Бизнес план и его роль в повышении эффективности деятельности организации
Оценка процесса бизнес-планирования в организациях
Во многих организациях механизм процесса бизнес-планирования недостаточно проработан, что затрудняет выбор предпочтительного варианта бизнес-плана. Как правило, в таких организациях не оценивается эффективность бизнес-планов, не определяется их ожидаемая реализуемость. В результате принимаются решения, которые не способствуют развитию экономического потенциала организации, росту эффективности ее деятельности и управления.
Для успешной организации бизнес-планирования необходимо наличие четырех обязательных условий, которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру бизнес-планирования организации (рис. 3.1):
Пол
Рис.3.1. Инфраструктура бизнес-планирования организации
Источник — собственная разработка. Рисунок составлен на основе изучения экономической литературы.
Во-первых, организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и исполнения бизнес-плана образует аналитический блок процесса финансового планирования.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности организации и внешняя информация.
Основой информационного блока процесса бизнес-планирования являются:
экономическая информация — прогноз процентных ставок, прогноз темпов инфляции и т.д.;
учетная информация — информация бухгалтерского учета и управленческого учета;
сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы и прочая финансовая информация;
политическая информация и т.д.
Кроме того, функционирование системы бизнес-планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся: декреты, указы Президента Республики Беларусь, постановления Правительства Республики Беларусь, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и др.
В-третьих, процесс бизнес-планирования всегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок процесса. Понятие организационной структуры включает в себя: количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бизнес-плана организации; совокупность структурных подразделений, которые ответственны за исполнение бизнес-плана.
В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации. Программно-технические средства, используемые в процессе финансового планирования и контроля, составляют программно-технический блок системы финансового планирования.
Бизнес-планирование — это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его исполнением.
Процесс бизнес-планирования заключается в систематической разработке курса действий на будущее, который отражает использование имеющихся в распоряжении организации ограниченных производственных, финансовых и человеческих ресурсов, с одной стороны, и прогнозируемую конъюнктуру рынка с другой. В процессе разработки бизнес-плана отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все структурные подразделения организации работали согласованно для достижения общей цели.
Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:
подготовительная стадия;
стадия разработки бизнес-плана;
стадия продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности;
стадия реализации бизнес-плана.
Главные стадии реализации бизнес-плана не всегда поддаются шаговому анализу, когда одна стадия неизменно следует одна за другой. Неизбежно большое количество перечислений и одновременного планирования различной деятельности.
Выполнение отдельных работ, относящихся к различным стадиям бизнес-планировния, во времени носит параллельно-последовательный характер (рис.3.2):
Рис.3.2. Схема процесса разработки и реализации бизнес-плана.
Источник — собственная разработка. Рисунок составлен на основе изучения экономической литературы.
Процесс бизнес-планирования в организации предполагает принятие множества управленческих решений. В ходе разработки бизнес-плана принимаются решения о составе, структуре, объемах производства продукции, принимаются решения в области ценовой и сбытовой политики, решения о повышении качества продукции, расширении производственных, технических и технологических возможностей организации, решения в области кадровой политики, в области финансов и инвестиций и т.д. Таким образом, бизнес-план — управленческое решение, в ходе разработки которого принимается множество частных управленческих решений. Отсюда следует, что эффективность бизнес-плана в целом определяется эффективностью частных управленческих решений; в свою очередь эффективность бизнес-планирования непосредственно влияет на эффективность деятельности организации.
Технология бизнес-планирования во времени — это непрерывный «трехактный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения плана отчетного периода. В идеале в организации процесс планирования должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения плана отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой плана следующего периода. Сравнивая фактические и плановые показатели при план-факт анализе можно определить источники неэффективности, обязать конкретных сотрудников устранить выявленные недостатки и контролировать процесс их исправления.
Бизнес-план развития РУП «Гомельский завод станочных узлов» разрабатывается в соответствии с отраслевыми рекомендациями организаций Министерства промышленности Республики Беларусь, которые разработаны в соответствии с постановлением Совета Министров Республики Беларусь.
В данных рекомендациях указаны требования к составу и содержанию основных разделов бизнес-плана; метод прогнозирования; целевые показатели производственно-экспортной деятельности организации; целевые показатели научно-технического и производственного потенциалов и показатели, характеризующие эффективность использования ресурсов.
Во исполнение Указа Президента Республики Беларусь «Об утверждении важнейших параметров прогноза социально-экономического развития Республики Беларусь» и постановления Совета Министров Республики Беларусь «О показателях прогноза социально-экономического развития Республики Беларусь», Министерством промышленности Республики Беларусь приказами РУП «Гомельский завод станочных узлов» также доводятся директивно контрольные конкретные целевые показатели. Данные показатели устанавливаются с учетом объективных требований рынка и отображают потребности общества для обеспечения его жизнедеятельности, экономической безопасности и независимости.
Основной целью планирования на РУП «Гомельский завод станочных узлов» является обеспечение стабильности целевых показателей и разделов бизнес-плана для обеспечения устойчивого развития отечественной экспортоориентированной промышленности.
Бизнес-план на 2010 год РУП «Гомельский завод станочных узлов» разрабатывает на основании внутреннего приказа № 364 от 13.10.2009 г. В данном приказе начальникам структурных подразделений, которые закреплены за исполнением разделов бизнес-плана, излагается основная информация, которая должна отражаться в содержании бизнес-плана. Готовые материалы с выходом на целевые показатели социально-экономического развития завода в 2009 году и прогнозные показатели на 2010 год начальники структурных подразделений организации представляют в планово-экономический отдел.
Разработанный на основе концептуальных положений бизнес-план РУП «Гомельский завод станочных узлов» служит наряду с отчетными финансовыми документами главным документом производственной деятельности.
Бизнес-план играет большую роль в управлении и повышении эффективности деятельности организации. От того, насколько рационально распределяется прибыль, оборачиваются оборотные средства, проводится инвестиционная политика, зависит не только развитие организации, но и решение социальных проблем его работников.
В общей системе управления РУП «Гомельский завод станочных узлов» бизнес-план выступает в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные решения, действия с точки зрения их конечных результатов. Поэтому успешное выполнение заданий обеспечивает устойчивое финансовое положение завода, которое является залогом его непрерывного и рационального функционирования.
Грамотно составленный бизнес-план позволяет обосновать потребность РУП «Гомельский завод станочных узлов» в инвестициях. Однако практическая его реализация существенно зависит от того, в каком состоянии находится экономика, каковы перспективы развития. Важно учесть тот инвестиционный «климат», в котором завод будет производить свою продукцию.
Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности РУП «Гомельский завод станочных узлов», анализирующий проблемы, с которыми он может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач.
Бизнес-план РУП «Гомельский завод станочных узлов» может быть применен в следующих областях:
обоснование предложений по приватизации организации государственной собственности;
выбор экономически выгодных направлений и способов достижения положительных финансовых результатов организации, сбыта продукции.
Бизнес-план не только решает задачи оперативного планирования, но и может иметь стратегические цели, а также решать задачи по внешнехозяйственной деятельности завода при установлении или расширении деловых контактов с поставщиками и потребителями продукции. В этой сфере хозяйственных интересов завода бизнес-план может помочь решить проблему финансирования.
Для партнеров по бизнесу, банков большое значение имеет изучение финансовой обеспеченности РУП «Гомельский завод станочных узлов». Это можно сделать, изучив прогнозный баланс активов и пассивов, который имеет форму бухгалтерского баланса. Баланс активов и пассивов разрабатывается с целью подтвердить ликвидность РУП «Гомельский завод станочных узлов».
Также представляет интерес, как для самого завода, так и для внешних пользователей информации баланс денежных расходов и поступлений. Данный расчет разрабатывается с целью обеспечения синхронности поступления денежных средств с расходами завода.
Хозяйственные партнеры РУП «Гомельский завод станочных узлов», прежде чем установить с ним договорные отношения, могут при помощи бизнес-плана убедиться в наличии шансов на коммерческий успех и обеспечение достаточного уровня прибыльности и платежеспособности.
Таким образом, можно строить хозяйственные взаимоотношения: с поставщиками сырья, материалов, топлива, оборудования; с посредниками в реализации собственной продукции завода; с фирмами, с которыми предполагается осуществлять кооперирование научно-технической, производственной, инвестиционной и иной хозяйственной деятельности.
Информация, содержащаяся в бизнес-плане, помогает потенциальным партнерам принять решение о целесообразности и условиях ведения дел с РУП «Гомельский завод станочных узлов», оценить его финансовую устойчивость и принять в расчет все возможные риски.
Бизнес-план может рассматриваться также в качестве рекламного документа, представляющего РУП «Гомельский завод станочных узлов» и его продукцию, т.к. в бизнес-плане детально описываются товары, которые предлагает завод рынку, а также сфера применения этих товаров.
Ýòàïû ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà è õàðàêòåðèñòèêà åãî ðàçäåëîâ. Èíôîðìàöèîííàÿ îáåñïå÷åííîñòü áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ è ýêñïðåññ-àíàëèç òåêóùåãî ôèíàíñîâîãî ñîñòîÿíèÿ îðãàíèçàöèé. Ôèíàíñîâûå ðàñ÷åòû â ñîñòàâå áèçíåñ-ïëàíà, íàïðàâëåíèÿ åãî ñîâåðøåíñòâîâàíèÿ.
Ñòóäåíòû, àñïèðàíòû, ìîëîäûå ó÷åíûå, èñïîëüçóþùèå áàçó çíàíèé â ñâîåé ó÷åáå è ðàáîòå, áóäóò âàì î÷åíü áëàãîäàðíû.
Î ãîñóäàðñòâåííîé êîìïëåêñíîé ïðîãðàììå ðàçâèòèÿ ðåãèîíîâ ìàëûõ è ñðåäíèõ ïîñåëåíèé íà 2007-2010 ãîäû: óêàç Ïðåçèäåíòà Ðåñï. Áåëàðóñü îò 7 èþíÿ 2007ã., ¹ 265 // Âåñòí. Ì-âà ïî íàëîãàì è ñáîðàì Ðåñï. Áåëàðóñü. — 2007. — ¹ 31. Ñ.13-21.
Î ïðèâàòèçàöèè îáúåêòîâ ðåñïóáëèêàíñêîé ñîáñòâåííîñòè íà 2010 ã., «Î íåêîòîðûõ âîïðîñàõ ïðèâàòèçàöèè ðåñïóáëèêàíñêèõ óíèòàðíûõ ïðåäïðèÿòèé»: Óêàç Ïðåçèäåíòà Ðåñï. Áåëàðóñü îò 10.11.2008ã., ¹ 605.
Î ïðîãíîçàõ, áèçíåñ-ïëàíàõ ðàçâèòèÿ è áèçíåñ-ïëàíàõ èíâåñòèöèîííûõ ïðîåêòîâ êîììåð÷åñêèõ îðãàíèçàöèé: ïîñòàíîâëåíèå Ñîâåòà Ìèíèñòðîâ Ðåñï. Áåëàðóñü îò 8 àâã. 2005ã. ¹ 873, ñ ó÷åòîì ïîñòàíîâëåíèÿ îò 28 àâã. 2006ã. ¹1091 // Íàö. Ðååñòð ïðàâîâûõ àêòîâ Ðåñï. Áåëàðóñü. — 2005. — ¹126. — 5/16375; 2006. — ¹144. — 5/22817.
Î ðàçâèòèè ïðîìûøëåííîãî êîìïëåêñà Ðåñïóáëèêè Áåëàðóñü íà 1998-2015 ãîäû: óêàç Ïðåçèäåíòà Ðåñï. Áåëàðóñü îò 14 ìàÿ 1998 ã. ¹ 246 // Ñîáðàíèå äåêðåòîâ, óêàçîâ Ïðåçèäåíòà Ðåñï. Áåëàðóñü è ïîñòàíîâëåíèé Ïðàâèòåëüñòâà Ðåñï. Áåëàðóñü. — 1988ã. — ¹ 14. — ñò. 362.
Îñíîâíûå ïîëîæåíèÿ ïî ñîñòàâó çàòðàò, âêëþ÷àåìûõ â ñåáåñòîèìîñòü ïðîäóêöèè (ðàáîò, óñëóã) (ñ èçì. è äîï.): óòâ. ïîñòàíîâëåíèåì Ì-âà ôèíàíñîâ Ðåñï. Áåëàðóñü îò 39 äåê. 2003 ã. ¹ 186 // Íàö. Ýêîí. Ãàç. (Èíôîðìáàíê). — 2004. — ¹ 10. — Ñ18-27.
Î ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîì ðàçâèòèè Ðåñïóáëèêè Áåëàðóñü íà 2006-2010 ãîäû: óêàç Ïðåçèäåíòà Ðåñï. Áåëàðóñü îò 12 èþíÿ 2006ã. ¹ 384 // Íàö. Ðååñòð ïðàâîâûõ àêòîâ Ðåñï. Áåëàðóñü. — 2006. — ¹92. — 1/7667.
Îòðàñëåâûå ðåêîìåíäàöèè ïî ðàçðàáîòêå áèçíåñ-ïëàíîâ ðàçâèòèÿ íà ãîä îðãàíèçàöèé Ìèíèñòåðñòâà ïðîìûøëåííîñòè Ðåñïóáëèêè Áåëàðóñü: óòâ. ïðèêàçîì Ì-âà ïðîìûøëåííîñòè Ðåñï. Áåëàðóñü îò 29 íîÿá. 2006 ã. ¹ 837 â ñîîòâåòñòâèè ñ ïîñòàíîâëåíèåì Ñîâåòà Ìèíèñòðîâ Ðåñï. Áåëàðóñü îò 8 àâã. ¹ 873.
Ïàâëîâà, Ë. Í. Ôèíàíñîâûé ìåíåäæìåíò: Óïðàâëåíèå äåíåæíûì îáîðîòîì ïðåäïðèÿòèÿ: ó÷åá. / Ë. Í. Ïàâëîâà. — Ì.: Áàíêè è áèðæè: Þíèòè, 1995. — 400 ñ.
Ïîïîâ, Å. Ì. Ôèíàíñû ïðåäïðèÿòèé: ó÷åá. / Å. Ì. Ïîïîâ. — Ìèíñê: Âûø. øê., 2005. — 573 ñ.
Ïîïîâ, Â. Ì. Áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå: ó÷åá. äëÿ âóçîâ / Â. Ì. Ïîïîâ, Ñ. È. Ëÿïóíîâà. — Ì.: Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà, 2004. — 672 ñ.
Ïîñëàíèå Ïðåçèäåíòà áåëîðóññêîìó íàðîäó è Íàöèîíàëüíîìó ñîáðàíèþ // TUT. BY. ÍÎÂÎÑÒÈ. ÏÎËÈÒÈÊÀ. — 2010. — 20 àïðåëÿ [Ýëåêòðîííûé ðåñóðñ].
Ïðîãðàììà «Êà÷åñòâî» Ìèíèñòåðñòâà ïðîìûøëåííîñòè Ðåñïóáëèêè Áåëàðóñü: ïîñòàíîâëåíèå Ñîâåòà Ìèíèñòðîâ Ðåñï. Áåëàðóñü îò 29 ÿíâ. 2010ã. ¹ 124.
Ðåêîìåíäàöèè ïî ðàçðàáîòêå áèçíåñ-ïëàíîâ ðàçâèòèÿ êîììåð÷åñêèõ îðãàíèçàöèé íà ãîä: óòâ. ïîñòàíîâëåíèåì Ìèíèñòåðñòâà Ýêîíîìèêè Áåëàðóñü îò 30 îêò. 2006ã. ¹186. // Êîíñóëüòàíò Ïëþñ: Áåëàðóñü [Ýëåêòðîííûé ðåñóðñ].
Ðîìàíîâà, Ì. Â. Áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå: ó÷åá. ïîñîáèå / Ì. Â. Ðîìàíîâà. — Ì.: ÈÄ «Ôîðóì»: ÈÍÔÐÀ — Ì, 2008. — 240 ñ.
Ñàâèöêàÿ, Ã. Â. Àíàëèç õîçÿéñòâåííîé äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ: ó÷åá. ïîñîáèå äëÿ âóçîâ / Ã.Â. Ñàâèöêàÿ. — Ìèíñê.: Íîâîå çíàíèå, 1999. — 688 ñ.
Ñáîðíèê áèçíåñ-ïëàíîâ ñ êîììåíòàðèÿìè è ðåêîìåíäàöèÿìè / Â. Ì. Ïîïîâ [è äð.]; ïîä ðåä. Â. Ì. Ïîïîâà. — 2-å èçä., ïåðåðàá. è äîï. — Ì.: Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà, 1998. — 488 ñ.
Òêà÷óê, Ì. È. Îñíîâû ôèíàíñîâîãî ìåíåäæìåíòà: ó÷åá. ïîñîáèå / Ì. È.Òêà÷óê, Å.Ô. Êèðååâà. — Ìèíñê: Èíòåðïðåññåðâèñ, Ýêîïåðñïåêòèâà, 2002. — 416ñ.
Ôèíàíñîâûé ìåíåäæìåíò. Ïðàêòèìóì: ó÷åá. ïîñîáèå äëÿ âóçîâ / Ë. À. Áóðìèñòðîâà [è äð.]; ïîä ðåä. Í.Ô. Ñàìñîíîâà. — Ì.: ÞÍÈÒÀ-ÄÀÍÀ, 2000.- 269 ñ.
Ôèíàíñû ïðåäïðèÿòèé: ó÷åá. ïîñîáèå / Í. Å. Çàÿö [è äð.]; ïîä îáù. ðåä. Í.Å. Çàÿö, Ò.È. Âàñèëåâñêîé. — Ìèíñê: Âûø. øê., 2005. — 528 ñ.
Ôèíàíñû ïðåäïðèÿòèé: ó÷åá. / Ë.Ã. Êîëïèíà, Ò. Í. Êîíäðàòüåâà, À. À. Ëîíêî / ïîä ðåä. Í. Ô. Ñàìñîíîâà. — Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 2004. — 302 ñ.
Ôèíàíñû è êðåäèò: ó÷åá. ïîñîáèå äëÿ âóçîâ / Ë. Ã. Êîëïèíà [è äð.]; ïîä îáù. ðåä. Ì.È. Ïëîòíèöêîãî. — Ìèíñê: Êíèæíûé äîì, 2005. — 336 ñ.
Õðèïà÷, Â. ß. Ýêîíîìèêà ïðåäïðèÿòèÿ / Â. ß. Õðèïà÷, Ã. Ç.Ñóøà, Ã. Ï.Îíîïðèåíêî; ïîä ðåä. Â.ß. Õðèïà÷à. — Ìèíñê: Ýêîíîìïðåññ, 2000. — 464 ñ.
Õàí, Ä. Ïëàíèðîâàíèå è êîíòðîëü: êîíöåïöèÿ êîíòðîëëèíãà: ïåð. ñ íåì. / ïîä ðåä. è ïðåäèñë. À. À. Òóð÷àêà, Ë. Ã. Ãîëîâà÷à, Ì. Ë. Ëóêàøåâè÷à. — Ì.: Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà, 1997. — 800 ñ.
Öàð¸â, Â. Â. Âíóòðèôèðìåííîå ïëàíèðîâàíèå / Â. Â. Öàðåâ. — ÑÏá.: Ïèòåð, 2002. — 496 ñ.
×åðíÿê, Â. Ç. Áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå: ó÷åáíî-ïðàêòè÷åñêîå ïîñîáèå / Â.Ç.×åðíÿê, À. Â. ×åðíÿê, È. Â. Äîâäèåíêî. — Ì.: Èçäàòåëüñòâî ÐÄË, 2004. — 272 ñ.
Øóëÿê, Ï. Í. Ôèíàíñû ïðåäïðèÿòèÿ: ó÷åá. / Ï. Í. Øóëÿê. — 2-å èçä. — Ì.: Èçäàòåëüñêèé Äîì «Äàøêîâ è Ê», 2000. — 752 ñ.
Ðàçìåùåíî íà Allbest.ru
Третий
сценарий — оптимистический —
рост ежемесячных доходов в среднем на
40%.
Рис.
5. Резерв ликвидности ООО «Эйфория» по
трем сценариям
Первый
сценарий — реалистический — рост
ежемесячных доходов на 20% после
реализации проекта.
Второй
сценарий — пессимистический —
не произойдет увеличения посетителей
и доходов.
Третий
сценарий — оптимистический —
рост ежемесячных доходов в среднем
на 40%
При
невозможности непосредственно
определить величину маржинальной прибыли
(ввиду отсутствия бухгалтерии в
соответствии с действующим законодательством)
рекомендуется использовать среднее по
отрасли значение.
Расчет
переменных издержек базировался на
допущении, что маржинальная прибыль
ООО «Эйфория» равна 22,5% (средняя по организациям
данной отрасли, параметры, деятельности
которых аналогичны рассматриваемым).
Из
расчетов видно, что организация-инициатор
проекта в состоянии вернуть кредит в
полном объеме через 10 месяцев после получения
кредита.
Проанализируем
картину, представленную на рисунках.
Рассматривая
данные рис. 4, обращаем внимание на следующее.
Разброс
(величина отклонений) графиков потенциальный
доходов при трех сценариях развития событий
гораздо меньше разброса графиков ликвидности
проекта. Это обусловлено так называемым
мультипликативным эффектом накопления
финансовых ресурсов, т.е. рост доходов
на 1% означает возможность роста капитальных
вложений уже на несколько процентов без
3 потери финансовой устойчивости.
Только
пессимистический сценарий предполагает
отрицательную ликвидность организации
на втором году реализации проекта (прил.2).
Два других варианта, в том числе оптимистический
(прил. 3), гарантируют устойчивую деятельность
организации при существующей процентной
ставке заемных финансовых ресурсов.
График
на рис. 4 отражает способ капитальных
затрат, который обеспечивает максимальную
нагрузку на финансы организации. Если
капитальные вложения осуществлять не
три месяца, а дольше, то ликвидность разрабатываемого
проекта увеличится в несколько раз. Это
говорит об определенном запасе прочности
данной бизнес-идеи.
Анализируя
рис. 5, нужно обратить внимание на резкое
падение ликвидности организации в 12-м
месяце первого года реализации проекта,
что обусловлено выплатой основного долга
кредита в этот период.
Согласно
реалистическому варианту предполагаемого
развития событий ООО «Эйфория» обладает
определенным запасом прочности на протяжении
всего срока реализации проекта, т.е. уровень
ликвидности соответствует всем необходимым
требованиям, а колебания уровня наличных
финансовых ресурсов не сказываются на
состоянии организации в долгосрочном
периоде.
Если
не удастся добиться роста доходов,
то на уровень рентабельности предполагается
выйти только через три полугодия
от момента инициирования проекта.
Однако и данное развитие событий
обеспечивает прибыльность (правда, несколько
меньшую) в долгосрочной перспективе.
В
любом случае организации следует
добиться развития событий по третьему
сценарию (рост доходов на 40% в месяц),
что обусловит резкий скачок рентабельности
бизнеса и позволит в дальнейшем
обойтись без заимствования средств,
для развития будет достаточно собственных
финансовых ресурсов.
Показатели
эффективности реализации
проекта (Интегральные
показатели)
Основными
интегральными показателями эффективности
проекта являются:
1)
индекс прибыльности, или коэффициент
дисконтированного дохода (W);
2)
чистый приведенный доход, или чистый
дисконтированный доход (NPV);
3)
внутренняя норма рентабельности,
или предельная эффективность
капиталовложений (коэффициент рентабельности
инвестиций) (IRR).
Для
определения этих показателей используются
дисконтированные суммы поступлений и
выплат. Сумма поступлений включает в
себя доходы от работы экспресс-кафе «Эйфория».
Сумма выплат включает в себя постоянные
издержки (см. табл. 4), переменные издержки,
налоги (единый налог на вмененный доход),
выплаты процентов по кредиту.
Для
данного бизнес-плана все три
показателя эффективности реализации
проекта рассчитываются в соответствии
с предполагаемым реалистическим вариантом
развития событий. Коэффициент дисконтирования
во всех трех вариантах одинаковый
и принимается равным учетной ставке
Банка России (13% годовых).
Очевидно,
что если предполагаемые поступления
будут соответствовать пессимистическому
сценарию, основные интегральные показатели
будут ниже, а если оптимистическому
сценарию — выше тех, которые приведены
в данном бизнес-плане.
Дисконтированная
сумма поступлений, приведенная
к настоящему уровню, равна 6 694 215 руб.,
а дисконтированная сумма выплат,
также приведенная к настоящему
уровню, равна 167 273 руб.
Индекс
прибыльности, или коэффициент дисконтированного
дохода (PI), для эффективных проектов не
должен быть меньше единицы. Этот индекс
определяется отношением дисконтированной
суммы поступлений к дисконтированной
сумме выплат:
Чистый
приведенный доход, или чистый дисконтированный
доход (NPV), определяется как разность между
дисконтированной суммой поступлений
и дисконтированной суммой выплат. Этот
показатель представляет собой оценку
сегодняшней стоимости будущего дохода.
Для эффективных проектов NPV должен быть
положительным. В нашем случае
NPV=
62 344 руб.
Внутренняя
норма рентабельности, или предельная
эффективность капиталовложений (коэффициент
рентабельности инвестиций) (IRR). Рассчитывается
норма дисконта, для которой дисконтированная
стоимость чистых поступлений от
проекта равна дисконтированной
стоимости инвестиций. Для данного проекта
показатель IRR определен при помощи компьютерных
электронных таблиц MS EXCEL с использованием
дисконтированных сумм, приведенных к
будущему периоду: внутренняя норма рентабельности
проекта составляет 41,75%, т.е. запас рентабельности
разрабатываемого проекта составляет
свыше 28,75% годовых.
Анализ рисков
Сильные
стороны организации
К
сильным сторонам организации относятся
следующие:
1)
общая настроенность коллектива
на достижение успеха;
2)
опыт работы предприятия, как в области
оказания услуг населению (успешная работа
экспресс-кафе «Эйфория»), так и в области
управления коллективами работников и
организаторской деятельности;
3)
создание новых рабочих мест,
в которых остро нуждается
регион;
4)
значительный существующий объем ежемесячной
выручки, прибыльность проекта с дальнейшим
увеличением объема продаж за счет расширения
экспресс-кафе «Эйфория» и его модернизации;
5)
высокая норма рентабельности
деятельности предприятия, возможность
направить прибыль на расчет с
кредиторами;
6)
престижность района с точки
зрения развитой инфраструктуры (автомобильная
трасса М-36), выгодное местоположение экспресс-кафе
«Эйфория» (рядом со станцией технического
обслуживания).
Слабые
стороны организации
Основная
слабая сторона организации — недостаток
собственных средств на момент составления
бизнес-плана: зимнее падение спроса на
услуги, оказываемые экспресс-кафе «Эйфория».
Возможности
Благодаря
сильным сторонам и, несмотря на слабую
сторону организация имеет следующие
возможности:
1)
сильные стороны позволят оперативно
осуществить проект, получать более
низкую себестоимость оказываемых
услуг при возрастании качества
обслуживания и сервиса, а также
решить организационные задачи
и обеспечивать бесперебойную
работу экспресс-кафе «Эйфория» в процессе
проведения модернизации и ремонта, обеспечивать
рекламу и необходимую прибыль;
2)
слабая сторона не препятствует
осуществлению проекта и решению
вопросов управления проектом, поскольку
процентная ставка заемных ресурсов
вполне приемлема.
Ключевые
факторы успеха
К
ключевым факторам успеха инициатора
проекта следует отнести:
1)
тесные взаимоотношения с деловыми
партнерами;
2)
значительный опыт руководства
предприятия в управленческой
и организаторской деятельности;
3)
выгодное местоположение — близость
экспресс-кафе «Эйфория» к всегда загруженной
автотрассе М-36 и нахождение рядом с территорией
станции технического обслуживания;
4)
круглосуточный режим работы;
5)
высокий уровень сервиса;
6)
минимальную конкуренцию по показателю
«цена — качество обслуживания».
При
анализе рисков разрабатываемого проекта
следует учесть два важных обстоятельства:
1)экспресс-кафе
«Эйфория» давно успешно и прибыльно работает
на рынке и имеет большое число постоянных
клиентов;
2)
на время проведения ремонтных
работ не планируется полная остановка
работы, т.е. ремонт здания будет проводиться
по частям.
Для
рассматриваемого проекта была проведена
экспертная оценка рисков. Средняя вероятность
риска планируемого проекта, как на стадии
разработки, так и на стадии реализации
может быть оценена в 0,1, т.е. незначительна,
что гарантирует успешную реализацию
проекта.
Ценовая
борьба постепенно будет уступать место
борьбе за качество оказываемых услуг,
производимых товаров, поскольку потребитель
требует постоянного совершенствования
сервиса при сохранении прежней ценовой
политики.
Таким
образом, осуществление планируемого
проекта — весьма своевременная
задача, решение которой позволит:
1)
повысить качество сервиса при
сохранении относительно низких
цен;
2)
привлечь новых посетителей, тем
самым увеличив доходы;
3)
организовать новые рабочие места;
4)
перевести обостряющуюся конкурентную
борьбу в сферу качества, а
не цены, что придаст новый
импульс развитию данного сегмента
рынка.
Анализ
существующего положения по организации
экспресс-кафе на автотрассе М-36 свидетельствует
о том, что при улучшении сервиса в целях
сохранения сложившегося уровня розничных
цен целесообразно наладить новые партнерские
связи с предприятиями, организациями
Челябинской области. Это позволит сэкономить
на транспортировке и посреднических
надбавках, а также на накладных расходах
и получить уровень рентабельности в 1,5
раза выше, чем по аналогичным организациям.
Рентабельность в среднем составит 40—45%
годовых.
Бизнес-план
показывает высокую эффективность,
привлекательность идеи, решает социальные
проблемы области на данном этапе развития
экономики. Степень вероятного риска бизнес
— идеи по экспертным оценкам вполне приемлема.
Возможны
разные варианты финансирования. Однако
наиболее целесообразным представляется
получение банковского кредита в размере
500 тыс. руб. под 13 % годовых.
Данный
проект заинтересует инвесторов высокой
степенью надежности вложения денежных
средств, внешней и внутренней привлекательностью
и простотой выполнения.
Заключение
На
основании проделанной работы можно
сделать следующий вывод — бизнес-план
в деятельности любой организации-необходимый
инструмент производственного планирования.
С его помощью достаточно легко предугадать
возрастающий объем производства, просчитать
возможную прибыль или убыток, оценить
целесообразность выпуска на рынок нового
продукта и т.д. И, действительно, составление
бизнес-плана облегчает работу предприятия,
позволяет анализировать ситуацию на
рынке, конкурентов, конкурирующих товаров
и предпринимать необходимые меры для
получения максимальной прибыли, расширению
производства и т.д.