышения эффективности производства являются инвестиции:
Для осуществления цели повышения надежности производства.
Для поддержания (увеличения) уровня производства — замену старого оборудования на новое, внедрение новых технологий, что предусматривает качественно изменить продукцию.
Для выпуска качественно новой продукции, не выпускавшейся ранее.
Такие инвестиции призваны повышать эффективность работы всего предприятия.
Использование кредитных средств
Кредитные средства, необходимые для данного предприятия, составляют ____________ т.р. Залогом будет являться принадлежащее предпринимателю X жилье, расположенное по адресу пос. Y, ул. K, 15. Заемные средства будут использованы для приобретения _______________________(наименование). Планируемый срок выплаты кредита — ___________(годы), льготный период — __________(годы). Выплаты будут производиться ежемесячно.
Расчеты по кредиту (к сведению)
Схему, по которой предприятие планирует возврат кредитованных средств.
Расчет по кредиту (пример 1)
| год | % по кредиту | Погашение кредита | Долг по кредиту |
| 2009 | — | — | 10 000 000 |
| 2010 | — | — | 10 000 000 |
| 2011 | 1 900 000 | 1 250 000 | 8 750 000 |
| 2012 | 1 662 500 | 1 250 000 | 7 500 000 |
| 2013 | 1 425 000 | 1 250 000 | 6 250 000 |
| 2014 | 1 187 500 | 1 250 000 | 5 000 000 |
| 2015 | 950 000 | 1 250 000 | 3 750 000 |
| 2016 | 712 500 | 1 250 000 | 2 500 500 |
| 2017 | 475 000 | 1 250 000 | 1 250 000 |
| 2018 | 237 500 | 1 250 000 | 0 |
10 000 000 из расчета на восемь лет = 1,25
Переплата составит 8 550 000 руб.
Расчет по кредиту (пример 2)
| Год | Кредит | % годовых | % по кредиту | Взнос | Долг | Переплата |
| 2010 | 600 000 | 22 | 132 000 | 432 000 | 300 000 | 132 000 |
| 2011 | — | 22 | 66 000 | 366 000 | 0 | 66 000 |
| Итого | 798 000 | 198 000 |
Вариант возврата денежных средств (пример 1)
Взят кредит 10 000 000 рублей на срок 8 лет под 19 % годовых, с отсрочкой 2 года.
| год | доход | расход | кредит | ||||||
| в наличии | Поступление + кредит | всего | затраты | налоги | % по кредиту | Погашение кредита | Долг по кредиту | ||
| 2009 | 2 000 847 | 13 001 512 | 15 002 259 | 4 518 328 | 255 000 | — | — | 10 000 000 | |
| 2010 | 10 228 931 | 3 001 512 | 13 230 443 | 4 518 328 | 255 000 | — | — | 10 000 000 | |
| 2011 | 8 457 115 | 3 001 512 | 11 458 627 | 4 518 328 | 255 000 | 1 900 000 | 1 250 000 | 8 750 000 | |
| 2012 | 3 535 299 | 5 000 000 | 8 535 299 | 4 518 328 | 255 000 | 1 662 500 | 1 250 000 | 7 500 000 | |
| 2013 | 849 471 | 7 000 000 | 7 849 471 | 4 518 328 | 255 000 | 1 425 000 | 1 250 000 | 6 250 000 | |
| 2014 | 401 143 | 9 000 000 | 9 401 143 | 4 518 328 | 255 000 | 1 187 500 | 1 250 000 | 5 000 000 | |
| 2015 | 2 190 315 | 10 000 000 | 12 190 315 | 4 518 328 | 255 000 | 950 000 | 1 250 000 | 3 750 000 | |
| 2016 | 5 216 987 | 10 000 000 | 15 216 987 | 4 518 328 | 255 000 | 712 500 | 1 250 000 | 2 500 500 | |
| 2017 | 8 481 159 | 10 000 000 | 18 481 159 | 4 518 328 | 255 000 | 475 000 | 1 250 000 | 1 250 000 | |
| 2018 | 11 982 831 | 10 000 000 | 21 912 831 | 4 518 328 | 255 000 | 237 500 | 1 250 000 | 0 | |
По данной таблице прогноза возврата денежных средств видно, что предприятие при увеличении поступления (выручка) денежных средств до 10 000 000 руб., при постоянных затратах и налогообложении, в 2016 году сможет полностью расплатиться по долгу за кредит без риска для предприятия, с выплатой всех налогов и заработной платы персоналу.
График возврата заемных средств (пример 2)
Мы предполагаем, взять кредит 600 000 рублей под 22 % годовых на 2 года.
| год | доход | расход | Остаточные средства | Кредит 22 % | Остаточные средства | ||||
| в наличии | Поступление + кредит | всего | затраты | налоги | Погашение кредита | Долг по кредиту | |||
| 2010 | 1 800 000 | 600 000 | 2 400 000 | 1 542 000 | 270 000 | 588 000 | 432 000 | 300 000 | 156 000 |
| 2011 | 156 000 | 3 000 000 | 3 156 000 | 1 542 000 | 450 000 | 1 194 000 | 336 000 | 0 | 858 000 |
| Итого | 1 956 000 | 3 600 000 | 5 566 000 | 3 084 000 | 720 000 | 798 000 | |||
По данной таблице прогноза возврата денежных средств видно, что мы при постоянных затратах, налогообложении и выплатой заработной платы работникам, в 20__ году сможет полностью расплатиться по долгу за кредит без риска для банка и для нас.
Удачи! Следующая беседа «Основные показатели эффективности бизнес – проекта (точка безубыточности)». И помните, все таблицы и расчеты, заинтересовавшие Вас, я предоставляю по Вашему запросу.
Рекомендованные статьи
Наступает время смешения чувств — конец года: все одновременно воодушевлены скрытыми возможностями, которые таит в себе наступающий год, и подавлены необходимостью тратить время на составление очередного годового плана. Это нормально, если процесс планирования приведет к лучшим результатам, но для подавляющего большинства компаний вряд ли это будет так.
Почему планирование часто не удается
Можно выделить пять причин, по которым большинство планов оказываются провальными.
1. Потому что это план на год вперед
Знаете ли вы, что произойдет в ноябре 2020 года? Руководителям часто нужно больше уверенности для принятия важных решений. Например, они всерьез задумываются о том, чтобы расширить штат персонала в четвертом квартале будущего года. Но скорее всего, чтобы закрыть вопрос о найме в четвертом квартале, нужно будет посмотреть на результаты деятельности в конце второго квартала. Какими они будут? Можно только предположить.
Эксперты рекомендуют составлять план продаж на год и предусматривать его корректировку каждый квартал. С одной стороны, это кажется сложным. Ведь некоторые едва справляются с планированием один раз в год. С другой стороны, при правильном подходе корректировка займет меньше времени, позволит избежать множества проблем и принесет гораздо больше результатов.
2. Потому что задачи ставятся так, что вводят в заблуждение
Обычно методология планирования начинается с двух вопросов:
- Какого темпа роста мы хотели бы достичь в следующем году (или на какой доход мы нацелены в следующем году)?
- Давайте посмотрим на то, что было сделано в прошлом году (или за последние несколько лет), и сформулируем цели, исходя из наработанного опыта?
Но проблема в том, что рынок развивается независимо от ваших желаний и планов. Поэтому важно не то, что вы хотите, а то, что можете сделать.
Цели — неотъемлемая часть хорошего плана, но не они должны быть драйверами. Драйвером должна быть реальность.
3. Потому что вместо данных используется интуиция
Первый вопрос, который нужно задавать при оценке плана компании: как устанавливались конкретные цели? Ответы на него часто полны предположений.
По своей сути планирование доходов — это сложное математическое упражнение, требующее дисциплины. Если вы не подкрепляете свои предположения данными, основанными на реальности, у вас не получится следовать плану продаж.
4. Потому что вы не можете правильно инвестировать
Создание плана выхода на рынок эквивалентно созданию машины, производящей денежный поток. Удивительно, но некоторые руководители, стремясь определить, сколько нужно инвестировать в процесс доставки продукта, совсем не оценивают сложения в «машину», производящую продажи.
Эксперты отмечают, что компании, которые не достигают поставленных целей роста, обычно инвестируют недостаточно средств на покрытие затрат на привлечение клиентов.
В процессе планирования вам необходимо определить одно из двух:
- Что нужно предусмотреть и инвестировать для достижения цели?
- Результаты, которые ожидаете получить от того, что готовы потратить.
5. Потому что исполнение опережает модель
Люди, ориентированные на рост, склонны к действию. Им, как правило, не хватает терпения, и они хотят быстрее перейти к тактике. Выяснив цели, они тут же начинают проявлять инициативы.
В результате они пропускают этап работы с данными, которые необходимы для воплощения плана продаж в реальность. Вместо выводов, сделанных на основе конкретных цифр, появляются ошибочные предположения.
Содержание эффективного плана продаж на год
Для каждой компании годовой план продаж будет уникален — единого «правильного» плана нет. Но есть некоторые ключевые компоненты, которые должны быть в каждом плане:
1. Расчеты (цифры)
- экономическая модель
- модель продаж
- ключевые показатели
2. План инициатив и действий
3. Дорожная карта
4. Мониторинг и настройка
Построение экономической модели и модели продаж
План выхода на рынок по своей сути является упражнением по математике. Не зря генеральный директор HubSpot Брайан Халлиган считает, что разница между этапом стартапа и этапом масштабирования заключается лишь в знании цифр, с которыми вы работаете.
Умение работать с цифрами позволяет вовремя почувствовать угрозы, влияющие на бизнес.
Есть две модели, которые нужно создать.
Модель продаж
Существует множество способов разработки модели продаж, но в конечном счете она должна быть адаптирована к уникальным характеристикам вашего бизнеса.
Базовая модель продаж строится из нескольких элементов. Прежде всего из ответов на серию вопросов:
- Каков ваш текущий доход?
- Каков ваш плановый доход через три года? За этот период происходят большие события в жизни компании и в то же время это не слишком далекое будущее.
- Какой у вас текущий средний доход, который вы получаете от клиента за год? Многие компании с разными клиентскими или товарными сегментами имеют большие различия в среднем доходе. В этих случаях нужно создавать модель продаж для каждого сегмента.
- Какой у вас показатель оттока клиентов?
- Сколько времени уходит на осуществление продажи? Нужно определить, сколько потенциальных клиентов или возможностей продажи нужно иметь на заключительной стадии процесса привлечения клиентов, чтобы один из них стал покупателем.
- Что для вас является нормой? Определите, сколько перспективных клиентов для прямых продаж вам нужно.
Когда у вас есть ответы на эти вопросы, можно приступать к конкретной работе.
Экономическая модель
Как и в случае с моделью продаж, вы должны определить:
- средний доход;
- прибыльность;
- среднюю продолжительность жизни клиента (обратите внимание, что ваш ответ на этот вопрос должен совпадать со скоростью оттока: если у вас годовая норма оттока 25 %, то средняя продолжительность жизни должна составлять 4 года);
- как вы будете классифицировать потребности клиентов на каждый год;
- сколько вы готовы инвестировать на привлечение клиентов.
Ключевые метрики
Следующий элемент плана — это определение ключевых показателей эффективности (KPI), которые соответствуют разработанным моделям. Они должны быть сконцентрированы на некоторых пунктах, включая:
- количество лидов
- скорость обработки лидов
- количество лидов на одного менеджера по продажам
- ваша норма
- коэффициент закрытия сделок
- стоимость одного перспективного клиента для прямых продаж
При разработке ключевых показателей нужно всегда помнить о двух вещах:
- Убедитесь, что вы отслеживаете прогнозные индикаторы, а не запаздывающие. Цель показателей в годовом плане — дать представление о том, что должно произойти, а не о том, что уже произошло.
- Убедитесь, что вы сосредоточены на усилиях, а не просто на действиях. Под усилиями следует понимать виды деятельности, благодаря которым можно контролировать причинно-следственную связь, влияющую на достижение целей.
Определение путей достижения целей
Теперь, когда модель ясна, вы можете с уверенностью определить, сколько лидов нужно генерировать, каким должен быть коэффициент конверсии и как нужно управлять лидами. Вы также можете оценить кадровые потребности и установить действия-триггеры на основе конкретных результатов.
В этом разделе вашего плана необходимо ответить на два важных вопроса:
- Представьте, что прошел год и вы не смогли достичь поставленных целей. Что явилось причиной неуспеха?
- Представьте, что прошел год и вы достигли целей. Как вам это удалось?
Выполнение годового плана продаж
Для большинства компаний эксперты рекомендуют 90-дневные циклы ускорения. Если ваш бизнес развивается очень быстро, то можно использовать 30-дневные циклы.
Цикл ускорения — это эквивалент годового плана продаж. Таким образом, 90-дневный цикл ускорения подразумевает создание четырех отдельных годовых плана каждый календарный год. Задумайтесь: насколько быстрее рос ваш бизнес, если бы у вас было 4 цикла в год вместо одного?
Цикл ускорения начинается с реализации. Это ничем не отличается от того, что вы, скорее всего, делаете после завершения годового плана. В один цикл рекомендуется закладывать как минимум один период корректировки. Если вы используете 90-дневный цикл, у вас будет два таких периода (в конце каждого месяца), и если вы используете ежемесячные циклы, такой период рекомендуется закладывать каждую неделю.
Период корректировки — это быстрая проверка выполнения плана. Это обзор ваших предположений, успехов, подтверждений того, что происходит, и определение слабых мест, требующих внесения изменений для достижения поставленных целей.
Период корректировки не предполагает глубокого погружения или полного переосмысления задач.
Каждый цикл ускорения представляет собой точку начала пути к конечному пункту назначения. Каждый период корректировки — это проверка правильности выбранного пути.
Преимущества метода с циклами ускорения
Этот подход имеет несколько преимуществ, самое главное из которых — это конкретизация путей достижения целей для тех, кто отвечает за реализацию стратегий, и возможность небольших изменений (гибкость).
Продолжительность цикла ускорения достаточна для значимого прогресса, но не настолько, чтобы все изменилось кардинальным образом.
В результате годовое планирование превращается в итерационный процесс, который ускоряет реализацию.
Увеличьте конверсию продаж за счет сегментации базы по 30 параметрам: реальная деятельность, точная география, размер компании и выручки и др.
Узнать больше
Мониторинг и отслеживание показателей
При разработке подхода для мониторинга и отслеживания необходимо определить три аспекта:
- зону комфорта
- как вы будете сводить информацию
- как вы будете фиксировать результаты
Зона комфорта
Если вы действительно хотите найти причину, почему что-то не работает, то это легко сделать. Но такой подход оказывает огромное давление на тех, кто отвечает за реализацию плана продаж.
Распространенная жалоба, которую часто можно услышать от руководителей в целом об их команде или отдельных специалистах, заключается в том, что они не проявляют достаточной инициативы и ждут, когда им скажут, что делать. Однако истинной причиной отсутствия инициативы чаще всего являются сами лидеры, а не ленивые или пассивные работники. Проблема в том, что в условиях большого количества изменений люди часто теряются или ощущают опасность.
Вот почему интересна идея зоны комфорта. Принимая ее, вы как бы создаете два типа рабочих условий:
- Стандартные
Это и есть зона комфорта, когда производительность или прогресс в той мере, в которой они проявляются, ожидаемы и предсказуемы. При этом ничего не нужно регулировать.
- Нестандартные
Когда процессы выходят за пределами зоны комфорта, приходится уделять внимание деталям и вносить коррективы. Нестандартные условия не всегда означают то, что дела идут хуже. В таких условиях, наоборот, производительность может превзойти ожидания.
Когда цель заключается в получении предсказуемого и устойчивого дохода, неспособность оценить и скорректировать ситуацию в условиях зоны комфорта может нести определенные риски.
Сведение информации
То, как вы будете это делать, будет зависеть от ключевых показателей, которые вы используете, и от инициатив и действий, которые вы предпринимаете в цикле ускорения.
Фиксирование результатов
Последнее, на чем стоит остановиться — это отчетность. Вот система, которую можно использовать:
Ежемесячная отчетность
Этот отчет фиксирует тенденции и прогресс. Он содержит в себе историю о том, что вы узнали за последний месяц, как будете применять полученный опыт в будущем.
Еженедельная отчетность
Эта отчетность — о проверках KPI. Глядя на нее, мы ищем ответ на вопрос: какие показатели не соответствуют норме?
Отчетность в режиме онлайн
Такая отчетность предполагает создание серии информационных панелей и отчетов, предназначенных для мониторинга областей и действий, которые постоянно влияют на развитие бизнеса.