Бизнес план и его эволюция
8 800 707-63-13
Пн — пт с 09:00 до 18:00
Консалтинговый проект «Бизнес-Эволюция. Система управления прибылью»
Наведите порядок в финансах
и сделайте бизнес системным, повысив
прибыль минимум на 10% за 7 месяцев
Москва
ул. Шумкина 20 стр.1
Получить консультацию
распространённые проблемы
Кому нужен системный бизнес?
Управление бизнесом без системы — как ходьба по минному полю.
01
Ощущение, что в мозгах
застой, а в компании болото
Одни и те же проблемы решаются
по несколько раз и не уходят.
02
Бардак в финансах
съедает всю прибыль
Деньги тратятся бессистемно
и постоянно латают кассовые разрывы.
03
Команда вязнет в мелочах
и не видит всей картины
Стратегия развития только в голове
у владельца. Усилия сотрудников
не согласованы.
04
Всё держится на «звездных
сотрудниках»
Идея потери звездного сотрудника
приводит вас в ужас!
05
Вы — кузница кадров
для рынка
Ценные сотрудники не видят перспектив
и уходят к конкурентам.
06
Доход не растет
Усилия поднять доход сводятся на нет
общей неразберихой и хаосом.
У вас всё очень хорошо
Похоже наша помощь вам не нужна. Но мы будем рады
помочь вашим коллегам и партнёрам.
Есть что улучшить
В вашей компании определённо есть над чем
поработать. Предлагаем познакомиться с нашим
подходом к систематизации бизнеса.
Тревожная ситуация
В вашем бизнесе отсутствует система и есть угроза
развитию компании. Предлагаем познакомиться
с нашим подходом к систематизации бизнеса.
1 из 6
Результаты опроса ниже
;
отвечаем на вопрос
Что такое консалтинговый проект
«Бизнес-Эволюция»?
Внедрение системы управления компанией за 7 месяцев с командой консультантов.
2:10 мин
Семимесячный
консалтинговый проект
Узнайте, что изменится в вашей
компании спустя несколько
месяцев работы.
01
Система управления
финансами
Бюджетирование, финансовое
планирование, автоматизация.
02
7 месяцев консультаций
и внедрения 24/7
Вам помогает команда
из 10 технических специалистов.
03
6 сессий обучения
по 5-6 дней в Москве
Живое обучение в окружении
успешных предпринимателей.
04
Система управления
персоналом
Структура компании, должностные
инструкции, стратегия развития.
05
Усиление навыков
руководителя
Делегирование, разрешение
разногласий, публичные выступления.
300
владельцев бизнеса
уже прошли обучение в рамках
проекта «Бизнес-Эволюция»
Результаты
Рост показателей компаний наших клиентов впечатляет
и доказывает высокую эффективность проекта
статистика клиентов
Какие результаты получили 300 компаний,
внедривших систему управления?
рост суммарного дохода
компаний наших клиентов
39 %
рост маржинальной
прибыли клиентов
250 %
рост общей стоимости
бизнесов клиентов
145 дней
в году высвобождено
из операционной деятельности
этапы проекта
Маршрут консалтингового
проекта «Бизнес-Эволюция»
Проект состоит из 6 сессий обучения в Москве
и 5 программ внедрения у вас в компании.
1 Сессия
Технология усвоения знаний на 100%. Система финансового управления.
2 Сессия
Разработка организующей схемы. Управление целями и задачами.
3 Сессия
Разработка должностных инструкций. Тренинг публичных выступлений.
4 Сессия
Тренинг бизнес-общения.
Быстрый ввод сотрудников в должность.
5 Сессия
Создание команды и этика в бизнесе. Торжественный праздничный фуршет.
1 Внедрение
Расчет точки безубыточности. Создание финансовой модели компании.
2 Внедрение
Запуск системы финансового управления. Сбор данных о функциях компании.
3 Внедрение
Введение организующей схемы и системы должностных инструкций.
4 Внедрение
Запуск системы должностных инструкций и быстрого ввода в должность.
5 Внедрение
Запуск гладкой системы найма и обучения персонала вашей компании.
кейсы
Результаты наших клиентов
Рост прибыли и свободного времени клиентов — вместо 1000 слов.
За 8 месяцев доход вырос
на 50%, а штат на 20%
Инженерно-проектные изыскания
для строительства
Кирилл Нарожных
Владелец компании «ПроинжГрупп»
До
систематизации бизнеса
- Владелец погружен в операционное управление
- Нет развития – вместо запуска новых
направлений и объектов более высокого
уровня, владелец занимался текущими задачами - В штате 45 сотрудников
После
систематизации бизнеса
- Владелец делегировал операционные
вопросы и занимается развитием - Доход вырос на 50%
- В штате 55 сотрудников
Бизнес из «сломанного
велосипеда» превратился
в систему
Производство комплектующих
для натяжных потолков в Новосибирске
Александр Свидовский
Владелец компании «Артфолио»
До
систематизации бизнеса
- Владелец постоянно «тушил пожары»
в бизнесе - Скорость роста бизнеса
замедлялась ежегодно - В штате 80 сотрудников
После
систематизации бизнеса
- Рост по доходу за 2 года после
систематизации — более 70% - Владелец тратит на оперативное
управление 15 часов в неделю - Есть команда руководителей, которая
занимается расширением бизнеса - В штате 120 сотрудников
За год после
систематизации открыл
20 магазинов
Сеть магазинов электроники в Уфе
Азат Исангулов
Владелец компании «Цифроград-Уфа»
До
систематизации бизнеса
- В сети 25 магазинов
- Владелец работал по 14 часов в день
и буквально «жил на работе» - В штате 160 сотрудников
После
систематизации бизнеса
- В сети 50 магазинов
- Владелец тратит на управление
компанией 5 часов в день - В штате 250 сотрудников
Команда руководителей
открывает салоны
без участия владельца
Сеть салонов оптики
в Оренбурге и области
Лариса Зуева
Владелица компании «Дилор»
До
систематизации бизнеса
- По 12 часов в день на работе
- Открыла 3 новых салона, но общая
прибыль по сети упала - Не хватало внимания на управление
всеми подразделениями
После
систематизации бизнеса
- Прирост прибыли: 35%
на падающем рынке - Периодически отсутствует в компании,
но развитие не останавливается - Сотрудники сами открывают салоны
без участия владельца
Оборот и прибыль
выросли на 65%
за один год
Дистрибьюция продуктов питания
в Красноярском крае
Сергей Пешин
Владелец компании «Фудмастер»
До
систематизации бизнеса
- 2 телефона, которые постоянно звонили.
Всё в ручном управлении - Впервые за 5 лет владелец уехал в отпуск
и в компании всё остановилось - Оборот 480 млн. рублей в год
- В штате 230 сотрудников
После
систематизации бизнеса
- Автоматизировал управление, с ноутбука
контролирует компанию - Периодически отсутствует в компании
по 2—3 недели - Оборот больше 1 млрд. рублей в год
- В штате 175 сотрудников
;
Команда
Команда консультантов проведет вас
за руку по всему маршруту внедрения
Эксперты на протяжении всего проекта работают с вами,
направляют и корректируют действия по внедрению.
Ишутина Юля
Технический и финансовый
директор
Роман Ноговицын
Главный консультант
Ролева Ирина
Консультант по управлению
теория и внедрение
Программа консалтингового проекта
«Бизнес-Эволюция»
6 модулей
Что вы изучите и примените на практике
в своем бизнесе в рамках проекта
01
Финансовая система
компании
Как устранить беспорядок в финансах,
который съедает вашу прибыль?
5 дней обучения в Москве
- Тренинг. Технология усвоения знаний
на 100 %. - Финансы как инструмент повышения дохода.
- Точка безубыточности, бюджетирование,
недельное финансовое планирование. - Тренировка. Проработка бюджета компании.
- Подготовка к внедрению и автоматизации
финансовой системы.
30 дней внедрения у вас в компании
- Сбор финансовых данных. Рассчитана точка
безубыточности. - Разработана финансовая модель вашего
бизнеса. - Вместе с финансовым консультантом
прописаны правила работы с деньгами
в компании. - Автоматизация финансового управления
с обучением пользователей.
02
Организующая схема
компании
Инструмент владельца для выхода
из операционного управления.
5 дней обучения в Москве
- Тренинг. Изучение и разработка
организующей схемы под ваш бизнес. - Инструмент управления целями и задачами
организации. - Точка безубыточности, бюджетирование,
недельное финансовое планирование. - Практика. Разработка миссии компании
и пути её достижения.
30 дней внедрения у вас в компании
- Опросы сотрудников по функциям
для описания процессов. - Доработка организующей схемы.
03
Должностные
инструкции
Как накапливать и передавать опыт
в компании и снизить зависимость
от «звездных» сотрудников?
5 дней обучения в Москве
- Тренинг. Изучение и разработка
должностных инструкций. - Должностная инструкция руководителя.
- Тренинг. Публичные выступления.
- Подготовка к внедрению должностных
инструкций.
30 дней внедрения у вас в компании
- Собрание по организующей схеме.
- Презентация миссии компании и пути
её реализации. - Описание должностных инструкций
руководителей.
04
Быстрый ввод
в должность
Как поднять чистую прибыль, увеличив
скорость адаптации персонала?
6 дней обучения в Москве
- Технология прояснения обязанностей
и результатов при вводе в должность. - Тренинг. Усиление навыков бизнес-
общения. - Подготовка к внедрению должностных
инструкций.
30 дней внедрения у вас в компании
- Используется процедура ввода в должность
руководителей. - Запуск системы должностных инструкций.
05
Создание команды
и этика в бизнесе
Как создавать команду и мотивировать
на создание сверхрезультатов?
4 дня обучения в Москве
- Система найма и отбора кандидатов.
- Мотивация и команда.
- Лидерство и источники энергии владельца.
- Этика в бизнесе. Причины критики
и сопротивления.
30 дней внедрения у вас в компании
- Запуск системы найма.
- Подбор и ввод в должность персонала.
команда внедрения
9 технических специалистов
сопровождают процесс внедрения
Лекторы
Успешные предприниматели,
полностью внедрившие систему
в свой бизнес.
Консультант
по управлению
Работает с вами на протяжении
всего проекта, помогает
в разработке и внедрении
инструментов управления.
Финансовый
консультант
Эксперт в финансовом
управлении и учетных системах.
Помогает при разработке
и внедрении финансовой
системы.
Консультант
по автоматизации
Помогает автоматизировать
систему управления финансами
и обучить пользователей
системы.
Тренеры по обучению
Помогают усвоить письменные
материалы, чтобы у вас была
способность их применять.
Специалист
по личностным
программам
При необходимости работает
над усилением личностных
качеств владельца.
Сотрудник отдела
качества
Дополнительно проверяет
всю выполненную работу
для поддержки стандартов
качества.
Пожизненная возможность
перепрохождения программы
Выпускники проекта «Бизнес-Эволюция» могут
перепроходить программу для совершенствования
системы управления бесплатно.
Условия участия
Участвовать в проекте могут только владельцы бизнеса,
отвечающие определенным требованиям
условия прохождения
Кто может принять участие в проекте?
Владелец бизнеса
Штат сотрудников должен быть
не менее 10 человек.
Не стартап
У компании должен быть
окончательно определен продукт.
ЛПР
У владельца должно быть
достаточно власти для внедрения.
Жизнеспособность
Бизнес не должен находиться
в критической финансовой ситуации.
Обязательно предварительное требование:
Пройден трехдневный семинар-практикум
«Системный бизнес»
заявка на участие
Старт проекта
20 апреля
С вами свяжется менеджер и всё расскажет.
На сайте evomgt.org используются cookie-файлы и другие аналогичные технологии.
Если, прочитав это сообщение, вы остаетесь на нашем сайте, это означает, что вы
не возражаете против использования этих технологий. Подробнее
Принимаю
В процессии подготовки к очередному вебинару по бизнес-модели и их использованию для оценки ресурсов (кстати, вебинар можно бесплатно посмотреть в записи) я познакомился со статьей сотрудников Гарвардской школы бизнеса в sloanreview, которая с моей точки зрения, идет не совсем «в ногу» с остальными статьями на эту тему.
Как правило, на модель бизнеса смотрят как на нечто застывшее. Однако стартап, если он не загнулся, то превращается в зрелый бизнес, а зрелый бизнес либо развивается, либо стареет. Естественно предположить, что бизнес модель должна при этом изменяться. Однако авторы решили оставить в стороне предположения и догадки и провели исследования. В течение двух лет углубленного исследования, они провели оценку реализации 26 инновационных бизнес — моделей от идеи до успешной реализации или неудачи. Исследование выявило 10 неудачных и 16 успешных стартапов. При наблюдении за этими проектами контролировалось два десятка показателей, которые должны были выявить закономерности, связанные с успехом и неудачей.
Выяснено, что инновационная бизнес-модель не является атрибутом только новатора, бизнес-модели развиваются через предсказуемые стадии с течением времени. В рамках данного исследования авторы использовали подход к бизнес моделям, развитый в Гарвардской бизнес школе. Этот подход включает модель из четырех элементов (см. рис. 1):
Ценностное предложение для клиентов. Продукт, который должен быть создан в организации;
Ресурсы. Традиционно, это материальные, не материальные и человеческие ресурсы;
Процессы, которые компания использует для преобразования сырья в готовую продукцию или услуги;
Формула прибыли, которая определяет финансовые показатели, необходимые для достижения привлекательного возврата средств для инвестора.
В совокупности, ресурсы и процессы организации определяют способность компании создавать продукт. В то время как ценностное предложение и формула прибыли характеризуют приоритеты компании, т.е. определяют, что она делает, и почему.
Все элементы взаимозависимы, это показано двунаправленными стрелками. Понимание взаимозависимости элементов в бизнес — модели очень важно, поскольку эта взаимозависимость со временем только растет. В результате бизнес — модели, по самой своей природе не предназначены для изменений, они становятся менее гибкими и более устойчивы к изменениям со временем. Причем усиление взаимозависимости элементов не является намеренным действием менеджмента. Скорее, речь идет о естественных процессах, которые заставляют думать о развитии бизнес — модели во времени как о закономерном и предсказуемом пути во всех случаях. Хотя скорость изменений может отличаться от отрасли к отрасли и других обстоятельств. Эволюция бизнес модели показана на рис. 2.
Как правило, реализация бизнес – модели начинается с создания новой бизнес –единицы, затем проходит ее рост, и в конечном счете бизнес – модель переходит к стадии эффективного функционирования. Каждый этап этого развития требует определенного типа инноваций, создает определенный набор взаимозависимостей в модели, и реагирует на конкретный набор показателей производительности. Это дуга развития характерна практически для любой бизнес – модели (если, конечно, этой бизнес единице удается пережить все стадии). Рассмотрим каждый из трех этапов.
1.Этап создания. Питер Друкер писал, что цель бизнеса заключается в создании клиента. Именно эта цель характеризует первый этап реализации бизнес-модели. В период создания бизнеса основатели команды, вооружившись идеей, имея некоторое финансирование и амбиции, а иногда и технологии полностью сосредоточены на разработке и реализации предложения для удовлетворения имеющейся неудовлетворенной потребности. Информация, которая в данный момент интересует бизнес-единицу, связана с клиентами и их потребностями, а так же ресурсами для их обеспечения. Язык, который характерен для этой стадии, является языком вопросов, а не ответов. Связь между предложением и ресурсами уже формируется, но остальная часть модели все еще не сформирована. Бизнес процессы еще создаются как повторяющиеся задачи, а ее прибыль носит непостоянный характер. Это дает бизнесу невероятную гибкость, его можно повернуть в ту или иную сторону относительно просто.
2.Этап устойчивого развития инноваций. Если бизнес-подразделению удалось положительно решить вопросы создания и разработать востребованный продукт или услугу, то перед ними вырастают вопросы масштабирования операций для удовлетворения растущего спроса. На данном этапе организация должна стать «хорошо отлаженным механизмом», который обеспечивает поставку продукта или услугу, без сбоев и неоднократно. Особенностью этой стадии являются внедрение укрепляющих инноваций — другими словами, лучшие продукты, по более высоким ценам на текущий целевой рынок. Акцент внимания, конечно, смещается к процессам. Т.е. строительство процессов, что фактически блокирует текущую модель.
3.Этап эффективности. В какой-то момент наступает этап, когда бизнес может обеспечить производительность, превышающую потребности рынка. На данном этапе приоритеты бизнес-единицы смещаются в сторону повышения эффективности, инновации связаны со снижением трудозатрат, материалоемкости и пр. В широком смысле, деятельность инноваций в эффективность включает аутсорсинг, добавление финансовых рычагов, оптимизации процессов и консолидации отрасли для реализации эффекта масштаба. Это неизбежная стадия. С течением времени бизнес-единицы должны стать более эффективными, чтобы оставаться конкурентоспособными, и переход к инновациям в эффективность является естественным результатом развития.
На данном этапе, образно говоря, голос акционеров заглушает голос клиента. Бизнес-единица часто достигает эффективности за счет перехода на модульную структуру, стандартизацию взаимозависимостей между каждым из компонентов бизнес-модели. В конечном итоге это прочно цементирует структуру бизнес-модели в таком виде, как она сложилась. Отклонения от существующей структуры подрывают модульность компонентов и снижает эффективность, поэтому при оценке таких изменений, бизнес будет предпочитать эффективность, а не гибкость.
Последствия
Описанная эволюция бизнес-модели, помогает объяснить, почему большинство попыток изменить состояние существующих бизнес-единиц терпят неудачу. Взаимозависимость элементов бизнес-модели, отсутствие гибкости ограничивают бизнес-единицы существующими рамками и приводят к бесперспективности создания нового бизнеса внутри существующего.
В рамках существующей бизнес — модели реализуются только те инновации, которые соответствуют приоритетам этой стадии. Поэтому ключевой вопрос для руководителей: В какой степени инновационные инициативы совпадают с существующими приоритетами бизнес — модели?
По мере возникновения взаимосвязей между элементами бизнес – модели, способность создавать новые предприятия в рамках существующих бизнес — единиц теряется. Ресурсы и процессы, которые прекрасно работают в оригинальной бизнес — модели только потому, что они были отточены и оптимизированы для достижения приоритетов этой модели.
В статье авторы дополнительно рассматривают вопрос о возможности и целесообразности постановки на поток создания новых инновационных бизнес-моделей и новых рынков для обеспечения корпоративного роста. Пока примеров такого двигателя устойчивого роста авторами на практике не обнаружено. Однако это пока, как считают авторы, превращение единичного события — создания нового бизнеса и новой бизнес — модели — в повторяющийся процесс на корпоративном уровне очень заманчивая идея.
Итого. Мне понравился акцент на Гарвардском подходе к бизнес-моделям. Показалось интересным и логичным вывод о естественном приобретении жесткости бизнес-модели и бизнес-единицы. Однако, при чтении статьи напрашивались некоторые аналогии. А именно:
- с теорией жизненного цикла организации (ЖЦО). Бизнес-модель как велосипед, можно только подрегулировать, смазать, но из прогулочного, гоночный не сделаешь;
- с формированием на корпоративном уровне портфеля бизнес единиц, существующих на разных стадиях ЖЦО;
- с заявлением И. Адизеса о том, что структура определяет стратегию.
Возможно, эти аналогии и не являются полными, но выводы подозрительно похожи. Что думаете?
Может быть, данная публикация будет полезна Вашим друзьям по социальным сетям. Пожалуйста, сообщите им.