Бизнес план форма представления стратегии развития себя

Бизнес-план как 
форма представления стратегии:

цель назначения

Содержание

Введение …………………………………………………………………3

1 Бизнес-план ка форма представления
стратегии .…………………..4

1. Стратегическое развитие организаций ………………………..4

1.2Бизнес-планирование и его
место в стратегическом

 управлении  ……………………………………………………..….11

      1.3 Цель, задачи
и особенности составления

Бизнес-плана …………………..………………………….…………16

Заключение …………………………………………………………20

Список литературы …………………………………………………21

2 Практикум …………………………………………………………….22

2.1 Характеристика организации
………………………………….22

2.2 Дерево решений ………………………………………………..25

2.4 Сетевой график …………………………………………………28

2.5 Построение кривой Парето ……………………………………29

Введение

Для того чтобы 
спланировать и реализовать успешный
бизнес, так или иначе необходимо
иметь бизнес-план. Бизнес-план является
рабочим инструментом, описывает процесс
функционирования организации, каким
образом ее руководители собираются решить
задачи: повышение прибыльности работы;
определение конкретных направлений и
области деятельности фирмы, целевых рынков
и место фирмы на этих рынках; выбор состава
и определение качественных показателей
товаров и услуг; оценка производственных
и торговых издержек по созданию и реализации
товаров; оценка соответствия кадров фирмы
и условий мотивации их труда требованиям
по достижению намеченных целей; определение
состава маркетинговых мероприятий по
изучению рынка, ценообразованию, стимулированию
продаж, рекламе и каналам сбыта; оценка
финансового и материального положения
фирмы и соответствия материальных и финансовых
ресурсов достижению намеченных целей. [1]

Бизнес-план дает
возможность ошибаться только на
бумаге, а не в условиях реального 
рынка. Проработанный и согласованный 
план является тем средством, с помощью 
которого предприниматель сможет контролировать
производительность и управлять 
своим бизнесом. Бизнес-план необходим,
если частное лицо хочет:

начать свой
бизнес;

расширить свой
бизнес;

продать его 
или перепродать другому лицу;

получить ссуду.

Цель данной
работы — рассмотреть назначение бизнес-плана,
как форму представления стратегии. Задачей
данной работы, является показать, насколько
бизнес-план важен в деятельности любой
фирмы или компании, на примере практической
части.

1 Бизнес-план ка форма представления 
стратегии

1.1 Стратегическое развитие организаций 

      
Стратегическое управление развитием
организации заключается в умении 
моделировать  ситуацию,  способности
выявлять необходимость изменений, разработке
самой стратегии, а также в способности
воплощать стратегию в жизнь. Вместе с
тем стратегическое  управление 
представляет  собой систему действий,
необходимых  для достижения поставленных
целей,  зачастую в условиях ограниченности
ресурсов. Кроме того, стратегия организации 
состоит  как из продуманных  целенаправленных
действий, так и из действий, которые являются
реакцией на непредвиденное развитие
событий.

     
Стратегические проекты, равно как и стратегические
программы и функциональные стратегии
(чаще называемые политикой), построены 
на корпоративной стратегии организации,
т.е. представляют собой подсистему общей
стратегической системы развития организации.

     
В некоторых крупных организациях наблюдается 
тенденция проникновения стратегического
управления на уровень функциональных
подразделений. Кроме  того, функциональные
стратегии формируются как в связи с переходом
организаций на самостоятельное бюджетирование,
так и в связи с подготовкой к выделению
отдельных подразделений из состава организации
в рамках аутсорсинга. [2]

     
В явном  виде политика  не имеет
целевого  начала,  а может рассматриваться
как детализация стратегии организации
по выполняемым ею функциям, поэтому функциональные
стратегии носят  предписывающий характер.
Тем не менее  совокупность функциональных
стратегий образует систему, поскольку
они как элементы взаимосвязаны, обособлены
от внешней среды и взаимодействуют с
ней как нечто целое.

     Функциональные
стратегии  необходимы  для распределения
ресурсов отделов и служб организации,
поскольку приток ресурсов происходит
обычно на функциональном уровне. Как
правило,  разрабатываются следующие
функциональные стратегии:

   финансовые,
которые  заключаются  в 
прогнозировании   финансовых 
результатов деятельности организации 
и расходования финансовых ресурсов;

  управления 
персоналом, направленные на эффективное 
использование фактора  производства 
«труд» во всех его проявлениях;

 инновационные 
и инвестиционные, проявляющиеся 
в активизации деятельности  организации;

 производственные 
— стратегии  эффективного 
использования факторов производства 
«труд», «собственность»  и  
«капитал»;

  маркетинговые, 
которые определяют что производить, 
где

это будет продано 
и на каких условиях.

                                                                                                                                                   

     
В этом же ряду может находиться учетная,
организационная, структурная,  социальная,
корпоративная и внешнеторговая политика
организации.

     
Иногда разрабатываются и другие функциональные
стратегии: информатизации, реинжиниринга,
безопасности и пр.

     
Если организацию рассматривать как открытую
систему, взаимодействующую с внешней 
средой,  из которой  она получает
ресурсы и в которую затем передает произведенные
продукты, то графическая модель структуры
политики выглядит так, как это представлено 
на рис. 1.1 (с. 12).

     Нельзя 
сказать,  что функциональные стратегии 
не связаны между собой и реализуются
независимо одна от другой. Напротив, важно
получить синергический эффект от их совместной 
реализации  или,  как говорят специалисты
в области теории  систем, использовать 
такое свойство систем,  как эмерджентность.
Выстраивая  совокупность необходимых 
и достаточных  для достижения стратегической
цели отношений между функциональными
стратегиями, мы можем построить  модель,
которая  будет носить название 
модели структуры системы. [4]

    Вслед 
за функциональными стратегиями разрабатывают
соответствующие им  мероприятия и
определяются ресурсы, необходимые для
их реализации.

Рис. 1.1. Схема 
детализации корпоративной стратегии

     Наряду
с политикой, точнее,  вместо функциональных
стратегий в организациях чаще всего создают
программы и проекты, направленные на
достижение стратегических  целей и
детализирующие функциональные стратегии.
Например, кадровая политика организации
может включать в себя программы  повышения
квалификации и проекты  аттестации 
отдельных категорий работников. [2]

    Всякая
программа  (по определению) представляет
собой план намеченных действий по решению
какой-нибудь проблемы. В программах детализируются
выработанные стратегии и определяются
не только необходимые  действия 
по достижению  поставленных  целей, 
но и необходимые  для этого ресурсы.
Про граммы и стратегии соотносятся как
часть и целое, т.е. стратегию можно представить
системой программ.

     Чтобы
построить модель трансформации стратегии
в программы, рассмотрим состав программ.

      
В структурировании программ могут быть
использованы раз ные способы группировок.
Например, возможна  классификация
программ по таким показателям, как:

 степень важности
(программы федеральные, президентские,
региональные, муниципальные);

функциональная 
направленность (программы экономические,
социальные, инвестиционные);

 совокупность 
отдельных объектов (программы реконструкции 
памятников, заботы о детях).

     По
сути любой проект — это замысел, описанный
по определенной  форме.  В определениях 
проекта  обычно  фигурируют сформулированные
цели и средства их реализации: объекты,
документация, мероприятия и всевозможные
ресурсы для их выполнения. Под проектом
понимается и некоторая задача с определенными 
исходными  данными  и требуемыми 
результатами, которые обусловливают
способ ее решения. Таким образом, проект
в рамках стратегического управления 
можно рассматривать как систему реализации
стратегии  с помощью  модели черного
ящика , на входе которого имеются результаты
анализа внешней и внутренней для организации
ситуации, а на выходе — результат достижения
стратегических  целей. Однако следует
предостеречь от соблазна любой проект
начинать со стадии замысла и определения 
целей,  минуя этап разработки стратегии
и предшествующие ему этапы. Поскольку
даже с блеском разработанная концепция
проекта, сам проект и его реализация могут
не дать ожидаемого максимального результата.

     При
проектном  подходе прогноз  часто
сводится к прогнозу путей решения стоящей 
перед организацией задачи для получения
требуемого локального  результата,
а не к прогнозу конечного состояния организации
в целом. В отношении выбора целей заметим,
что он осуществляется из числа возможных 
целей,  а это уменьшает амбиции работников
организации и занижает уровень самих
целей. Концепция разработки проекта,
как правило, формируется функциональными
специалистами, что негативно сказывается
на результативности проекта на всех стадиях
его жизненного цикла. Возникают  проблемы 
и в связи с взаимной  увязкой нескольких
проектов, выполняемых одновременно или
имеющих один и тот же объект воздействия.

     
Сам по себе проектный подход больше ориентирован
на результат, чем на исполнение функций.
С этой точки зрения у него больше шансов 
вписаться  в стратегическое управление, 
чем у функционального подхода вписаться
в управление организацией. Тем не менее
проекты целесообразно разрабатывать
в рамках единой  стратегии  организации,
отдельных  функциональных стратегий
или отдельных меж функциональных (комплексных)
программ.

      
Дальнейшая декомпозиция (детализация)
политики, программ и проектов  должна 
осуществляться в зависимости от конкретных
задач разработчиков декомпозиции. Этим
стратегическое управление и отличается 
от программного или проектного  управления.

     
Конкретизация политики, программ 
и проектов заключается обычно в разработке
планов организованных действий, т.е. бизнес
планов, а также планов мероприятий и
в определении ресурсов, необходимых для
их выполнения.

      
Как и в любых планах,  в планах мероприятий
необходимо наметить цели,  содержание,
объем и методы работ,  а также их последовательность
и сроки выполнения.

      
Что касается ресурсов, то самым значительным
является мотивационный ресурс, который 
не только приводит  в движение все
другие виды ресурсов, но и сам создает
такие уникальные виды ресурсов, как интеллектуальный
и деятельностный.

      
Для предприятий малого бизнеса стратегия
развития зачастую связана с идеей производства
или реализации нового товара (но вой услуги),
для обоснования целесообразности освоения 
которой необходим план нового бизнеса
или бизнес  план. В этом случае «стратегия»
и «бизнес план» могут выступать синонимами.
Как утверждают специалисты, источники
бизнес  идей — это отзывы потребителей;
продукция, выпускаемая конкурентами;
мнения работников отдела маркетинга 
(сбыта) или торговых отделов; публикации
органов  власти,  а также результаты
научно исследовательских и опытно конструкторских
работ, для реализации которых необходимы 
инвестиции. [2]

     
Стратегические бизнес  проекты, содержащие 
бизнес  идеи и требующие составления
бизнес  плана для обоснования целесообразности 
их реализации, могут быть классифицированы
по разным признакам (рис. 1.2).

     
Важным этапом  в разработке  концепции
проекта  выступает этап определения
цели проекта. Для каждого проекта может
быть построено множество взаимосвязанных
целей, отражающих структуру самого проекта
и целеполагание основных его участников.

     
Цели организации, как любой системы, 
формируются под воздействием многих
факторов, о чем свидетельствуют данные
рис. 1.3 (с. 16).

Рис. 1.2. Типология 
бизнес  проектов

      
Как мы видим, цели могут различаться по
времени достижения и ориентации, субъектам
целеполагания и направленности в пространстве;
они могут быть объективными, как свойства
любой системы,  и субъективными, как
образ, к которому стремится организация.
Степень достижения цели определяется 
критериями,  выбранными для конкретного
решения.

     
Цели проекта должны быть определены так,
чтобы они имели ясный смысл, а результаты,
получаемые при их достижении, были бы
измеримыми при заданных ограничениях
и критериях оценки  степени достижения.

     
Переход от стратегических целей организации
к целям проектов, а затем и к целям бизнес 
плана, осуществляется методом декомпозиции,
или каскадирования, как это принято 
говорить при разработке  сбалансированной
системы  показателей реализации стратегии
в целом и стратегических проектов в частности.