Бизнес план как инструмент управления конкурентоспособностью
Природа современной конкуренции и значение повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов
На рубеже XX—XXI веков в нашей стране возрос вначале практический, а затем и научный интерес к проблемам конкурентоспособности. Это объясняется, прежде всего, рыночным реформированием российской экономики. Предприятия всех отраслей экономики вынуждены были бороться за свое выживание в условиях значительных рисков и неопределенности.
Конкурентоспособность предприятия — это сохранение или увеличение объемов продаж при сохранении или увеличении доходов и капитала компании.
Международная конкуренция сразу обозначила слабую конкурентоспособность российских предприятий в силу:
- • высокого уровня затрат на производство;
- • низкого уровня технологического развития;
- • явно недостаточной ориентированности в конкретных рыночных ситуациях (многие сделки диктуются сиюминутными интересами);
- • медленной адаптации к изменению спроса;
- • отставания по качеству продукции, дизайну, применяемым маркетинговым технологиям.
По мнению экспертов, конкурентоспособно на мировом рынке менее 20 % российских компаний, а на внутреннем рынке — около 40 % российских фирм. Более 40 % предприятий требуют коренной реструктуризации, в противном случае их придется закрыть. В машиностроении и агропромышленном комплексе доля предприятий, требующих срочных мер по реструктуризации, превышает 50%.
Конкурентные позиции нашей страны ослаблены и на внутреннем и на внешнем рынках. Внутренний рынок России наполнен иностранными товарами, резко сократился перечень экспортируемых товаров и объем экспорта наукоемкой продукции. В условиях усиления конкуренции, развития процессов глобализации, формирования такого явления, как «новая экономика», предприятиям необходимо осваивать адекватные методы и инструменты управления конкурентоспособностью с целью ее повышения.
Уровень развития и состояние конкурентоспособности предприятий в России значительно отличаются в зависимости от отрасли или рынка. Известно, что две трети объема экспорта России приходится на углеводородное сырье и металл, поэтому естественно предположить, что самые надежные конкурентные позиции в российской экономике имеют предприятия нефтегазового сектора. Рынки добывающих и сырьевых отраслей характеризуются высоким уровнем экономической концентрации, не только в Российской Федерации, но и на мировых рынках. Как правило, границы таких рынков не проходят по территории страны, а являются мировыми. Кроме того, большая часть объема производства реализуется российскими участниками таких рынков за рубеж. Это в значительной степени ставит внутренние рынки в зависимость от мировой конъюнктуры.
В сырьевом секторе России работают три вида компаний: крупные вертикально интегрированные нефтегазовые корпорации (ВИНК); малые и средние независимые нефтяные компании (ННК), а также нефтесервисные компании (ИСК). Наиболее конкурентоспособными на этом рынке являются крупнейшие вертикально интегрированные нефтегазовые корпорации страны. Однако их высокая конкурентоспособность в значительной степени является следствием высоких мировых цен на природные ресурсы.
При разработке организационно-экономических механизмов управления конкурентоспособностью предприятий необходимо учитывать различия в отраслевой конкурентной среде, обусловленные различными условиями функционирования, историей и этапом развития отрасли, ценовой ситуацией и ее изменениями и множеством других значимых факторов.
Сегодня для большинства российских предприятий, работающих в не сырьевом секторе остро стоят проблемы противостояния иностранным конкурентам на отечественном рынке. Более того, сохраняется негативная тенденция дальнейших потерь конкурентных позиций на перспективных высокотехнологичных рынках.
Как показывает опыт рыночных стран, в 1960—1970-х гг. в бизнесе преобладали длительные периоды стабильности и важнейшими факторами рыночного успеха были масштаб и доля рынка, в большинстве случаев они служили залогом рентабельности. Процветали крупные компании с большой долей рынка.
В 1980-е гг. масштаб и доля рыка были по-прежнему важны, но уже не давали таких гарантий успеха, как раньше. Конкурентоспособность на рынке требовала поставлять на рынок быстрее других новые продукты.
В 1990-е г. во многих развитых странах правила конкуренции в бизнесе существенно изменились. Конкуренция приобрела глобальный характер, расширился круг конкурентов и внутри национальной отрасли и за рубежом.
В XXI в. отчетливо проявляется многоуровневость конкуренции. Фактически сложились три уровня рынков. Первый, где конкурируют технологические лидеры и где в качестве объекта конкуренции выступают наукоемкие технологии. На втором уровне объектом конкуренции является продукция массового спроса. На третьем уровне объектом конкуренции служит природное и минеральное сырье, а также продукты первых технологических переделов.
На рис. 4.1 показаны конкурентные преимущества предприятий, работающих на рынках высоких технологий.
Практика современного мирового кризиса убеждает, что ориентация на экспорт сырья и продуктов первичной переработки не позволяет обеспечить устойчивую внутреннюю доходность, поскольку она в определяющей степени зависит от мировой конъюнктуры на сырьевых рынках. На рынках продукции массового спроса складываются условия для жесткой ценовой конкуренции, цены на стандартизированную продукцию снижаются, не давая их производителям возможности генерировать доходы и поддерживать высокий уровень конкурентоспособности. Благодаря прогрессу в области коммуникаций, высокой мобильности международного финансового капитала, возможностям международной миграции рабочей силы, в новой экономике происходит общее выравнива-
А
ДОХОД
Рис. 4.1. Многоуровневость конкуренции
ниє экономической значимости собственных и привлеченных источников научно-технических достижений для рынков продукции массового спроса. Иные условия существуют на рынках технологических лидеров, продукция которых надежно защищена патентами и позволяет их владельцам присваивать и капитализировать технологическую ренту. Обеспечение конкурентоспособности здесь требует непрерывного освоения прорывных новейших технологий, что позволяет быть вне зоны ценовой конкуренции и предполагает возможность окупаемости затрат, связанных с прорывными нововведениями.
Используя комплексный подход к оценке конкурентоспособности можно выявить специфические факторы, определяющие конкурентоспособность на каждом из трех уровней. Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий, разбиты на группы по следующим признакам:
I — характеризуют структуру издержек производства;
II — отражают эффективность использования инвестиционного потенциала;
III — свидетельствуют об использовании научно-технологического потенциала;
IV — отражают технологический уровень производства;
V — инфраструктурные факторы.
На рис. 4.2 приведена классификация факторов.
Для предприятий, работающих на рынках высоких технологий и наукоемкой продукции, конкурентоспособность в первую очередь зависит от доли:
— нематериальных активов в структуре капитала предприятия;
Рис. 4.2. Классификация конкурентоспособности факторов
- — расходов на инновации в общем объеме инвестиций предприятия;
- — принципиально новых нововведений;
- — производств прогрессивных технологических укладов;
- — продукции с высокой степенью добавленной стоимости.
Для предприятий, работающих на рынках массовой стандартизированной продукции, конкурентоспособность определяется:
- — эффективностью использования всех видов ресурсов;
- — объемом и структурой издержек производства;
- — уровнем производительности труда;
- — объемом инвестиций в основной капитал;
- — долей импорта в накоплении основного капитала.
Для предприятий, работающих на рынках сырья и продукции первых технологических переделов, как уже отмечалось, конкурентоспособность во многом определяется сложившейся конъюнктурой на мировых рынках. По оценкам специалистов Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН, по основному экспортному ресурсу — нефти — конкурентоспособность российских предприятий на мировом рынке заметно ухудшается под влиянием резкого сокращения добычи нефти, начавшегося еще с 2005 г.,
неэффективной ее переработки и неблагоприятной ценовой конъюнктуры[1].
Первые четыре группы факторов характеризуют производственные возможности достижения и поддержания конкурентоспособности. Пятая группа факторов включает финансовые рынки, маркетинговую деятельность и прочую инфраструктуру.
Все перечисленное свидетельствует об усложнении и усилении конкуренции и требует более эффективных подходов к управлению конкурентоспособностью.
Управление конкурентоспособностью организации начинается с выработки стратегии организации, поскольку стратегия бизнеса — это комплекс решений менеджмента, связанных с распределением всегда ограниченных ресурсов, нацеленных на создание конкурентных преимуществ.
Бизнес-планирование, помимо решения тактических задач предприятия, позволяет успешно решать стратегические задачи вне зависимости от того, идет речь о действующем предприятии или о вновь создаваемом. В современной практике менеджмента принято говорить о пяти функциях технологий бизнес-планирования в организации.
Первая функция связана с возможностью использования бизнес-планирования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.
Вторая функция — планирование — позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.
Третья функция бизнес-планирования позволяет привлекать извне денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект из-за ограниченности собственных инвестиционных ресурсов у предприятий.
Четвертая функция дает возможность привлекать к реализации планы компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период.
Пятая функция позволяет путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих действиях, скоординировать их усилия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели.
Стратегия — это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.
Различают следующие виды конкурентных стратегий:
- — лидерство по ценам;
- — стратегия дифференциации;
- — стратегия разработки рыночной ниши;
- — конкурентная стратегия внедрения новшеств.
Выбор той или иной стратегии определяется имеющимися предпосылками и условиями применения, а также выгодами от реализации стратегии и возможными рыночными рисками. Каждая стратегия характеризуется целевой направленностью.
Целью конкурентной стратегии лидерства по низким ценам является установление контроля за рыночной ценой. Она целесообразна к применению при наличии таких предпосылок, как однородность продукта, высокая степень стандартизации продукта и высокая чувствительность потребителей продукции к цене. Условиями реализации стратегии являются активная инвестиционная деятельность предприятия, наличие доступа к капиталу и опыт в управлении издержками, что позволяет осуществлять лучший контроль за факторами, влияющими на издержки (контроль за условиями поставки, управление факторами производства, формирование цепи издержек). Выгоды использования стратегии проявляются в устойчивости снижения цен на продукцию, а также в повышении отраслевых барьеров для конкурентов. Следование данной стратегии сопряжено с коммерческим риском изменения спроса и возможности копирования, а также изменении в технологии у конкурентов, позволяющих получить больший эффект.
Целью стратегии дифференциации продукта становится удержание потребителя. Предпосылками реализации такой стратегии являются высокая оценка потребителем потребительских параметров продукта, низкая чувствительность потребителя к цене, разнообразие способов использования продукта. Направлениями дифференциации могут быть либо повышение ценности продукта для потребителя, либо снижение стоимости единицы потребительской ценности для потребителя: дизайн и бренд, развитие дилерской сети, обслуживание потребителей, функциональные возможности и технологии. Для того чтобы можно было использовать эту стратегию, необходимо наличие множества способов дифференциации продукта и сложности копирования стратегии. Выгоды этой стратегии проявляются в виде роста рыночной власти фирмы и в превышении прироста выручки над издержками дифференциации. В свою очередь, риски стратегии сопряжены с возможными ошибками дифференциации и вероятностью имитации продукта конкурентами. Эффективность реализации стратегии дифференциации предполагает тесную координацию НИОКР и маркетинга, т. е. технологическое лидерство фирмы должно коррелироваться с эффективной маркетинговой деятельностью.
Целью разработки конкурентной стратегии рыночной ниши является уход от конкуренции. Эмпирическое исследование конкуренции в России, выполненное в 2003—2006 гг. в Финансовой академии при Правительстве РФ, показало, что ряд фирм из разных отраслей экономики, таких как фармацевтика, кондитерская промышленность, банковский сектор, за счет прорыва в «правильную» нишу смогли совершить почти невозможное: нашли финансирование, создали превосходный продукт, победили многократно более сильных конкурентов. Уникальность продукта (или технологии, или сервиса) позволили этим фирмам из среднетехнологичных и даже низкотехнологичных отраслей вырваться из условий жесткой ценовой конкуренции, прорвать замкнутый круг низкой рентабельности и отсутствия средств на инвестиции. Примером таких компаний являются банк «Русский стандарт», освоивший нишу потребительского кредита на покупку бытовой техники; Национальная факторинговая компания («НФК»), кондитерская компания «Коркунов», «Ральф Рингер» (обувная промышленность), «Инмарко» (производство мороженого) и др.
Предпосылками реализации нишевой стратегии являются устойчивость и наличие потенциала роста ниши, а также наличие специализированных ресурсов. Выгодами осуществления этой стратегии становятся укрепление лояльности потребителей и компенсация эффекта масштаба. Риском стратегии является исчезновение или переполнение ниши. Эффективность нишевой стратегии определяется используемыми фирмой технологиями и специфической ценностью.
Целью конкурентной стратегии внедрения новшеств является завоевание монопольного положения на рынке. Эта стратегия характерна для инновационно-активных предприятий, имеющих инновационный потенциал. Предпосылками реализации стратегии служат динамично развивающиеся рынки и высокая дифференциация рыночного спроса. Выгода данной стратегии — это путь к свободным от конкуренции рынкам, что позволяет получать прибыль в течение всего монопольного положения. В то же время для данной стратегии очень велика вероятность получения отрицательного результата и сложность процессов внедрения научных достижений в хозяйственный оборот.