Бизнес план и роль комплексного экономического анализа
Комплексный экономический анализ в обосновании перспективных бизнес-моделей и разработке стратегических планов развития бизнеса
Планирование, наряду с учетом, анализом и контролем основных процессов и результатов финансово-хозяйственной деятельности организации, является важнейшей задачей эффективного управления. Система планирования в коммерческих организациях предполагает разработку и мониторинг исполнения планов, различных по срокам реализации, направленности и целям. Многообразие задач управления предусматривает реализацию стратегических, среднесрочных, текущих и оперативных, финансовых, инвестиционных и производственно-коммерческих, корпоративных, хозяйственных и внутрихозяйственных планов.
Не вызывает сомнений, что формировать план лишь на основе интуиции невозможно. Поэтому качественное аналитическое обоснование параметров плановых заданий и создание системы планов (от стратегических планов развития до оперативных и рабочих) существенно повышает рыночную конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность организации, обеспечивая сбалансированность и устойчивость экономического роста бизнеса.
В современных условиях хозяйствования роль и значение аналитических методов и процедур при планировании основных показателей хозяйственной деятельности структурных подразделений, отдельных бизнес-процессов и организации в целом существенно повышается. Это связано с господствующей в бизнесе практикой управления по целям, при котором перед каждым объектом управления ставятся конкретные цели (финансовые, производственно-коммерческие, социальные, экологические и др.). Достижение этих целей (результативность) не должно вступать в противоречие с экономичностью и продуктивностью. В противном случае достижение целевых результатов может негативно сказаться на конкурентоспособности бизнеса и стать одним из факторов риска нарушения принципа непрерывности его деятельности[1].
Планирование, являясь одной из функций современного менеджмента, опирается на возможности аналитического обоснования взаимосвязей индикаторов состояния и развития бизнеса, позволяет установить логическую пространственно-временную соподчиненность целей, определить условия их достижения, разработать эффективные механизмы формирования ресурсов и преобразования (конверсии) этих ресурсов в результаты. Отказ от аналитически обоснованного планирования зачастую приводит к выработке ошибочных приоритетов и принятию неверных целей развития. Это, как следствие, переводит процесс управления па интуитивную основу, что особенно неприемлемо для крупного и среднего бизнеса, имеющего большое число заинтересованных сторон (стейкхолдеров).
В зависимости от поставленных целей и разрабатываемых программ их достижения принято выделять стратегическое планирование, определяющее стратегию и механизмы развития, и оперативно-тактическое, разрабатывающее этапы достижения целей, регламенты и инструменты управления экономическим ростом в различных сферах деятельности.
При аналитическом обосновании и мониторинге исполнения планов наиболее широко применяются следующие методы: балансовый, нормативный, экономико-статистический и математического моделирования, бенчмаркинг и анализ отклонений.
Особое значение для разработки и реализации стратегических планов развития коммерческих организаций имеет аналитическое обоснование перспективных бизнес-моделей. Бизнес-модель компании в зарубежной и отечественной практике все чаще применяют в качестве инструмента формализации логики создания и распределения стоимости бизнеса в интересах его ключевых стейкхолдеров.
Под термином бизнес-модель мы понимаем совокупность последовательно и параллельно выполняемых идентифицируемых операций (бизнес-процессов), ориентированных на создание ценности для потребителей. В сущности, бизнес-модель осуществляет две важные функции: создает стоимость, а также потребляет часть этой стоимости. Первая функция требует определения ряда процессов (от заготовки сырья и привлечения других ресурсов до конечного потребителя), комбинация которых позволит создать новый продукт, или услугу со стоимостью большей стоимости затраченных ресурсов, т.е. получением добавленной стоимости. Вторая функция связана с идентификацией и созданием критических факторов успеха (уникального ресурса, актива или операции) в пределах цепочки бизнес-процессов, в которых фирма имеет конкурентное преимущество.
Бизнес-модель ложится в основу разработки и корректировки параметров и регламентов основных бизнес-процессов, обеспечивая их сбалансированность, а также экономичность, продуктивность и результативность всей цепочки создания стоимости. Ее формирование требует аналитического обоснования механизмов и определения условий ее реализации (оценки внешней и внутренней экономической среды), а также системы аналитических показателей оценки ее работоспособности. Аналитические инструменты разработки и мониторинга уровня эффективности бизнес-моделей широко изучались в работах американских и европейских экономистов. Среди них: А. Сливотски, установивший влияние бизнес-модели на процесс сохранения и приумножения стоимости, Г. Шезбург, определивший важность инноваций в процессе мультиплицирования доходов компании, А. Остервальдер, И. Пинье, структурировавшие типы воздействия на расходы и доходы как основу для увеличения прибыльности и стоимости бизнеса, и др.[2]
В процессе разработки и последующей корректировки бизнес-модели, направленной на поддержание ее конкурентоспособности, используются аналитические приемы и методы, приведенные в табл. 2.1.
Таблица 2.1. Аналитические инструменты разработки и мониторинга бизнес-моделей
Условное обозначение приоритетов: ААА — высокий приоритет, наиболее эффективный инструмент; АЛ — средний приоритет; Л — низкий приоритет использования.
Для того чтобы планировать затраты и результаты и осуществлять контроль за бизнесом, проводят аналитическое обоснование шаблона бизнес-модели. При этом под шаблоном понимают графическое или иное формализованное выражение процесса последовательного создания и использования стоимости. Простейший шаблон бизнес-модели на примере компании, оказывающей услуги по хеджированию рисков срочных контрактов, приведен на рис. 2.1.
Шаблон позволяет формировать требования к каждому из этапов (процессов), определять ключевые показатели и их целевые значения для каждого из процессов, осуществлять их взаимоувязку посредством инструментов моделирования, подбирая ту или иную форму функциональной или стохастической взаимосвязи. Последнее чрезвычайно важно для оценки ожидаемой эффективности заключаемых сделок и разработки гибких регламентов бизнес-процессов и хозяйственных операций.
В настоящее время оценка действующей бизнес-модели, аналитическое обоснование более успешной бизнес-модели и ее практическое применение при разработке стратегии становятся одними из главных условий достижения устойчивого стратегического успеха бизнеса.
Рис. 2.1. Шаблон бизнес-модели компании, оказывающей услуги по хеджированию рисков
В процессе изучения главы должны быть получены навыки сбора, обработки, систематизации необходимой информации для планирования экономических показателей, выполнения необходимых расчетов при составлении экономических разделов бизнес-плана; развиты способности к проведению самостоятельных исследований и обоснованию стратегии поведения экономических агентов на различных рынках.
Значение комплексного экономического анализа в составлении бизнес-плана. Цель, задачи бизнес- планирования
Исследовательские аспекты комплексного экономического анализа многообразны. Оценка финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования по самым разнонаправленным объектам и причинно-следственным связям в ретроспективе — это лишь небольшая часть экономического изучения. К важнейшим направлениям комплексного экономического анализа относятся прогнозирование, обоснование плановых показателей и управленческих решений, которые реализуются в перспективе. Следовательно, значимость комплексного управленческого анализа в обосновании показателей, мониторинге бизнес- планов возрастает.
Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого или действующего бизнеса. Он выполняет ряд внутренних и внешних функций:
• дает четкое представление о целях и задачах бизнеса, этапах его развития, предполагаемых объемах деятельности, источниках финансирования, сопутствующих рисках,
предоставляя тем самым полную информацию руководству предприятия;
- • способствует эффективному управлению и может служить основой для долгосрочного прогнозирования развития предприятия;
- • является обязательным условием получения кредита в банке.
В этом заключаются внутренние функции бизнес-планирования. Будучи не только внутренним документом фирмы (организации), он представляет лицо бизнеса (проекта), раскрывая потенциальным инвесторам, партнерам информацию о предполагаемом производстве, его масштабах и рыночном потенциале, способах продвижения продукта на рынок и др.
Бизнес-план — это постоянный документ, систематически обновляемый па основе анализа финансово-хозяйственной деятельности: в него вносятся изменения, связанные с происходящими переменами (внутренними, на рынке и в экономике в целом).
Назначение (цель) бизнес-плана состоит в разработке и обосновании бизнеса или отдельных его составляющих.
Задачи, которые решаются в рамках бизнес-планирования, должны быть конкретизированы по таким направлениям, как экономическая целесообразность и эффективность, доходность, обеспеченность необходимыми ресурсами. Как средство управления предприятием бизнес-план предписывает следующую последовательность решения задач:
- • формирование долговременных и краткосрочных целей организации по конкретным направлениям деятельности, стратегии и тактики их достижения;
- • обоснование экономической целесообразности направлений, стратегий, концепций, проектов развития организации;
- • определение состава, видов товаров и услуг, которые будут предлагаться потребителям;
- • определение маркетинговых мероприятий по изучению рынка, действенной рекламе, стимулированию продаж, каналов сбыта;
- • оценка технических, технологических возможностей предприятия, соответствия кадрового потенциала;
- • оценка материального и финансового положения организации;
- • расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности: объема продаж, прибыли, рентабельности вложенного капитала;
- • определение источников финансирования;
- • прогнозирование трудностей и «подводных камней», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.
В настоящее время существует множество версий бизнес-планов как по форме, структуре, так и по содержанию, объектам планирования.
Классификация бизнес-планов исходя из расширения деятельности или послекризисного восстановления, по вновь создаваемому (или уже существующему) бизнесу, по отдельным бизнес-линиям или предприятию в целом представлена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Виды бизнес-планов
Эт = Рт – Зт + (Лт),
где Эт – экономическая эффективность от реализации новой технологии за расчетный период;
Рт – стоимостная оценка результатов (экономический эффект) от реализации новой технологии за расчетный период;
Зт – стоимостная оценка затрат, связанных с реализацией новой технологии за расчетный период;
Лт – остаточная стоимость (ликвидационное сальдо) основных фондов, выбывающих в расчетном периоде.
Расчетный период определяется как:
Т = tн– tк,
где tн– начальный год расчетного периода, в качестве которого принимается год начала финансирования работ по внедрению новой технологии; tк – конечный год расчетного периода, определяемый моментом завершения всего жизненного цикла новой технологии.
38. РОЛЬ КОМПЛЕКСНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ
Экономический анализ хозяйственной деятельности включает два взаимосвязанных раздела: финансовый и управленческий (производственный). Кособенностям управленческого анализа относятся:
1) ориентация результатов анализа на руководство организации;
2) отсутствие регламентации анализа со стороны;
3) комплексность анализа;
4) изучение деятельности организации с экономической, финансовой и технической стороны;
5) интеграция учета, анализа, планирования и принятия решений;
6) максимальная закрытость результатов анализа в целях сохранения коммерческой тайны. Предметом управленческого (производственного) анализа являются:
1) обоснование бизнес-планов;
2) система маркетинга;
3) комплексный экономический анализ эффективности хозяйственной деятельности;
4) технико-организационный уровень и другие условия производства;
5) эффективность использования производственных ресурсов;
6) производство и реализация продукции;
7) взаимосвязь себестоимости, объема продукции и прибыли.
Вопросы финансового и управленческого анализа взаимосвязаны при обосновании бизнес-планов, при контроле за их реализацией в системе маркетинга.
Комплексный управленческий анализ необходим для:
1) повышения обоснованности планирования и жесткости нормативов управления;
2) обеспечения эффективной и бесперебойной организации деятельности;
3) своевременности координирования как реакции на внешние и внутренние изменения;
4) оценки достоверности учета и оперативности контроля;
5) мотивации работников к достижению поставленных целей.
Основным методом планирования служит сметное планирование (бюджетирование), при помощи которого:
1) стратегические задачи, потребности рынка увязываются с производственными возможностями;
2) определяются параметры, нормативы для организации деятельности;
3) общие цели детализируются и доводятся до подразделений и исполнителей в виде плановых показателей;
4) закладывается основа для контроля как обобщающих, так и частных показателей деятельности, сроков их достижения;
5) намечаются меры стимулирования эффективной работы персонала;
6) обеспечивается база для сравнения текущих показателей деятельности с плановыми показателями, выявления отклонений и координирования действий. Для соблюдения основных принципов анализа – системности и комплексности, экономичности, нацеленности на решение проблем перед его проведением формируют систему аналитических показателей. В систему включают необходимое и достаточное число взаимосвязанных аналитических показателей, среди которых: 1 натуральные и стоимостные;
2) абсолютные и относительные;
3) средние и удельные;
4) конечные и частные;
5) количественные и качественные. Составляющими разработки и мониторинга бизнес-плана являются:
1) выработка стратегии (стратегическое планирование);
2) формирование системы целевых показателей;
3) создание модели предприятия;
4 обеспечение достижения стратегических целей при помощи текущего и оперативного планирования;
5) создание условий для гибкой корректировки системы целевых показателей в ответ на изменяющиеся внешние условия.
39. РОЛЬ КОМПЛЕКСНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В МОНИТОРИНГЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ
Сметное планирование лежит в основе формирования бизнес-плана и включает непосредственное планирование и мониторинг(контроль, наблюдение) текущей хозяйственной деятельности. Менеджеры центров ответственности постоянно сравнивают фактические затраты с планируемыми затратами, выявляют отклонения и анализируют их.
Бизнес-планирование состоит в определении целей и задач бизнес-проектов, путей их достижения, а также детализации всего этого в специальном документе (бизнес-плане). Бизнес-план представляет собой внутрифирменный документ, включающий основные аспекты разрабатываемого коммерческого мероприятия, анализ предполагаемых проблем, возможные «узкие места», показатели-индикаторы, по которым целесообразно слежение за текущим состоянием дел.
Основные цели разработки бизнес-плана:
1) обоснование приватизации объектов государственной и муниципальной собственности;
2) обоснование инвестиционных проектов;
3) обоснование отдельных крупных хозяйственных операций;
4) обоснование эмиссии ценных бумаг;
5) определение и обоснование перспектив развития организации;
6) обоснование проведения слияний, поглощений, других реорганизационных мероприятий (в рамках стратегического менеджмента на несостоятельном предприятии).
Не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана. Однако, как правило, в нем предусматриваются: резюме (представляющее преимущества проекта и финансовые результаты, ожидаемые от его реализации), конфиденциальный меморандум, описание предприятия и отрасли и основная часть. Основная часть бизнес-плана обычно содержит:
1) описание бизнеса (описание товаров и услуг, факторов, обеспечивающих достижение конкурентоспособности; информация о возможных конкурентах; анализ рынков сбыта; планы маркетинга и производства);
2) финансовую информацию (прогноз объемов реализации, прогнозный баланс активов и пассивов, таблица доходов и затрат, график достижения безубыточности, бюджет денежных средств, стратегия финансирования, оценка рисков, расчет основных финансовых коэффициентов);
3) сопроводительные документы (учредительные документы, организационный и юридический планы, деловые рекомендации, данные об управляющих, изображения продуктов, публикации и другие материалы о рынке, копии контрактов, лицензий, патентов). Бизнес-планы можно классифицировать по следующим признакам:
1) по масштабу деятельности – малый бизнес, средние или крупные предприятия;
2) по отраслевому признаку – производство, торговля, строительство и т. д.;
3) по организационно-правовой форме предприятия – ООО, ЗАО, ПБОЮЛ;
4) по виду инвестиций (по инвесторам) – прямые, финансовые, вещные и т. д.;
5) по способу финансирования – традиционное и венчурное, внутреннее и иностранное;
6) по назначению – план основания, развития, технического перевооружения, выхода на рынок и т. д. Бизнес-план можно рассматривать как форму представления инвестиционного проекта, как своеобразную «дорожную карту», как средство оценки ожидаемых результатов и привлечения профессионалов, как инструмент финансирования и оперативного управления.
40. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА
Принятие решения о любом экономическом выборе всегда связано с понятием «альтернативная стоимость» – это стоимость производства товара, измеряемая с точки зрения упущенной возможности заниматься наилучшим из доступных альтернативных видов деятельности, требующим того же самого времени или тех же ресурсов. Предприниматель, накопив в результате предыдущей деятельности капитал, решает вложить его в новый бизнес. При этом он учитывает не только то, во сколько это ему обойдется и сколько он получит (явные затраты и результаты), но и то, что, вложив деньги в данный бизнес, он отказывается от всех прочих альтернативных возможностей получения дохода на капитал. Выбор наилучшего варианта вложения капитала с целью получать как можно больше от использования доступных ограниченных ресурсов предполагает соизмерение ценности результата и стоимости затрат, связанных с достижением этого результата. Соответственно, под эффективностью понимают соотношение полученных (или ожидаемых) результатов и затрат ресурсов. Это так называемая сравнительная экономическая эффективность, или эффективность в узком смысле.