Бизнес план кадровой службы и основные форматы кадрового планирования

Билет 10.

1.СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ— система, в которой реализуются функции
управления персоналом; включает
подсистему общего и линейного руководства
и ряд функциональных подсистем,
специализирующихся на выполнении
однородных функций.Подсистема общего
и линейного руководстваосуществляет
управление организацией в целом,
отдельными функциональными и
производственными подразделениями.
Функции этой подсистемы выполняют:
руководитель организации, его заместители,
руководители функциональных и
производственных подразделений, их
заместители, мастера, бригадиры.Подсистема планирования и маркетинга
персоналаосуществляет разработку
кадровой политики и стратегии управления
персоналом, анализирует кадровый
потенциал, рынок труда, организует
кадровое планирование, планирование и
прогнозирование потребности в персонале,
рекламу, поддерживает взаимосвязи с
внешними источниками, обеспечивающими
организацию кадрами.

Подсистема найма и учета персоналаорганизует наем персонала, собеседование,
оценку, отбор и прием персонала, учет
приема, перемещений, поощрений и
увольнения персонала, профессиональную
ориентацию и рациональное использование
персонала, управление занятостью,
делопроизводственное обеспечение
системы управления персоналом.Подсистема
трудовых отношенийанализирует и
регулирует групповые и личностные
взаимоотношения, анализирует и регулирует
отношения руководства и управление
производственными конфликтами и
стрессами, проводит социально-психологическую
диагностику, контролирует соблюдение
этических норм взаимоотношений, управляет
взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема условий трудавыполняет
следующие функции: соблюдение требований
психофизиологии, эргономики труда,
требований технической эстетики, охрана
труда и окружающей среды, осуществление
военизированной охраны организации и
отдельных должностных лиц.Подсистема
развития персонала осуществляет
обучение, переподготовку и повышение
квалификации, введение в должность и
адаптацию новых работников, оценку
кандидатов на вакантную должность,
текущую периодическую оценку кадров,
организацию рационализаторской и
изобретательской деятельности, реализацию
деловой карьеры и служебно-профессионалыюго
продвижения, организацию работы с
кадровым резервом.Подсистема мотивации
поведения персоналавыполняет
следующие функции: управление мотивацией
трудового поведения, нормирование и
тарификация трудового процесса,
разработка систем оплаты труда, разработка
форм участия персонала в прибылях и
капитале, разработка форм морального
поощрения персонала, организация
нормативно-методического обеспечения
системы управления персоналом.

Подсистема соц. развития осуществляет:
организацию общественного питания,
управление жилищно-бытовым обслуживанием,
развитие культуры и физ. воспитания,
обеспечение охраны здоровья и отдыха,
обеспечение детскими учреждениями,
управление соц. конфликтами и стрессами,
организацию продажи продуктов питания
и товаров народного потребления,
организацию соц. страхования.

Подсистема развития организационных
структур управлениявыполняет функции:
анализ сложившейся оргструктуры
управления, проектирование новой
оргструктуры управления, разработка
штатного расписания, формирование новой
оргструктуры управления, разработка и
реализация рекомендаций по развитию
стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспеченияосуществляет: решение правовых вопросов
трудовых отношений, согласование
распорядительных и иных документов по
управления персоналом, решение правовых
вопросов хозяйственной деятельности,
проведение консультаций по юридическим
вопросам.

Подсистема информационного обеспечениявыполняет функции: ведение учета и
статистики персонала, информационное
и техническое обеспечение системы
управления персоналом, обеспечение
персонала научно-технической информацией,
организация работы органов массовой
информации организации, организация
патентно-лицензионной деятельности.
Функции этих подсистем выполняются
различными подразделениями по работе
с кадрами организации. В зависимости
от размеров организации состав
подразделений меняется: в мелких
организациях одно подразделение может
выполнять функции нескольких подсистем,
а в крупных — функции каждой из подсистем,
как правило, выполняет отдельное
подразделение.

Планирование можно
рассматривать в двух аспектах. В широком
смысле — это деятельность по выработке
политики и стратегии организации и
способов их реализации; в узком — по
составлению официальных документов —
планов.

Кадровое
планирование
– это направленная деятельность
организации по подготовке кадров,
обеспечению пропорционального и
динамичного развития персонала, расчету
его профессионально-квалификационной
структуры, определению общей и
дополнительной потребности, контролю
за его использованием.

Планирование
персонала является в большинстве случаев
вторичным производным по отношению к
общей системе внутрифирменного
планирования, и планы по персоналу
дополняют и конкретизируют иные виды
планов и программ.

Цели, задачи кадрового планирования

Цели:

• получить и удержать
  людей нужного качества и в нужном
  количестве,

• наилучшим образом
  использовать потенциал своего персонала,

• предвидеть
  проблемы, возникающие из-за возможного
  избытка или нехватки персонала.

Основные задачи
кадрового планирования

1. качественное
   планирование
   потребностей в персонале определяет
   способности и знания, которыми должен
   обладать каждый сотрудник, чтобы
   соответствовать занимаемому им рабочему
   месту и правильно выполнять обусловленные
   данным местом задания.

2. количественное
   планирование
   потребностей в персонале определяет
   число сотрудников по категориям
   персонала, которые задействованы для
   выполнения четко определенных заданий.

3. разработка
   процедуры кадрового планирования,
   согласованной с другими его видами,

4. проведение в жизнь
   решений, способствующих успешному
   осуществлению стратегии организации,

5. содействие
   организации в выявлении главных кадровых
   проблем и потребностей при стратегическом
   планировании,

6. улучшение обмена
   информацией по персоналу между всеми
   подразделениями организации.

Кадровое планирование
должно дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников,
  уровень квалификации, когда и где будут
  необходимы? (планирование потребности
  в персонале, расчет потребности),

• каким образом
  можно привлечь необходимый и сократить
  излишний персонал, учитывая социальные
  аспекты? (планирование привлечения или
  сокращения штатов),

• каким образом
  можно целенаправленно содействовать
  повышению квалификации кадров и
  приспосабливать их знания к меняющимся
  требованиям? (планирование кадрового
  развития),

• каких затрат
  потребуют планируемые кадровые
  мероприятия? (расходы по содержанию
  персонала).

Методы кадрового планирования

Как и в обычном
планировании, здесь существуют три
группы методов:

1. Балансовые
методыосновываются
на взаимной увязке ресурсов, которыми
располагает организация, и потребностей
в них в рамках планового периода. Если
ресурсов по сравнению с потребностями
недостаточно, то происходит поиск их
дополнительных источников, позволяющих
покрыть дефицит. Необходимые ресурсы
можно привлекать со стороны, а можно
находить в собственном «хозяйстве»
путем его рационализации.

Невозможность по
тем или иным причинам решить проблему
дефицита персонала приводит к необходимости
идти на снижение потребности либо на
основе рационализации структуры
персонала, либо на основе его сокращения.

Если же ресурсы
имеются в избытке, то приходится решать
обратную проблему — расширять их
потребление или избавляться от излишков.
Последнее может быть иногда целесообразным,
например, чтобы не платить лишнюю
заработную плату.

Баланс представляет
собой двустороннюю бюджетную таблицу,
в левой части которой отражаются
источники ресурсов, а в правой — их
распределение.

Таблица 16-
Принципиальная схема баланса.

В основе такого
рода таблиц лежит балансовое уравнение,
смысл которого заключается в том, что
сумма остатков ресурсов на начало
периода и их поступления из внутренних
и внешних источников должна быть равна
сумме их расхода (текущего потребления
и продажи на сторону) и остатка на конец
периода. В то же время таковое равенство
между ресурсами и их распределением не
является единственной целью составления
балансов. Важную роль здесь играет
достижение их оптимальной структуры,
обеспечивающей наибольшую эффективность
деятельности организации.

В балансе ресурсы
обычно даются с выделением основных
источников, что позволяет контролировать
их движение. Распределение ресурсов
осуществляется с учетом того, чтобы
обеспечить выполнение производственных
заданий, обязательств, создать необходимые
резервы, реализовать программы развития.

При планировании
персонала в основном применяются
трудовые балансы, отражающие движение
рабочей силы и использование календарного
фонда времени.

2. Нормативный
метод
состоит в том, что в основу плановых
заданий на определенный период (а
соответственно и в основу балансов)
кладутся нормы затрат различных ресурсов
(в нашем случае — трудовых) на единицу
продукции (в данном случае — рабочего
времени, расхода фонда заработной платы
и проч.). Виды норм по персоналу и способы
нормирования отражены на рисунке 22.

К нормам
труда
относятся нормы выработки, времени,
обслуживания, численности. Они
устанавливаются для работников в
соответствии с достигнутым уровнем
развития техники, технологии, организации
производства и труда. В условиях
коллективных форм организации и оплаты
труда могут применяться укрупненные
комплексные нормы. По мере проведения
аттестации, рационализации рабочих
мест, внедрения новой техники, технологии
осуществления организационно-технических
мероприятий, обеспечивающих рост
производительности труда, нормы подлежат
обязательной замене новыми.

Норма времени
— это величина затрат рабочего времени,
установленная для выполнения работ и
их отдельных элементов одним работником
или группой работников определенной
квалификации в данных организационно-технических
условиях.

Рисунок 23– Виды
норм по персоналу и способы нормирования

Нормы времени
устанавливаются в человеко — минутах,
человеко-часах или человеко-днях; они
и включают нормы подготовительно-заключительного
времени, нормы основного и вспомогательного
времени, нормы времени на
организационно-техническое обслуживание
оборудования и других производственных
объектов, перерывы, обусловленные
технологией и организацией производства
на отдых и личные надобности.

Норма выработки
— это объем работы в натуральных единицах
(штуках, метрах и проч.), который должен
быть выполнен за единицу рабочего
времени (смену, месяц и т.н.) одним
работником или группой работников
определенной квалификации. Ее разрабатывают
по отношению к продукции, подлежащей
количественному учету и контролю при
систематичности выполнения соответствующих
работ. Отношение фактического времени
выполнения норм выработки к плановому
характеризует степень интенсивности
труда.

Норма обслуживания
— это установленный объем работы по
обслуживанию определенного количества
объектов в течение того или иного времени
в данных организационно-технических
условиях, в том числе и при многостаночной
работе.

Норма численности
работников — это их число соответствующего
профессионально-квалификационного
состава, необходимое для выполнения
определенных производственных и
управленческих функций или объемов
работ. С помощью таких норм определяются
число работников, требующихся для
обслуживания оборудования, рабочих
мест, затраты труда по профессиям,
специальностям, группам работ.

Разновидностью
норм численности является норма
управляемости,
показывающая, сколько работников может
быть в подчинении у одного руководителя.
Для высших уровней управления она
составляет 3-5 человек, для средних —
8-10, для низовых — 12-15 человек.

Нормы могут
устанавливаться на неопределенный срок
— до пересмотра и временно.

Нормативный метод
планирования используется как
самостоятельно, так и в качестве
вспомогательного по отношению к
балансовому. Чаще всего нормы в организации
бывают индивидуальными применительно
к отдельным подразделениям и рабочим
местам, однако встречаются и групповые,
предназначенные для однотипных рабочих
мест в различных подразделениях.

Нормирование
ресурсов осуществляется тремя основными
способами:
отчетно-статистическим, опытно-производственным
и аналитнко-расчетным.

При отчетно-статистическом
способе
фактические результаты сопоставляются
с затратами времени, на основе чего
определяется его удельный расход.
Недостаток этого способа состоит в том,
что результат оказывается усредненным
и полученные нормы далеко не полностью
отражают реальные возможности людей,
поскольку фактически узакониваются
любые потери и нерациональное использование
времени.

Опытно-производственный
способ
нормирования основывается на хронометраже
операций, выполняемых наиболее опытными
и подготовленными работниками, оценке
и обобщении полученных данных, что в
целом и создает необходимую основу для
расчета искомых норм.

Наконец,
аналитико-расчетный
способ
определения норм исходит из физиологических
потенций человеческого организма,
выявленных на основе специальных
медико-биологических исследований.

3. Математико-статистические
методы
сводятся к оптимизационным расчетам
на основе различного рода моделей. К
простейшим моделям относятся
статистические, например, корреляционная
модель, отражающая взаимосвязь двух
переменных величин. Исходя из нее можно
с определенной степенью вероятности
предсказать наступление события Б, если
произошло связанное с ним событие А.
Например, зная средний показатель
текучести кадров, можно рассчитать их
будущую численность на соответствующую
дату.

Методы линейного
программирования
позволяют путем решения системы уравнений
и неравенств, связывающих ряд переменных
показателей, определять их оптимальные
величины во взаимном сочетании. Это
помогает по заданному критерию выбрать
наиболее подходящий вариант функционирования
или развития объекта управления,
например, распределения работников,
позволяющего с одной стороны, наиболее
полно обслужить всех клиентов, а с другой
стороны, сделать это при минимальных
затратах.

Виды планов по персоналу

Процесс планирования
находит свое логическое завершение в
плане. Планом
называется официальный документ, в
котором отражаются прогнозы развития
организаций и отдельных сторон ее
деятельности (в данном случае — персонала)
в будущем; промежуточные и конечные
задачи; и цели, стоящие перед ней и ее
отдельными. подразделениями в
соответствующей сфере; механизмы
координации текущей деятельности и
распределения ресурсов; стратегий на
случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три
основных типа
планов.

1. планы — цели,
   представляющие собой набор качественных
   и количественных характеристик желаемого
   состояния объекта управления и его
   отдельных элементов в будущем, которые,
   однако, никогда не связываются ни с
   конкретным способом достижения, ни с
   необходимыми для этого ресурсами.
   Планы-цели используются при больших
   сроках либо при принципиальной
   непредсказуемости конкретных событий
   в будущем, что обусловливает их
   неопределенность. В планировании
   персонала этот вид планов не имеет
   практического значения,

2. планы для
   повторяющихся действий,
   предписывающие их сроки, а также; порядок
   осуществления в стандартных ситуациях.
   В планировании персонала это могут
   быть, например, графики работы и схемы
   расстановки работников по рабочим
   местам при заменах,

3. планы для
   неповторяющихся действий,
   составляемые для решения специфических
   проблем, возникающих в процессе развития
   и функционирования организации. Такие
   планы могут иметь в виду программы,
   например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения
планы принято делить на долгосрочные
(свыше 5 лет), относящиеся в основном к
категории планов-целей; среднесрочные(от года до
пяти лет), выполняемые в виде различного
рода программ; краткосрочные(до года),
имеющие форму бюджетов, сетевых графиков
и проч. Разновидностью краткосрочных
планов являются оперативные, составляемые
на срок от одной смены до одного месяца.

Для разработки
оперативного
плана
работы с персоналом необходимо с помощью
разработанных анкет собрать следующую
информацию:

• сведения о
  постоянном составе персонала (имя,
  отчество, место жительства, возраст,
  время поступления на работу и др.),

• данные о структуре
  персонала,

• текучесть кадров,

• потери в следствии
  различных причин,

• данные о
  продолжительности рабочего дня
  (полностью или частично занятые,
  работающие в одну, несколько или ночную
  смену, продолжительность отпусков),

• данные о
  производительности труда,

• заработная плата
  рабочих и служащих, ее структура,

• данные об услугах
  социального характера, предоставляемые
  государством и общественными
  организациями.