Бизнес план является инструментом оценки
Показать все разделы библиотеки управления
Наталья КибиткинаФинансовый директор группы компаний Альянс Консалтинг Инвестмент Групп
Журнал «Консультант», №17 за 2011 год
Оценка бизнеса сегодня приобретает все большую значимость при принятии менеджментом компаний различного рода решений. Для любого предприятия она может стать тонким инструментом планирования и управления финансово-хозяйственной деятельностью. Применение оценки способно повысить эффективность использования ресурсов и обеспечить более высокий уровень безопасности и контроля.
Если говорить о комплексном подходе к данному процессу, то согласно общепринятому определению оценка бизнеса представляет собой установление действительной (т.е. рыночной) стоимости функционирующего предприятия. То есть наиболее вероятной цены, по которой оно может быть продано на конкурентном рынке. При этом оценка бизнеса может включать в себя определение стоимости локальных подразделений компании, основных фондов или оборудования.
Когда оцениваем
Существует ряд ситуаций, когда необходима оценка бизнеса:
- обоснование сделки купли-продажи бизнеса или его доли;
- определение стоимости залогового обеспечения по кредиту;
- обоснование инвестиционного решения;
- разработка бизнес-плана;
- необходимость обоснования налогооблагаемой базы и пр.
Что оцениваем
Объектами оценки могут стать различные категории предприятий:
- небольшие компании как единый объект оценки;
- объединения предприятий (ассоциации, корпорации, холдинги);
- структурные подразделения предприятий (цеха, участки);
- компании различной организационно-правовой формы: ЗАО, ОАО, ООО и пр.;
- банки;
- страховые компании и многие другие.
Прежде чем принять решение о проведении оценки бизнеса, нужно четко определить цель оценки.
Когда требуется установить реальную стоимость бизнеса, можно обойтись и без официального отчета об оценке.
Оценочная деятельность контролируется саморегулируемыми организациями (СРО), поэтому к результатам оценки предъявляются особые требования со стороны законодательства.
В связи с этим оформление отчета приводит к росту цены услуг оценщика.
Этапы оценки
Оценка бизнеса осуществляется по следующему алгоритму:
- сбор информации об объекте оценки;
- анализ и изучение ниши рынка, в которой ведет свою деятельность объект оценки, поиск компании-аналога;
- проведение расчетов на основании подходящих подходов и методов оценки;
- согласование результатов, полученных путем проведения оценки различными подходами и методами;
- составление отчета об оценке.
В современных условиях применяется определенная методология оценки бизнеса. Существует 3 классических подхода:
- доходный;
- затратный;
- сравнительный.
Путешествие во времени
Доходный подход актуален, когда возможно прогнозировать будущие доходы.
Он основан на определении стоимости бизнеса или его частей путем расчета текущей стоимости ожидаемой в будущем прибыли.
Доход компании является фундаментом установления величины стоимости бизнеса.
Предполагаемый доход рассчитывается с учетом имущественного комплекса бизнеса, общеэкономических факторов (инфляция, налогообложение, стабильность и пр.), отраслевых зависимостей, наличия сезонности, потенциала развития, времени получения выгод, рисков, связанных с ведением бизнеса и получением дохода.
Для расчета ожидаемых доходов проводится ретроспективный анализ деятельности компании.
Стоимость денег во времени также немаловажный фактор. Методы доходного подхода, по сути, базируются на том, что стоимость денег со временем изменяется.
Подход к доходам
В рамках доходного подхода к оценке бизнеса выделяют 2 метода:
– метод капитализации.
Основан на расчете эффективности эксплуатации активов через призму получения от них доходов.
Не требует изучения и определения стоимости нематериальных и материальных активов.
Используется, если доходы стабильны и положительны во времени;
– метод дисконтированных денежных потоков.
Основан на прогнозах будущих денежных потоков, которые приводятся к текущей стоимости по ставке дисконта.
Является универсальным, т.к. применяется в условиях, когда показатели будущих денежных потоков отличаются от текущих в большую или меньшую сторону.
Ставки капитализации и дисконта определяются исходя из информации о рынке.
Они должны учитывать уровень процентных ставок (ставки рефинансирования, ставок по государственным облигациям), доходность, ожидаемую инвесторами от аналогичных вложений, а также риск, присущий получению выгоды.
Преимущества доходного подхода:
- основа — будущие доходы (учитывает реальные перспективы конкретного бизнеса);
- учитывает ситуацию на рынке с помощью ставки дисконта и определения риска инвестиций.
Основной минус доходного подхода заключается в том, что не учитываются расходы, произведенные при создании бизнеса.
В мировой практике доходный подход наиболее применим, т.к. с наибольшей точностью определяет стоимость компании на рынке, рассматривая бизнес как товар, который в дальнейшем должен приносить инвесторам прибыль.
При прочих равных
Сравнительный подход основан на сравнении оцениваемого бизнеса с аналогичными предприятиями, которые были реализованы на открытом рынке при наличии конкуренции и прочих равных условиях.
Источники информации, используемые при данном подходе: открытые фондовые рынки, данные информационно-аналитических агентств, предыдущие сделки с активами рассматриваемого бизнеса, данные официальной финансовой отчетности.
Хорошо, где нас нет
Сравнительный подход включает в себя 3 оценочных метода:
- метод отраслевых коэффициентов;
- метод рынка капитала;
- метод сделок.
Метод отраслевых коэффициентов
Основан на использовании заранее просчитанных и проанализированных соотношений между ценой реализации бизнеса и его финансовыми показателями.
Такой метод не используется в России, т.к. в большинстве компаний отсутствует длительный мониторинг стоимости и финансовых показателей.
Метод рынка капитала
Основан на стоимости аналогичных компаний, акции которых доступны на открытом рынке.
При достоверности данной информации метод гарантирует надежность и высокую скорость оценки.
При выборе компании-аналога необходимо учитывать такие критерии, как примерно равный доход, оборот, штат. В противном случае целесообразно использовать оценочные мультипликаторы (цена/денежный поток, цена/прибыль, цена/дивиденды и др.), которые отражают соотношение между ценой акции и финансовой базой. Имея значение мультипликатора по аналогичной компании, для получения величины стоимости акции оцениваемой компании фирмы достаточно умножить мультипликатор на финансовую базу (денежный поток, прибыль, дивиденды) объекта оценки.
Метод сделок
Основан на анализе цен контрольных пакетов акций компаний-аналогов.
Применяется для оценки бизнеса в целом либо его контрольного пакета.
Перечисленные методы правильнее использовать, когда знаменатель мультипликаторов положителен и имеется большое количество информации для анализа.
Преимуществом сравнительного подхода является то, что цена бизнеса отражает результаты деятельности компании, а цена сделки — ситуацию на рынке.
Недостатки сравнительного подхода:
- не учитывает стоимость бизнеса в будущем;
- возникают трудности при подборе аналогичного предприятия из-за слабой развитости фондового рынка.
Что посеешь…
При затратном подходе стоимость бизнеса рассчитывается на основе данных о понесенных расходах.
Зачастую балансовая стоимость активов не является рыночной, поэтому изначально активы предприятия переоцениваются по рынку. Далее из полученного показателя вычитается текущая стоимость обязательств.
На основании этих расчетов определяется оценочная стоимость собственного капитала (собственный капитал — это, по существу, затраты, вложенные при создании предприятия).
Оцениваем имущество
В рамках затратного подхода используют 2 метода:
- метод чистых активов;
- метод ликвидационной стоимости.
Метод чистых активов
Основан на расчете разности рыночной стоимости всех активов и обязательств. Его целесообразно использовать, если нельзя с высокой долей точности спрогнозировать доходы от бизнеса, но при этом у предприятия в распоряжении хорошие финансовые и материальные активы (например, инвестиции в недвижимость, ликвидные ценные бумаги).
Кроме того, метод применим к новым предприятиям, у которых нет данных о прибыли, и холдингам.
Метод ликвидационной стоимости
Чаще всего используется при оценке стоимости предприятия в период банкротства, т.е. когда оно заканчивает
свое существование, распродает активы на торгах, начинает погашать долги по обязательствам.
Ликвидационная стоимость — разница между стоимостью активов и затратами на ликвидацию.
В силу минимальных сроков продажи активов при ликвидации они могут быть проданы по заниженной цене. Поэтому данный метод дает минимальный результат оценки стоимости бизнеса.
Преимущества затратного подхода: базой оценки выступают реальные активы; возможно применить для оценки «молодых» предприятий. Основным недостатком является то, что не учитываются перспективы развития бизнеса.
Комплексный подход
На практике, как правило, по возможности применяются все рассмотренные выше подходы.
Они должны дополнять друг друга, т.е. для оценки используют все методы в комплексе.
Каждый конкретный подход учитывает определенные особенности предприятия и в той или иной степени влияет на величину его стоимости. У каждого подхода свои положительные и отрицательные стороны, зоны применения, методы оценки, из которых оценщик и выбирает наиболее подходящий для конкретного предприятия.
Сложности с «упрощенцами»
Одной из трудностей, с которой сталкиваются оценщики на практике, является оценка малого бизнеса.
В настоящее время в нашей стране, и в Москве в частности, множество компаний применяют упрощенную систему налогообложения.
Из-за того что бухгалтерский учет у таких фирм не организован и на балансе нет основных средств, данных о дебиторской и кредиторской задолженностях, работа оценщиков при определении стоимости подобного бизнеса сильно усложняется.
Оценка основных средств фирмы-«упрощенца» базируется на данных, которые предоставляет заказчик информация обрабатывается «со слов», без документального подтверждения. В такой ситуации возможно применение только доходного подхода.
Консультанты, как правило, не сталкиваются с трудностями, если объект оценки — малый бизнес с фондоемкой деятельностью, например магазин или гостиница. Спрогнозировать денежные потоки для такого бизнеса и в итоге четко определить его стоимость не очень сложно.
Но если это аудиторская, консалтинговая компания или предприятие оптовой торговли, то стоимость бизнеса зависит от клиентской базы, личного вклада руководителя, предпринимательской способности фирмы, а их очень сложно или невозможно оценить.
По знакомству
Существуют предприятия, которые почти полностью ориентированы на одного крупного клиента либо на которых «завязан» ряд компаний деловыми, семейными и т.д. контактами с топ-менеджментом.
При переходе руководителя в другую компанию часть клиентов уходит вместе с ним.
Оценить подобную фирму очень сложно, т.к. прогноз денежных потоков будет иметь низкую степень достоверности. Фактически стоимость такой компании будет равна сумме стоимости ее активов за вычетом обязательств.
Другими словами, к оценке основных фондов нужно прибавить деньги в кассе и на счете, а также дебиторскую задолженность и отнять кредиторскую.
Однако возможное наличие «черной кассы», двойной бухгалтерии, «серых доходов» способно свести на нет старания оценщика.
Часто клиенты обращаются с просьбой провести так называемую экспресс-оценку бизнеса для принятия срочных управленческих решений.
В этом случае оценщик смотрит, в первую очередь, на бухгалтерскую отчетность.
Стоимость компании равна стоимости чистых активов (т.е. разнице между активами и обязательствами) на дату оценки, если компания динамично развивается или находится в стабильном положении.
Такой подход актуален, когда активы на балансе оценены по рыночной стоимости, иначе необходима переоценка активов или основных средств.
Определение стоимости промышленного предприятия или строительной компании обычно невозможно с помощью экспресс-оценки, т.к. они не могут быть оценены по балансу (их стоимость зависит прежде всего от деловой репутации).
Своими силами
Можно ли провести оценку самостоятельно? Можно. В рамках затратного подхода нужно будет определить стоимость чистых активов.
В рамках сравнительного — найти информацию о продаже компании-аналога в доступных средствах информации.
А в рамках доходного — взять выручку, умножить ее на средний уровень рентабельности по отрасли (так можно найти предполагаемую прибыль оцениваемого предприятия) и прокапитализировать по банковской ставке. С помощью такого алгоритма можно провести оценку небольших компаний, ООО или ЗАО. В более крупных компаниях необходим детальный подход с учетом множества дополнительных моментов.
Что понадобится
При проведении оценки может быть запрошен определенный перечень документов (стоит отметить, что он может быть либо дополнен, либо сокращен):
- копии учредительных документов предприятия (устав, учредительный договор, свидетельство о регистрации);
- копии проспектов эмиссии (т.е. документов о предстоящем размещении ценных бумаг), отчетов об итогах выпуска ценных бумаг (для акционерных обществ);
- данные о видах деятельности предприятия и его организационной структуре;
- копии договоров аренды на недвижимое имущество;
- данные бухгалтерской отчетности за последние 3–5 лет (или возможное количество предшествующих периодов):
- бухгалтерский баланс,
- отчет о прибылях и убытках;
- последнее заключение аудитора (если проводилась аудиторская проверка);
- ведомость основных фондов;
- инвентарные списки имущества;
- данные о всех активах (недвижимости, запасах, акциях сторонних обществ, нематериальных активах и пр.);
- расшифровка кредиторской задолженности (документ, в котором подробно по каждому кредитору указывается сумма задолженности, сумма просроченного долга, дата возникновения задолженности);
- расшифровка дебиторской задолженности:
- по срокам образования,
- по видам дебиторской задолженности.
- доля сомнительной задолженности;
- информация о наличии дочерних компаний, холдингов (если есть), финансовая документация по ним;
- план развития предприятия на ближайшие 3–5 лет с указанием по годам планируемой валовой выручки по товарам/услугам, необходимых инвестиций, затрат, чистой прибыли.
Независимый взгляд
Учитывая современные тенденции рынка, подходы, которые используют специалисты, уникальность каждой компании, следует помнить, что самостоятельная оценка бизнеса не будет являться документом в суде и прочих спорных ситуациях.
Для этого необходимо заключение независимого эксперта, т.е. оценочной компании.
Выполненная самостоятельно оценка не оформляется в отчет по утвержденной форме и является лишь инструментом менеджмента в целях принятия оперативных решений.
Сейчас оценка бизнеса становится все более значимой для предпринимательской среды, поэтому важно учитывать подобные моменты и ориентироваться на профессиональный опыт и рекомендации высококвалифицированных специалистов, которые смогут выступить в качестве независимого эксперта.
Версия для печати
Инструменты бизнес планирования
 |
Вернуться назад на Бизнес планирование
Первый – это выделение в качестве основных инструментов бизнес планирования отдельных планов, предоставляемых каждым структурным подразделением или отделом предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия.
Такими инструментами бизнес планирования могут считаться:
• план сбыта – устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов;
• план производства – рассчитывается по исходным данным плана сбыта;
• план создания производственных мощностей;
• план инвестиционной деятельности;
• план по персоналу;
• план материально-технического снабжения;
• план материальных запасов;
• финансовый план;
• план ликвидностей;
• план по рекламе;
• плановый баланс – представляет собой данные сравнения экономико-финансового состояния предприятия с его обязательствами;
• план результатов – содержит расчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических;
• план по экологии.
Особым видом плана является бюджет. Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Правда немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности.
В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит сбалансированная система показателей, разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном.
Бюджетирование – это такой метод управления, который позволяет представить деятельность предприятия как процесс балансирования доходов и расходов, места возникновения которых четко определены и за ними установлена строгая адресная ответственность.
По сути своей бюджетное управление сочетает в себе две функции управления — планирование и контроль. Достоинством бюджетирования является тесная взаимоувязка финансовых планов (доходов и расходов), разрабатываемых для разных иерархических уровней управления предприятием, с соблюдением финансовой дисциплины, обеспечиваемым системой строгой ответственности руководителей этих уровней управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями. Еще одним, не менее важным преимуществом бюджетирования является обеспечение постоянного контроля за всеми видами затрат, за которые несет ответственность конкретный руководитель.
И еще один вид плана – бизнес-план – выступает как основной инструмент планирования на предприятия. Бизнес-план – это план осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащий сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.
Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Он разрабатывается для вновь создаваемых предприятий или для новых производств в рамках уже существующих предприятий.
Бизнес-план – это критическая, стартовая точка и базис всей плановой и исполнительной деятельности предприятия, т.к. отсутствие тщательно продуманного бизнес-плана, систематически корректируемого в соответствии с меняющимися условиями, являются существенным недостатком, отражающим слабость управления компанией, что, в итоге, усложняет привлечение финансовых ресурсов и достижение долгосрочной стабильности в конкурентной среде.
Бизнес-план дает возможность ошибаться только на бумаге, а не в условиях реального рынка. Проработанный и согласованный план является тем средством, с помощью которого предприниматель сможет контролировать производительность и управлять своим бизнесом.
Бизнес-план в наши дни имеет огромное значение в деятельности любой фирмы, потому что является объективной оценкой собственной предпринимательской деятельности предприятия или фирмы, так же бизнес-план является необходимым инструментом проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и с сложившейся на сегодняшний день экономической ситуацией. Бизнес-план является как инструментом планирования, финансирования, так и «мерилом» достигнутых результатов.
Безусловно, план – это средство (инструмент) осуществления процесса планирования. Сторонниками данного направления являются многие авторы российских учебных пособий, рассматривающие планирование. Однако, напрямую определение «инструмент планирования» в данных литературных источниках не используется.
Второе направление – это рассмотрение инструментов планирования с точки зрения средства, предназначенного для воздействия на процесс планирования с целью сохранения или изменения его состояния.
Самыми примитивными в этом отношении инструментами можно считать бумагу, перо, ручку и т.д. Если цели не записаны на бумаге – это всего лишь мечты.
Но считаю, что более примечательные и удобные инструменты стали появляться намного позже. Таким образом, история развития инструментов планирования начинается с 1870 г., когда в Германии был создан перекидной календарь, на страницах которого можно было записывать планы и деловые встречи на день. Данное средство позволило сократить время разработки планов, дало возможность наглядной систематизации планов во времени.
В 1925 г. был разработан первый ежедневник, который кроме календарной части содержал информационный блок, позволяющий структурировать информацию. Ежедневник из-за своих компактных размеров также удобен для перемещения.
В начале 1970-х годов Бостонской Консультационной Группой была создана первая комплексная модель стратегического планирования, в теории и практике она известна как матрица BCG. Данная модель, известная также как «роста-доли». Данная модель позволяет оценить положение организации на рынке, сильные и слабые стороны, что способствует выработке эффективных стратегических планов. Ориентация на эффективную разработку стратегии и долгосрочных планов, нахождение средств (инструментов) именно стратегического планирования является свойственным данному времени.
В 1973 г. Василий Леонтьев был удостоен Нобелевской премии по экономике как создатель одного из основных инструментов планирования – метода анализа «затраты-выпуск» и его применение к решению важных экономических проблем.
Предложенная Леонтьевым алгебраическая теория анализа «затраты-выпуск» сводится к системе линейных уравнений, в которых параметрами являются коэффициенты затрат на производство продукции. Реалистическая гипотеза и относительная простота измерений определили большие аналитические и прогностические возможности метода «затраты-выпуск».
Леонтьев показал, что коэффициенты, выражающие отношения между секторами экономики (коэффициенты текущих материальных затрат), могут быть оценены статистически, что они достаточно устойчивы и что их можно прогнозировать. Более того, им было показано существование наиболее важных коэффициентов, изменения которых необходимо отслеживать в первую очередь.
Данный инструмент позволяет осуществлять планирование при помощи математических расчетов, что при правильном применении данного метода приводит к сокращению нерациональных затрат.
В 1975 г. взяв за основу идею ежедневника компанией ТМИ был создан первый в мире инструмент достижения результатов, который кроме календарного и информационного блоков содержал базу для принятия решений. Данный инструмент получил название Time Manager (Тайм Менеджер). Благодаря уникальности заложенных в нем концепций, Тайм Менеджер очень быстро приобрел широкую популярность во всем мире и стал законодателем мод в области инструментов планирования. Более 5 млн. деловых людей в разных частях света стали его активными пользователями.
Он дает уникальную возможность научиться эффективно справляться с любой работой, правильно распределять свои усилия между повседневной рутинной работой и долгосрочными задачами, оптимизировать планирование исходя из конкретных целей и достигать результатов. Со временем было разработано более 50 модификаций Тайм Менеджера, которые применяются и в современное время.
В 1977 г. корпорацией Oracle – одной из крупнейших компаний, участвующих в разработке систем управления базами данных, инструментов для разработки баз данных и планирования ресурсов предприятия программного обеспечения – было разработано программное средство ERP, средство планирования, которое позволяет управлять финансовыми, людскими и производственными ресурсами. Это программное средство явилось эффективным средством управления производством, а также средством составления бюджета.
В 1978 г. была разработана puzzle-система проектирования идеальных команд. Puzzle-система – это возможность формирования команд, которые на основании экономического и маркетингового анализа предлагают несколько бизнес-сценариев. Тайный смысл puzzle-системы несет в себе принцип конгруэнтности личностных качеств человека той профессиональной задаче, которую ему приходится решать. Как консалтинговый продукт идея сформулировать puzzle-систему родилась в результате многолетней работы по апробированию на практике различных методик и техник управления командами. Puzzle не претендует на открытие в индустрии менеджмента. Главная задача консультанта – выявить проблему и назвать ее. Puzzle – делает именно это, обозначая собой и задачу и метод решения.
В 1979 г. была разработана система «бережливого производства», которая известна как система канбан. Это система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Особо применим в машиностроении и автомобилестроении.
В основе организации производства лежит годовой план производства и сбыта продукции, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса. Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства). Применение принципа «точно в срок» возможно только при эффективном планировании.
В Китае в 1980 г. на базе этого опыта стали развиваться такие инструменты экономического планирования, как банки данных, программное обеспечение, моделирование, симуляционные методы формирования политики и многие другие, связанные с достижениями современной экономической науки.
Также огромным прорывом в теории стратегического планирования явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии», опубликованная в 1980 г. Сформулированные им общие стратегии конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм.
В основе теории стратегического планирования лежат пять базовых рыночных сил: внутриотраслевая конкуренция, угроза со стороны потенциальных конкурентов, наличие продуктов-заменителей, рыночная сила поставщиков и потребителей. Майкл подробно описал структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции, а также особенности развития отрасли и конкурентной стратегии на различных этапах отраслевой эволюции.
На базе приведенного анализа он предложил модели конкурентных действий компаний и их руководителей с целью сохранения наилучших позиций их бизнеса. Ценность его работы состоит в том, что она содержит не только теоретические положения, получившие распространение и признание во всем мире, но также и многочисленные практические советы относительно поведения фирмы и ее менеджеров в зависимости от конкретных рыночных условий.
В 90-х годах произошло много существенных изменений, что связано с активным применением информационных технологий в процессе управления организацией. Много программных продуктов было разработано такими компаниями как: Microsoft, Siemens Nixdorf Informationssysteme AGSNI, Expert Systems и иные.
Так в 1999 г. компанией Expert Systems был разработан уникальный программный продукт – система Project Expert. Она была рекомендована экспертами IFC (Международной финансовой корпорации Всемирного Банка) для широкого использования в качестве инструмента бизнес-планирования и анализа стратегических решений в странах с развивающимися рынками.
Это система стратегического планирования и управления – инструмент, позволяющий руководству предприятий, специалистам, привлекающим финансовые средства для предприятия, экспертам, занятым анализом инвестиционных проектов, менеджерам, управляющим группой проектов, и инвесторам, выбирающим направление вложения средств, успешно решать стоящие перед ними задачи. При этом от пользователя требуется только одно – хорошо знать свой бизнес.
В этом же году компанией СофтИнтегро был разработан ИнфраМенеджер как средство автоматического документирования ИТ-инфраструктуры. Сегодня ИнфраМенеджер – полноценная ITSM-система: это инструмент для организации, планирования и контроля деятельности информационных технологий.
Также можно отметить новый инструмент стратегического планирования – Balanced Scorecard. Система позволяет отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля. Система взаимосвязанных показателей не подменят собой существующие контроллинговые инструменты. Он является лишь дополнением к ним, позволяющим уточнить взаимосвязи параметров развития. Традиционные контроллинговые инструменты не теряют своей привлекательности и должны, как и прежде, использоваться на предприятии.
Контроллинг – технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя: определение целей деятельности; отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей; регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.
Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.
Еще одним из интереснейших инструментов планирования является технологическое предвидение, которое выступает как инструмент принятия стратегических решений. Технологическое предвидение – это разработка сценариев технологического развития.
На протяжении последних 10-15 лет технологическое предвидение стало обязательным инструментом для всех развитых стран мира и авторитетнейших международных организаций (Европейского Союза, Организации объединенных наций по технологическому развитию и пр.) при решении проблем краткосрочного и долгосрочного планирования и принятии стратегических решений относительно индустриального и экономического развития, как отдельных стран, так и некоторых регионов мира.
Но не только для промышленных предприятий разрабатывались новые инструменты планирования.
Так наиболее примечательными являются:
• в 1995 г. была введена в действие первая годовая рабочая программа взаимного сотрудничества, которая с тех пор является основным инструментом планирования сотрудничества ОЭСР и России;
• в 1996 г. компания TNS Gallup Media первой в Российской Федерации начала определение телевизионной аудитории при помощи спецоборудования – ТВ-метров – в рамках проекта TV Index. На данный момент итоги исследования TV Index являются эффективным инструментом для программирования эфирной сетки каналов, анализа аудитории, для планирования и оценки рекламных кампаний;
Если верить аналитикам, то уже через несколько лет средства будут вкладываться не в системы планирования ресурсов предприятия (ERP –enterprise resource planning), как сегодня, а в корпоративные информационные порталы (EIP –enterprise information portal), решающие более широкий круг задач.
В отличие от статичных сетей intranet, порталы способны предоставлять оперативно изменяющуюся информацию, соответствующую моменту обращения за ней посредством браузера. Кроме доступа к информации, порталы предлагают разнообразные услуги по работе с данными: публикацию отчетов, группирование и анализ информации, рассылку уведомлений по подразделениям корпорации.
Метод экспертных оценок
Комплексный подход
Системный подход
Стратегическое планирование
Методы исследования
Назад | | Вверх