Бизнес план является инструментом планирования
Инструменты бизнес планирования
Вернуться назад на Бизнес планирование
Первый – это выделение в качестве основных инструментов бизнес планирования отдельных планов, предоставляемых каждым структурным подразделением или отделом предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия.
Такими инструментами бизнес планирования могут считаться:
• план сбыта – устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов;
• план производства – рассчитывается по исходным данным плана сбыта;
• план создания производственных мощностей;
• план инвестиционной деятельности;
• план по персоналу;
• план материально-технического снабжения;
• план материальных запасов;
• финансовый план;
• план ликвидностей;
• план по рекламе;
• плановый баланс – представляет собой данные сравнения экономико-финансового состояния предприятия с его обязательствами;
• план результатов – содержит расчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических;
• план по экологии.
Особым видом плана является бюджет. Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Правда немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности.
В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит сбалансированная система показателей, разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном.
Бюджетирование – это такой метод управления, который позволяет представить деятельность предприятия как процесс балансирования доходов и расходов, места возникновения которых четко определены и за ними установлена строгая адресная ответственность.
По сути своей бюджетное управление сочетает в себе две функции управления — планирование и контроль. Достоинством бюджетирования является тесная взаимоувязка финансовых планов (доходов и расходов), разрабатываемых для разных иерархических уровней управления предприятием, с соблюдением финансовой дисциплины, обеспечиваемым системой строгой ответственности руководителей этих уровней управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями. Еще одним, не менее важным преимуществом бюджетирования является обеспечение постоянного контроля за всеми видами затрат, за которые несет ответственность конкретный руководитель.
И еще один вид плана – бизнес-план – выступает как основной инструмент планирования на предприятия. Бизнес-план – это план осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащий сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.
Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Он разрабатывается для вновь создаваемых предприятий или для новых производств в рамках уже существующих предприятий.
Бизнес-план – это критическая, стартовая точка и базис всей плановой и исполнительной деятельности предприятия, т.к. отсутствие тщательно продуманного бизнес-плана, систематически корректируемого в соответствии с меняющимися условиями, являются существенным недостатком, отражающим слабость управления компанией, что, в итоге, усложняет привлечение финансовых ресурсов и достижение долгосрочной стабильности в конкурентной среде.
Бизнес-план дает возможность ошибаться только на бумаге, а не в условиях реального рынка. Проработанный и согласованный план является тем средством, с помощью которого предприниматель сможет контролировать производительность и управлять своим бизнесом.
Бизнес-план в наши дни имеет огромное значение в деятельности любой фирмы, потому что является объективной оценкой собственной предпринимательской деятельности предприятия или фирмы, так же бизнес-план является необходимым инструментом проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и с сложившейся на сегодняшний день экономической ситуацией. Бизнес-план является как инструментом планирования, финансирования, так и «мерилом» достигнутых результатов.
Безусловно, план – это средство (инструмент) осуществления процесса планирования. Сторонниками данного направления являются многие авторы российских учебных пособий, рассматривающие планирование. Однако, напрямую определение «инструмент планирования» в данных литературных источниках не используется.
Второе направление – это рассмотрение инструментов планирования с точки зрения средства, предназначенного для воздействия на процесс планирования с целью сохранения или изменения его состояния.
Самыми примитивными в этом отношении инструментами можно считать бумагу, перо, ручку и т.д. Если цели не записаны на бумаге – это всего лишь мечты.
Но считаю, что более примечательные и удобные инструменты стали появляться намного позже. Таким образом, история развития инструментов планирования начинается с 1870 г., когда в Германии был создан перекидной календарь, на страницах которого можно было записывать планы и деловые встречи на день. Данное средство позволило сократить время разработки планов, дало возможность наглядной систематизации планов во времени.
В 1925 г. был разработан первый ежедневник, который кроме календарной части содержал информационный блок, позволяющий структурировать информацию. Ежедневник из-за своих компактных размеров также удобен для перемещения.
В начале 1970-х годов Бостонской Консультационной Группой была создана первая комплексная модель стратегического планирования, в теории и практике она известна как матрица BCG. Данная модель, известная также как «роста-доли». Данная модель позволяет оценить положение организации на рынке, сильные и слабые стороны, что способствует выработке эффективных стратегических планов. Ориентация на эффективную разработку стратегии и долгосрочных планов, нахождение средств (инструментов) именно стратегического планирования является свойственным данному времени.
В 1973 г. Василий Леонтьев был удостоен Нобелевской премии по экономике как создатель одного из основных инструментов планирования – метода анализа «затраты-выпуск» и его применение к решению важных экономических проблем.
Предложенная Леонтьевым алгебраическая теория анализа «затраты-выпуск» сводится к системе линейных уравнений, в которых параметрами являются коэффициенты затрат на производство продукции. Реалистическая гипотеза и относительная простота измерений определили большие аналитические и прогностические возможности метода «затраты-выпуск».
Леонтьев показал, что коэффициенты, выражающие отношения между секторами экономики (коэффициенты текущих материальных затрат), могут быть оценены статистически, что они достаточно устойчивы и что их можно прогнозировать. Более того, им было показано существование наиболее важных коэффициентов, изменения которых необходимо отслеживать в первую очередь.
Данный инструмент позволяет осуществлять планирование при помощи математических расчетов, что при правильном применении данного метода приводит к сокращению нерациональных затрат.
В 1975 г. взяв за основу идею ежедневника компанией ТМИ был создан первый в мире инструмент достижения результатов, который кроме календарного и информационного блоков содержал базу для принятия решений. Данный инструмент получил название Time Manager (Тайм Менеджер). Благодаря уникальности заложенных в нем концепций, Тайм Менеджер очень быстро приобрел широкую популярность во всем мире и стал законодателем мод в области инструментов планирования. Более 5 млн. деловых людей в разных частях света стали его активными пользователями.
Он дает уникальную возможность научиться эффективно справляться с любой работой, правильно распределять свои усилия между повседневной рутинной работой и долгосрочными задачами, оптимизировать планирование исходя из конкретных целей и достигать результатов. Со временем было разработано более 50 модификаций Тайм Менеджера, которые применяются и в современное время.
В 1977 г. корпорацией Oracle – одной из крупнейших компаний, участвующих в разработке систем управления базами данных, инструментов для разработки баз данных и планирования ресурсов предприятия программного обеспечения – было разработано программное средство ERP, средство планирования, которое позволяет управлять финансовыми, людскими и производственными ресурсами. Это программное средство явилось эффективным средством управления производством, а также средством составления бюджета.
В 1978 г. была разработана puzzle-система проектирования идеальных команд. Puzzle-система – это возможность формирования команд, которые на основании экономического и маркетингового анализа предлагают несколько бизнес-сценариев. Тайный смысл puzzle-системы несет в себе принцип конгруэнтности личностных качеств человека той профессиональной задаче, которую ему приходится решать. Как консалтинговый продукт идея сформулировать puzzle-систему родилась в результате многолетней работы по апробированию на практике различных методик и техник управления командами. Puzzle не претендует на открытие в индустрии менеджмента. Главная задача консультанта – выявить проблему и назвать ее. Puzzle – делает именно это, обозначая собой и задачу и метод решения.
В 1979 г. была разработана система «бережливого производства», которая известна как система канбан. Это система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Особо применим в машиностроении и автомобилестроении.
В основе организации производства лежит годовой план производства и сбыта продукции, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса. Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства). Применение принципа «точно в срок» возможно только при эффективном планировании.
В Китае в 1980 г. на базе этого опыта стали развиваться такие инструменты экономического планирования, как банки данных, программное обеспечение, моделирование, симуляционные методы формирования политики и многие другие, связанные с достижениями современной экономической науки.
Также огромным прорывом в теории стратегического планирования явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии», опубликованная в 1980 г. Сформулированные им общие стратегии конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм.
В основе теории стратегического планирования лежат пять базовых рыночных сил: внутриотраслевая конкуренция, угроза со стороны потенциальных конкурентов, наличие продуктов-заменителей, рыночная сила поставщиков и потребителей. Майкл подробно описал структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции, а также особенности развития отрасли и конкурентной стратегии на различных этапах отраслевой эволюции.
На базе приведенного анализа он предложил модели конкурентных действий компаний и их руководителей с целью сохранения наилучших позиций их бизнеса. Ценность его работы состоит в том, что она содержит не только теоретические положения, получившие распространение и признание во всем мире, но также и многочисленные практические советы относительно поведения фирмы и ее менеджеров в зависимости от конкретных рыночных условий.
В 90-х годах произошло много существенных изменений, что связано с активным применением информационных технологий в процессе управления организацией. Много программных продуктов было разработано такими компаниями как: Microsoft, Siemens Nixdorf Informationssysteme AGSNI, Expert Systems и иные.
Так в 1999 г. компанией Expert Systems был разработан уникальный программный продукт – система Project Expert. Она была рекомендована экспертами IFC (Международной финансовой корпорации Всемирного Банка) для широкого использования в качестве инструмента бизнес-планирования и анализа стратегических решений в странах с развивающимися рынками.
Это система стратегического планирования и управления – инструмент, позволяющий руководству предприятий, специалистам, привлекающим финансовые средства для предприятия, экспертам, занятым анализом инвестиционных проектов, менеджерам, управляющим группой проектов, и инвесторам, выбирающим направление вложения средств, успешно решать стоящие перед ними задачи. При этом от пользователя требуется только одно – хорошо знать свой бизнес.
В этом же году компанией СофтИнтегро был разработан ИнфраМенеджер как средство автоматического документирования ИТ-инфраструктуры. Сегодня ИнфраМенеджер – полноценная ITSM-система: это инструмент для организации, планирования и контроля деятельности информационных технологий.
Также можно отметить новый инструмент стратегического планирования – Balanced Scorecard. Система позволяет отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля. Система взаимосвязанных показателей не подменят собой существующие контроллинговые инструменты. Он является лишь дополнением к ним, позволяющим уточнить взаимосвязи параметров развития. Традиционные контроллинговые инструменты не теряют своей привлекательности и должны, как и прежде, использоваться на предприятии.
Контроллинг – технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя: определение целей деятельности; отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей; регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.
Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.
Еще одним из интереснейших инструментов планирования является технологическое предвидение, которое выступает как инструмент принятия стратегических решений. Технологическое предвидение – это разработка сценариев технологического развития.
На протяжении последних 10-15 лет технологическое предвидение стало обязательным инструментом для всех развитых стран мира и авторитетнейших международных организаций (Европейского Союза, Организации объединенных наций по технологическому развитию и пр.) при решении проблем краткосрочного и долгосрочного планирования и принятии стратегических решений относительно индустриального и экономического развития, как отдельных стран, так и некоторых регионов мира.
Но не только для промышленных предприятий разрабатывались новые инструменты планирования.
Так наиболее примечательными являются:
• в 1995 г. была введена в действие первая годовая рабочая программа взаимного сотрудничества, которая с тех пор является основным инструментом планирования сотрудничества ОЭСР и России;
• в 1996 г. компания TNS Gallup Media первой в Российской Федерации начала определение телевизионной аудитории при помощи спецоборудования – ТВ-метров – в рамках проекта TV Index. На данный момент итоги исследования TV Index являются эффективным инструментом для программирования эфирной сетки каналов, анализа аудитории, для планирования и оценки рекламных кампаний;
Если верить аналитикам, то уже через несколько лет средства будут вкладываться не в системы планирования ресурсов предприятия (ERP –enterprise resource planning), как сегодня, а в корпоративные информационные порталы (EIP –enterprise information portal), решающие более широкий круг задач.
В отличие от статичных сетей intranet, порталы способны предоставлять оперативно изменяющуюся информацию, соответствующую моменту обращения за ней посредством браузера. Кроме доступа к информации, порталы предлагают разнообразные услуги по работе с данными: публикацию отчетов, группирование и анализ информации, рассылку уведомлений по подразделениям корпорации.
Метод экспертных оценок
Комплексный подход
Системный подход
Стратегическое планирование
Методы исследования
Назад | | Вверх
Áèçíåñ-ïëàí: âèäû, íàçíà÷åíèå, çàäà÷è è îñîáåííîñòè ñîñòàâëåíèÿ. Îòëè÷èå áèçíåñ-ïëàíà îò äðóãèõ ïëàíîâûõ äîêóìåíòîâ. Áèçíåñ-ïëàí êàê èíñòðóìåíò ôèíàíñèðîâàíèÿ ïðîåêòà. Òðåáîâàíèÿ ê áèçíåñ-ïëàíó, åãî ìàêåò. Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà íà ïðèìåðå ÎÀÎ «Êðîí».
Îòïðàâèòü ñâîþ õîðîøóþ ðàáîòó â áàçó çíàíèé ïðîñòî. Èñïîëüçóéòå ôîðìó, ðàñïîëîæåííóþ íèæå
Ñòóäåíòû, àñïèðàíòû, ìîëîäûå ó÷åíûå, èñïîëüçóþùèå áàçó çíàíèé â ñâîåé ó÷åáå è ðàáîòå, áóäóò âàì î÷åíü áëàãîäàðíû.
Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/
Ìîñêîâñêèé Ôèíàíñîâî-Ýêîíîìè÷åñêèé Èíñòèòóò (ÌÔÝÈ)
Êàôåäðà: «Ýêîíîìè÷åñêîé òåîðèè è ìåíåäæìåíòà«
Êóðñîâàÿ ðàáîòà
Ýêîíîìèêå îðãàíèçàöèé (ïðåäïðèÿòèÿ)
íà òåìó: «Áèçíåñ-ïëàí, êàê îñíîâíîé èíñòðóìåíò ïëàíèðîâàíèÿ íà ïðåäïðèÿòèè«
Âûïîëíèë:
Ñòóäåíò ãðóïïû Ô-21
Ôåäóëååâ Èâàí Ìèõàéëîâè÷
Íàó÷íûé ðóêîâîäèòåëü:
Ê. ý. í., äîö. Ðóñàêîâà Ã.Í.
Ìîñêâà, 2003 ã.
Ñîäåðæàíèå
- Ââåäåíèå
- Ãëàâà 1
- 1.1 Áèçíåñ-ïëàí: âèäû, åãî íàçíà÷åíèå; öåëü, çàäà÷è è îñîáåííîñòè ñîñòàâëåíèÿ
- 1.2 Îòëè÷èå áèçíåñ-ïëàíà îò äðóãèõ ïëàíîâûõ äîêóìåíòîâ
- 1.3 Áèçíåñ-ïëàí, êàê «âïåðåäñìîòðÿùèé» äîêóìåíò
- 1.4 Ïðèâëå÷åíèå êàïèòàëà: Áèçíåñ-ïëàí êàê èíñòðóìåíò ôèíàíñèðîâàíèÿ
- 1.5 Âçãëÿä íàçàä: áèçíåñ-ïëàí êàê ìåðèëî äîñòèãíóòûõ ðåçóëüòàòîâ
- 1.6. Ñóùíîñòü ïëàíèðîâàíèÿ
- 1.7 Ïîíÿòèå è çàäà÷è áèçíåñ-ïëàíà
- Ãëàâà 2
- 2.1 Ðîëü ïëàíà â äîáûâàíèè äåíåã
- 2.2 Òðåáîâàíèÿ ê áèçíåñ-ïëàíó è åãî ìàêåò
- Ãëàâà 3
- 3.1 Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà
- 3.2. Îòêðûòîå Àêöèîíåðíîå Îáùåñòâî «Êðîí»
- Ïðèëîæåíèå
- Çàêëþ÷åíèå
- Ñïèñîê èñïîëüçóåìîé ëèòåðàòóðû
áèçíåñ ïëàí ôèíàíñèðîâàíèå ïëàíèðîâàíèå
ÒÄÝ-20-01 ÒÄÌ-30-00/26 Âíåøíèé âèä òðàíñôîðìàòîðîâ ÒÄÌ-30-00 è ÒÄÌ-30-26 èäåíòè÷åí. ÒÄÌ-50-02
Ðèñ. 1 Âíåøíèé âèä òðàíñôîðìàòîðîâ ñâàðî÷íûõ.
Òèï òðàíñôîðìàòîðà | Ñïîñîá ðåãóëèðîâàíèÿ òîêà | Ñïîñîá ïåðåäâèæåíèÿ |
ÒÄÝ-20-01 | Ýëåêòðè÷åñêèé | Ïåðåíîñíîé |
ÒÄÌ-30-00 | Ìåõàíè÷åñêèé | Ïåðåäâèæíîé |
ÒÄÌ-50-02 | Ýëåêòðîìåõàíè÷åñêèé | Ïåðåäâèæíîé |
Îñíîâíûå ïàðàìåòðû òðàíñôîðìàòîðîâ
Òèï òðàíñôîðìàòîðà | Íîìèíàëüíûé ñâàðî÷íûé òîê, À | Íîìèíàëüíîå ðàáî÷åå íàïðÿæåíèå,  | Ìèíèìàëüíûé ñâàðî÷íûé òîê, À | Ìèíèìàëüíîå ðàáî÷åå íàïðÿæåíèå.  | Íîìèíàëüíûé ðåæèì ðàáîòû, ÏÍ % |
ÒÄÝ-20-01 | 200±10% | 28±10% | 90±10% | 22,8±10% | Íå ìåíåå 20 |
ÒÄÌ-30-00 | 300±10% | 42±10% | 120±10% | 22,4±10% | 60 |
ÒÄÌ-30-26 | 300±10% | 42±10% | 120±10% | 22,4±10% | 65 |
ÒÄÌ-50-02 | 500±10% | 60±10% | 250±10% | 24±10% | 60 |
ÏÍ — ïåðåìåæàþùèéñÿ ðåæèì ðàáîòû ïðè öèêëå 5 ìèí. áåç îòêëþ÷åíèÿ ïåðâè÷íîé îáìîòêè òðàíñôîðìàòîðà îò ñåòè âî âðåìÿ ïàóçû.
Ãàáàðèòíûå ðàçìåðû, âåñ
Òèï òðàíñôîðìàòîðà | Äëèíà, ìì | Øèðèíà, ìì | Âûñîòà, ìì | Âåñ, êã |
ÒÄÝ-20-01 | 390 | 230 | 500 | 50 |
ÒÄÌ-30-26 | 900 | 540 | 950 | 120 |
ÒÄÌ-30-00 | 900 | 540 | 950 | 120 |
ÒÄÌ-50-02 | 620 | 550 | 950 | 200 |
Ïî ñðàâíåíèþ ñ çàðóáåæíûìè àíàëîãàìè îñíîâíûìè ïðåèìóùåñòâàìè ÿâëÿþòñÿ:
Íèçêàÿ öåíà;
Àäàïòèðîâàííîñòü ê ðîññèéñêèì ýëåêòðè÷åñêèì ñåòÿì;
Íàäåæíîñòü è ïðîñòîòà ýêñïëóàòàöèè.
Àíàëèç ðûíêà è êîíêóðåíòû
Ïðîâåäåííûå ìàðêåòèíãîâûå èññëåäîâàíèÿ ïî ïðåäëàãàåìîé ïðîäóêöèè ñâèäåòåëüñòâóþò î ñóùåñòâîâàíèè çíà÷èòåëüíîãî îáúåìà ñïðîñà íà ñâàðî÷íûå òðàíñôîðìàòîðû.
Ïîòåíöèàëüíûìè ïîòðåáèòåëÿìè ÿâëÿþòñÿ ñòðîèòåëüíûå ôèðìû è ôèçè÷åñêèå ëèöà.
Ñïðîñ íà äàííóþ ïðîäóêöèþ ñòàáèëåí, òàê êàê ñâàðêà ÿâëÿåòñÿ âàæíåéøèì êîìïîíåíòîì òåõíîëîãè÷åñêîãî ïðîöåññà ñòðîèòåëüñòâà.
 íàñòîÿùåå âðåìÿ âåäóòñÿ ïåðåãîâîðû è ïîäïèñàíû ïðåäâàðèòåëüíûå äîãîâîðû íà ïîñòàâêó ýòîé òåõíèêè ñòðîèòåëüíûì êîìïàíèÿì.
Îñíîâíûìè êîíêóðåíòàìè ÿâëÿþòñÿ çàðóáåæíûå ïîñòàâùèêè èç Ìîñêâû è ìîñêîâñêîé îáëàñòè è Ðîñòîâà è Ðîñòîâñêîé îáëàñòè, îäíàêî, ââèäó î÷åíü âûñîêîé öåíû íà èõ ïðîäóêöèþ íå ñëåäóåò îæèäàòü êàêîé-ëèáî ñåðüåçíîé êîíêóðåíòíîé áîðüáû; à òàêæå ïîñòàâùèêè èç ã. Ëåðìîíòîâ (çàâîä «Ìèêðîîì), êîòîðûå ñîñòàâëÿþò êîíêóðåíöèþ.
Ìàðêåòèíãîâîé ñëóæáîé ïðåäïðèÿòèÿ âûÿâëåíà ïîòåíöèàëüíàÿ ïîòðåáíîñòü ðûíêà íà ïåðèîä äî 2002 ã. Ñåãìåíòàöèÿ ðûíêà ýòîé ýëåêòðè÷åñêîé òåõíèêè ïðîâåäåíà ïî ãåîãðàôè÷åñêîìó ïðèçíàêó è ïðåäñòàâëåíà â òàáëèöå 4.
Ìàðêåòèíãîâûå èññëåäîâàíèÿ, ïðîâåäåííûå ïî ýòîìó ðûíêó, ñâèäåòåëüñòâóþò î òîì, ÷òî ðûíîê ÿâëÿåòñÿ îëèãîïîëèñòè÷åñêèì, è ïðè ñóùåñòâóþùåì óðîâíå öåí è êà÷åñòâåííûõ ïàðàìåòðàõ ïðîäóêöèè ÎÀÎ «Êðîí» âïîëíå ìîæåò ñòàòü ëèäèðóþùèì ïðåäïðèÿòèåì â ýòîé îáëàñòè.
Ïåðñïåêòèâû ðàçâèòèÿ ðûíêà ýëåêòðîòåõíè÷åñêèõ èçäåëèé ïîçâîëÿþò ïðîãíîçèðîâàòü óâåëè÷åíèå îáúåìîâ ïðîäàæ è ñîîòâåòñòâóþùóþ çàãðóçêó ïðîèçâîäñòâåííûõ ìîùíîñòåé ïðåäïðèÿòèÿ.
Ïëàí ïðîèçâîäñòâà
Äàííàÿ ýëåêòðè÷åñêàÿ òåõíèêà ïðîøëà ýòàï ýêñïåðèìåíòàëüíîãî îñâîåíèÿ è îòðàáîòêè òåõíîëîãèè íà ïðåäïðèÿòèè. Òðóäíîñòè â îñâîåíèè òåõíîëîãèè ïðàêòè÷åñêè îòñóòñòâóþò, òàê êàê ÎÀÎ «Êðîí» ñïåöèàëèçèðóåòñÿ íà ïðîèçâîäñòâå äàííîé ïðîäóêöèè. Ñîïîñòàâëåíèå âîçìîæíîãî îáúåìà ïðîäàæ ñ ïðîèçâîäñòâåííûìè âîçìîæíîñòÿìè ïðåäïðèÿòèÿ ïîçâîëÿåò ñïðîãíîçèðîâàòü îáúåìû ïðîèçâîäñòâà è ðåàëèçàöèè ïðîäóêöèè íà ïåðèîä äî 2002 ãîäà.
Ýòî ñîñòîÿíèå ïðîèëëþñòðèðîâàíî òàáë. 5.
Òðóäîåìêîñòü èçãîòîâëåíèÿ ýëåêòðè÷åñêîé òåõíèêè ïî âèäàì ðàáîò ïðåäñòàâëåíà â òàáë. 6.
Ïðîèçâîäñòâî äàííîé ýëåêòðè÷åñêîé òåõíèêè îðãàíèçóåòñÿ íà äåéñòâóþùèõ ïðîèçâîäñòâåííûõ ïëîùàäÿõ ÎÀÎ «Êðîí» ñ èñïîëüçîâàíèåì ñóùåñòâóþùåãî îáîðóäîâàíèÿ. Îäíàêî äëÿ ñåðèéíîãî ïðîèçâîäñòâà íåîáõîäèìû çàòðàòû íà ïðèîáðåòåíèå äîïîëíèòåëüíîãî îáîðóäîâàíèÿ è îáîðîòíûõ ñðåäñòâ, íà òåõíè÷åñêóþ ïîäãîòîâêó ïðîèçâîäñòâà è åãî ÷àñòè÷íóþ ðåêîíñòðóêöèþ. Ïîòðåáíîñòü â ýòèõ ñðåäñòâàõ óêàçàíà â òàáë. 7.
Ïîòðåáíîñòü â ìàòåðèàëüíûõ ðåñóðñàõ, ñ óêàçàíèåì îñíîâíûõ ïîñòàâùèêîâ ïðåäñòàâëåíà â òàáë. 8.
Ïðîèçâîäñòâî íîâûõ âèäîâ ýëåêòðè÷åñêîé òåõíèêè íå ïîâëå÷åò çà ñîáîé äîïîëíèòåëüíîãî íàáîðà ïåðñîíàëà è ðàáî÷èõ êàäðîâ è èõ îáó÷åíèÿ, à òðåáóåòñÿ ëèøü îïðåäåëåííàÿ ïåðåñòàíîâêà ðàáîòíèêîâ.
Ñìåòà ðàñõîäîâ íà ïðîèçâîäñòâî ýëåêòðè÷åñêîé òåõíèêè ïðåäñòàâëåíà â òàáë. 9.
Êàëüêóëÿöèÿ ïî âèäàì ïðåäëàãàåìîé ýëåêòðè÷åñêîé òåõíèêè ïðåäñòàâëåíà â òàáë. 10.
Ïîòðåáíîñòü â èíâåñòèöèÿõ
Íåîáõîäèìûå ðàçìåðû èíâåñòèöèé ñâÿçàíû ñ îñâîåíèåì íîâîãî ïðîèçâîäñòâà è íîâûõ òåõíîëîãèé.  ñâÿçè ñ ýòèì òðåáóåòñÿ ïðîâåäåíèå ðåêîíñòðóêöèè è òåõíè÷åñêîãî ïåðåâîîðóæåíèÿ ðÿäà ïðîèçâîäñòâ.
Äëÿ ýòîãî íåîáõîäèìî ñëåäóþùåå:
Ïðèîáðåòåíèå îáîðóäîâàíèÿ;
Ñòðîèòåëüíî-ìîíòàæíûå ðàáîòû, ñâÿçàííûå ñ ìîíòàæîì è äåìîíòàæåì îáîðóäîâàíèÿ;
Íåîáõîäèìûå ïðîåêòíî-êîíñòðóêòîðñêèå ðàáîòû;
Òåõíîëîãè÷åñêàÿ ïîäãîòîâêà ïðîèçâîäñòâà;
Îáùàÿ ïîòðåáíîñòü â èíâåñòèöèÿõ ñîñòàâëÿåò íà ïåðèîä 1999-2002 ã. ã. 709.1 òûñ. ðóá., â òîì ÷èñëå â 1999 ã. — 271.27 òûñ. ðóá.
Èíâåñòîðîì âûñòóïàåò ÊÁ «Ïÿòèãîðñê»
Èíâåñòèöèè ïðåäñòàâëÿþòñÿ èíâåñòèöèîííûì êðåäèòîì è ó÷àñòèåì ÊÁ «Ïÿòèãîðñê» â óñòàâíîì êàïèòàëå ÎÀÎ «Êðîí».
Ñòðóêòóðà èíâåñòèöèîííûõ èçäåðæåê ïðåäñòàâëåíà â òàáë. 11.
Íàèáîëüøèõ âëîæåíèé ïîòðåáóåò ïîïîëíåíèå îáîðîòíûõ ñðåäñòâ, òàê êàê íà ïðåäïðèÿòèå èñïûòûâàåò íåäîñòàòîê ñîáñòâåííûõ îáîðîòíûõ ñðåäñòâ.
Èñòî÷íèêàìè ôèíàíñèðîâàíèÿ ÿâëÿþòñÿ:
Ñðåäñòâà èíâåñòîðà â ðàçìåðå 222.22 òûñ. ðóá. ñ ôèíàíñèðîâàíèåì âî 2 êâàðòàëå 1999 ãîäà;
Ñîáñòâåííûå ñðåäñòâà ïðåäïðèÿòèÿ â îáùåé ñóììå 486.88 òûñ. ðóá. (çà ñ÷åò ðåèíâåñòèðîâàíèÿ ÷àñòè ïðèáûëè è àìîðòèçàöèîííûõ îò÷èñëåíèé).
Îáùàÿ ñõåìà ôèíàíñèðîâàíèÿ ïðåäñòàâëåíà íà òàáë. 12.
 òå÷åíèå ïåðâûõ äâóõ ëåò (1999-2000 ã. ã.) âñþ ÷èñòóþ ïðèáûëü ïðåäïðèÿòèÿ ïðåäïîëàãàåòñÿ íàïðàâèòü íà ðàçâèòèå ïðîèçâîäñòâåííûõ ìîùíîñòåé è ïîïîëíåíèå îáîðîòíûõ ñðåäñòâ.  2000 ã. ïðåäóñìàòðèâàåòñÿ íà÷àëî ïîãàøåíèÿ êðåäèòà è âûïëàòà ãàðàíòèðîâàííûõ äèâèäåíäîâ èíâåñòîðó. Ñ 2000 ãîäà íà÷èñëåíèå äèâèäåíäîâ ïðåäóñìàòðèâàåòñÿ âñåì ó÷àñòíèêàì ïðîåêòà. Âîçâðàòèòü êðåäèò ïëàíèðóåòñÿ â êîíöå 2001 ãîäà. Ïðè ýòîì èíâåñòîð ïîëó÷èò äîõîä â âèäå ïðîöåíòîâ â ñóììå 48.08 òûñ. ðóá. è ãàðàíòèðîâàííûé äîõîä â âèäå äèâèäåíäîâ â ñóììå 101.08 òûñ. ðóá. Êðîìå òîãî, ó÷àñòèå â ïðèáûëè 2002 ãîäà ïîçâîëèò ïîëó÷èòü åùå 125 òûñ. ðóá. Òàêèì îáðàçîì, èíâåñòîð ïîëó÷èò äîõîä â íåäèñêîíòèðîâàííûõ îöåíêàõ ðàâíûé 274.16 òûñ. ðóá.
Îáåñïå÷åíèåì ïî êðåäèòó ÿâëÿþòñÿ:
Çàëîã èìóùåñòâà ïðåäïðèÿòèÿ;
Ó÷àñòèå êðåäèòîðà â óñòàâíîì êàïèòàëå ïðåäïðèÿòèÿ;
Ïðèáûëü, ïîëó÷àåìàÿ ïðåäïðèÿòèåì (â òîì ÷èñëå è îò äðóãèõ áèçíåñ — ëèíèé).
Ïåðñîíàë
Ãëàâíûìè ìåíåäæåðàìè, îñóùåñòâëÿþùèìè óïðàâëåíèå ôèðìîé è îòâå÷àþùèìè çà ðåçóëüòàòû åå äåÿòåëüíîñòè, ÿâëÿþòñÿ:
Áóëàâèíà Îëüãà Íèêîëàåâíà 1949 ãîäà ðîæäåíèÿ, îêîí÷èëà Ñàíêò-Ïåòåðáóðãñêèé èíñòèòóò íàðîäíîãî õîçÿéñòâà (ÑÏÈÍÕ) â 1972 ãîäó ïî ñïåöèàëüíîñòè «Ýêîíîìèêà». Èìååò áîëüøîé îïûò ðàáîòû íà ïðîìûøëåííîì ïðåäïðèÿòèè, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð.
Êàäèëüíèêîâ Àëåêñåé Àíäðååâè÷, 1939 ãîäà ðîæäåíèÿ, îêîí÷èë Òàãàíðîãñêèé ðàäèîòåõíè÷åñêèé èíñòèòóò â 1967 ãîäó ïî ñïåöèàëüíîñòè «Ñèñòåìû àâòîìàòèçàöèè â ýêîíîìèêå», ãëàâíûé èíæåíåð.
Ïîäîáíûå äîêóìåíòû
Ïîíÿòèå áèçíåñ-ïëàíà. Öåëè è ôóíêöèè áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ. Ñîçäàíèå áèçíåñ-ïëàíà äëÿ ñîáñòâåííîãî ïðåäïðèÿòèÿ. Ìåòîäèêè ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà. Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà. Áèçíåñ-ïëàí äëÿ ðàçëè÷íûõ íàïðàâëåíèé áèçíåñà.
ðåôåðàò [21,0 K], äîáàâëåí 21.01.2004
Ïîíÿòèå áèçíåñ-ïëàíà, öåëè, çàäà÷è è îñîáåííîñòè åãî ñîñòàâëåíèÿ. Ñòðóêòóðà è ñîäåðæàíèå áèçíåñ-ïëàíà, åãî ïðèçíàêè. Ðàçðàáîòêà áèçíåñ-ïëàíà äåÿòåëüíîñòè îáùåñòâà ñ îãðàíè÷åííîé îòâåòñòâåííîñòüþ. Íàïðàâëåíèÿ è ïðèíöèïèàëüíûå ïîëîæåíèÿ ïëàíèðîâàíèÿ.
êóðñîâàÿ ðàáîòà [80,6 K], äîáàâëåí 01.06.2015
Ñóùíîñòü è çàäà÷è áèçíåñ-ïëàíà, åãî ñòðóêòóðà è ñîäåðæàíèå, ïîñëåäîâàòåëüíîñòü ðàçðàáîòêè. Ìåòîäîëîãèÿ áèçíåñ-ïëàíà. Îñîáåííîñòè ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà êîìïàíèè «Àñòðîé». Ýòàïû ïëàíèðîâàíèÿ òîâàðîîáîðîòà, ôèíàíñîâûé ïëàí è ñòðàòåãèÿ ôèíàíñèðîâàíèÿ.
äèïëîìíàÿ ðàáîòà [73,6 K], äîáàâëåí 31.10.2012
Ïðèìåíåíèå áèçíåñ-ïëàíà â ñòðîèòåëüñòâå, ïðèâëå÷åíèå èíâåñòèöèé. Òðåáîâàíèÿ âíåøíåãî èíâåñòîðà ê èíâåñòèöèîííîìó áèçíåñ-ïëàíó. Ðàçðàáîòêà áèçíåñ-ïëàíà íà ïðèìåðå ÇÀÎ «Âîðîíåæ-Ïîëèìåð». Àíàëèç ðûíêà è êîíêóðåíòîâ. Îøèáêè ïðè íàïèñàíèè áèçíåñ-ïëàíîâ.
êóðñîâàÿ ðàáîòà [101,8 K], äîáàâëåí 23.11.2009
Öåëü, îñíîâíûå ôóíêöèè, îñîáåííîñòè è íàïðàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà. Ñòðóêòóðà è ñîäåðæàíèå ðàçäåëîâ áèçíåñ-ïëàíà. Ôîðìèðîâàíèå ñòðàòåãèè íà ïðåäïðèÿòèè. Àíàëèç è îöåíêà èìóùåñòâà. Ñëàáûå è ñèëüíûå ñòîðîíû ïðåäïðèÿòèÿ íà ïðèìåðå ÎÎÎ «Ñòðîéìåõàíèçàöèÿ-216».
äèïëîìíàÿ ðàáîòà [521,6 K], äîáàâëåí 03.05.2014
Áèçíåñ-ïëàí ïðåäïðèÿòèÿ è åãî ïðèìåíåíèå äëÿ îðãàíèçàöèè êîììåð÷åñêîé äåÿòåëüíîñòè â îòðàñëè. Áèçíåñ-ïëàí êàê èíñòðóìåíò ïîëó÷åíèÿ êðåäèòà, òðåáîâàíèÿ ê åãî ñîäåðæàíèþ. Ïðîâåðêà èíôîðìàöèè áèçíåñ-ïëàíà. Ïðèìåð áèçíåñ-ïëàíà ìàãàçèíà ÎÎÎ «Ãîðèçîíòàëü».
êóðñîâàÿ ðàáîòà [161,9 K], äîáàâëåí 18.10.2010
Ïðîöåññ áèçíåñ ïëàíèðîâàíèÿ. Òèòóëüíûé ëèñò è ðåçþìå áèçíåñ-ïëàíà. Àíàëèç îòðàñëè è áèçíåñ-ñðåäû îðãàíèçàöèè. Ðàçðàáîòêà ïëàíà ïðîäàæ (ñáûòà). Ïëàí äîõîäîâ è ðàñõîäîâ, äâèæåíèÿ äåíåæíûõ ñðåäñòâ. Îöåíêà ýôôåêòèâíîñòè ïðîåêòà è ñòðàõîâàíèå ðèñêîâ.
ðåôåðàò [92,5 K], äîáàâëåí 24.05.2009
Áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå êàê èíñòðóìåíò ñòðàòåãè÷åñêîãî óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì íà ïðèìåðå ÎÎÎ «Âåçà». Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà. Õàðàêòåðèñòèêè òîâàðîâ è óñëóã ïðåäïðèÿòèÿ. Ïëàíèðîâàíèå àññîðòèìåíòà ïðîäóêöèè. Õàðàêòåðèñòèêà ðûíêîâ ñáûòà, àíàëèç êîíêóðåíöèè.
êóðñîâàÿ ðàáîòà [557,5 K], äîáàâëåí 03.05.2011
Ñòðóêòóðà, ñîäåðæàíèå áèçíåñ-ïëàíà èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà. Ïðåäïîëàãàåìàÿ ýôôåêòèâíîñòè ïðîåêòà. Ðàçðàáîòêà áèçíåñ-ïëàíà èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà íà ïðèìåðå òóðèñòñêîé êîìïàíèè «AMG Holidays». Ðàçäåëû áèçíåñ-ïëàíà äëÿ èíâåñòèöèîííîé ïðèâëåêàòåëüíîñòè.
ðåôåðàò [49,8 K], äîáàâëåí 04.12.2010
Ñîñòàâëåíèå áèçíåñ-ïëàíà. Ýëåìåíòû áèçíåñ-ïëàíà. Ðåçþìå. Öåëè è çàäà÷è. Ïðîäóêò (óñëóãà). Àíàëèç ðûíêà. Ïëàí ìàðêåòèíãà. Ïðîèçâîäñòâåííûé ïëàí. Óïðàâëåí÷åñêèé ïåðñîíàë. Èñòî÷íèêè è îáúåì òðåáóåìûõ ñðåäñòâ. Þðèäè÷åñêèé ïëàí. Îöåíêà ðèñêà. Ôèíàíñîâûé ïëàí.
êóðñîâàÿ ðàáîòà [39,9 K], äîáàâëåí 13.12.2003
- ãëàâíàÿ
- ðóáðèêè
- ïî àëôàâèòó
- âåðíóòüñÿ â íà÷àëî ñòðàíèöû
- âåðíóòüñÿ ê íà÷àëó òåêñòà
- âåðíóòüñÿ ê ïîäîáíûì ðàáîòàì