Бизнес план для зарубежной организации

Белорусская практика бизнес-планирования во многом основана на зарубежном опыте. Это объясняется тем, что после распада СССР в Беларуси возникла необходимость в разработке бизнес-плана для получения финансирования, а практики в этой сфере деятельности не существовало. Особенности бизнес-планирования заключаются в сочетании значительного опыта планирования с точки зрения административно-командной системы и объективной необходимости коммерческого бизнес-планирования в новых экономических условиях. Наша специфика бизнес-планирования заключается в следующем:

обращаясь в фирму, которая занимается составлением бизнес-планов и созданием новых предприятий необходимо учитывать, что такого рода фирмы предлагают типовой вариант бизнес-плана, который подходит не для всех предприятий;

также многие стороны предпринимательской деятельности все еще не урегулированы законодательно;

на данный момент в нашей стране весьма остро ощущается нехватка квалифицированных специалистов по разработке и реализации бизнес-планов;

необходимо особое внимание к юридическим вопросам разработки бизнес-планов;

требуются мероприятия по привлечению инвесторов, как внешних, так и иностранных;

не следует также во всем полагаться лишь на зарубежный опыт бизнес-планирования, так как он не всегда учитывает особенности ведения и учета и процедуры финансирования [29, c.73].

Универсальных методик по разработке бизнес-плана нет, однако есть общие рекомендации по составлению такого рода документов. Прежде всего, бизнес план должен включать в себя несколько составных частей:

вступление (резюме) — короткое изложение всего плана. Как правило, именно на эту часть обращают внимание возможные инвесторы. Поэтому рекомендуется отразить в этой части: необходимую сумму внешних заимствований, предполагаемые сроки возврата средств, кто является поручителем возврата, или что является залогом возврата средств. Также необходимо отразить размер внутренних инвестиций в проект. При наличии нескольких внешних инвесторов, уместно будет указать их всех;

характеристика предприятия и отрасли — отражаются наиболее важные экономические характеристики предприятия, имеющие отношения к новому проекту: экономические и финансовые данные, качественный и количественный состав топ-менеджеров и работников предприятия, основные достижения компании и перспективы. При характеристике отрасли в целом, кратко описывается положение дел в ней, а также показываются производственные и иные связи компании;

описание нового продукта — сообщается об особенностях новинки, перечисляются ее новые стороны, ее отличие от продукции конкурентов. Указываются технологические вопросы и новации, которые будут применяться при выпуске нового продукта. Нужно подчеркнуть, что бы эта часть была доступна для восприятия не только узкому специалисту. Необходимо отметить все достоинства нового продукта, а также показать, что в дальнейшем, характеристики новинки можно будет еще улучшать, в соответствии с требованиями рынка;

маркетинг и сбытовая политика — рассказ о том, что может заставить потребителей приобрести именно ваш товар или услугу. Обзор планируемых рекламных мероприятий по продвижению нового продукта, рассказ о путях продаж, отчет о проведенных опросах потребителей с целью выяснения имиджевых предпочтений и т.п.;

производственный раздел — отчет о существующем или планируемом производстве, данные о Ваших подрядчиках в производстве продукта. Отражаются специфические вопросы оптимизации производства под новое производство, данные о процессах производства, о поставках нужного сырья или ингредиентов для нового изделия, планируемые сроки доставки новинки в торговую сеть и т.п.;

организационные мероприятия — данные о разработчиках проекта и о тех, кто будет заниматься его внедрением в жизнь. Освещаются основные вопросы поощрения и мотивации персонала управленческой вертикали и т.п.;

финансовые данные — отображаются основные финансовые аспекты. Показывается ряд данных, а именно расходы при производстве новой продукции, расчет себестоимости нового изделия, расчет необходимых финансовых поступлений и их источники, движение наличных средств, предполагаемая прибыль и т.п. Эффективность и направленность проекта — в сжатой форме показывается, на кого рассчитан новый продукт, определяется и излагается, насколько проект будет эффективным, насколько велика будет отдача от вложенных средств;

возможные риски и их преодоление — анализируются имеющиеся риски на рынке, описываются предполагаемые риски, с учетом возможных непредвиденных обстоятельств, перечисляются, какие именно гарантии имеют предполагаемые внешние инвесторы [45, c.138].

Соответственно исходя из вышеперечисленного существует несколько стандартных методик разработки бизнес-плана:

KPMG;

ЕБРР;

UNIDO.

Компания KPMG представляет из себя международную сеть компаний и предлагает консультационные, аудиторские и другие виды услуг. Она предлагает свое виденье структуры бизнес-плана (с точки зрения профессионального подхода). KPMG — это международная сеть фирм, предоставляющих аудиторские, налоговые и консультационные услуги. Она помогаем клиентам во всем мире искать новые возможности для развития, улучшать показатели деятельности, управлять рисками и повышать стоимость бизнеса как для акционеров, так и для других заинтересованных сторон. Специалисты компании помогают решать задачи, связанные со стратегией развития предприятий и требованиями к бизнес-модели. Подход KPMG ориентирован на повышение стоимости компании или отдельных бизнесов и предполагает определение добавленной стоимости на каждом из этапов, формирование перечня внутренних резервов и разработку операционной модели, наиболее эффективно отвечающей современным стратегии и существующим ключевым компетенциям [36].

Для реализации проектов специалисты KPMG разрабатывают наиболее эффективный подход и формируют команду для реализации нужной задачи. В целом, все проекты предполагают следующие мероприятия:

быстрое рассмотрение бизнеса на предмет создания стоимости;

построение высокоуровневой модели бизнеса;

разработка операционной модели;

разработка плана действий по внедрению изменений;

оценка рыночных предпосылок;

повышение эффективности операций.

Также одним из принятых стандартов в бизнес-планировании является структура, разработанная Европейским банком реконструкции и развития. ЕБРР по существу является инвестиционным механизмом, который был создан для поддержки рыночной экономики в странах Центральной Европы и Азии. ЕБРР основан в 1991 году при участии 60 странам мира и ряда международных организаций. Европейский банк реконструкции и развития является одним из самых крупных инвесторов в Европе и центрально-азиатском регионе. ЕБРР привлекает много иностранных инвестиций и использует собственные средства для развития этих регионов. Инвестиции поступают как для поддержки и развития существующих предприятий, так и для создания новых компаний и производств. Тесные связи и взаимодействие ЕБРР с государственными институтами позволяет принимать участие в создании более благоприятного климата для предпринимателей [36].

Организация Объединенных наций по промышленному развитию (ЮНИДО) разработала методику оценки инвестиционных проектов, которая признана специалистами по всеми миру. Она отличается универсальностью, то есть пригодна для всех сфер деятельности практически в любых условиях. Для нашей страны эта методика наиболее приемлима. Оборотная сторона универсальности — недостаточная гибкость и отсутствие учета местных условий. Однако для первых шагов это не так уж важно. Чрезвычайно ценно то, что проекты по ЮНИДО понятны западным инвесторам как по терминологии, так и по структуре. Согласно рекомендациям ЮНИДО, любой инвестиционный проект переживает три стадии:

прединвестиционную;

инвестиционную, или фазу осуществления;

эксплуатационную.

На первой, прединвестиционной, стадии проводят исследования возможностей осуществления проекта. Их детализацию обычно определяют требования инвестора. Выделяют три уровня исследований:

исследование возможностей

подготовительные (предпроектные исследования)

оценка осуществимости.

Чем крупнее предприятие, тем точнее должны быть исследования. В небольших по масштабам проектах разработка, как правило, бывает не слишком детализированная. Стоимость прединвестиционных исследований составляет от 0,8 % для крупных проектов и до 5 % при небольших размерах инвестиций. Кроме исследований, прединвестиционная фаза проекта включает ряд организационных мероприятий: регистрацию предприятия, заключение контрактов, эмиссию ценных бумаг и т.д. Важнейшим результатом работ этой стадии должен быть составленный бизнес-план, который будет воплощен в жизнь.

Смысл прединвестиционных исследований заключается в подготовке достаточно доказательной базы о жизнеспособности проекта. Иногда их дополняют консультациями специалистов (поддерживающие исследования). Оценка проекта позволяет инвестору принять решение об инвестировании или отказаться от него. Особенной важностью является финансово-экономическая оценка. Ее проводят по итогам всех прединвестиционных исследований. Истинность оценок зависит от полноты и достоверности данных и от компетентности экспертов.

Общие критерии коммерческой привлекательности проектов — финансовая состоятельность и экономическая оценка. Оба критерия дополняют друг друга. Первый дает представление о ликвидности проекта, то есть о его платежеспособности. Второй касается способности сохранять вложенные средства и обеспечивать их прирост. Оценка финансовой состоятельности в формализованном варианте включает: отчет о прибыли, отчет о движении денежных средств, баланс. Экономическую оценку формализуют двумя методами: простым и методом дисконтирования. Простые методы: простая норма прибыли, срок окупаемости. Методы дисконтирования: текущая стоимость проекта, внутренняя норма прибыли. Расчеты производят на основании подготовленных данных по определенным формулам, а расчеты заносят в таблицы [39, c.87].

Отдельного упоминания заслуживает последний этап приема бизнес-плана, который называют проверкой добросовестности. Эту проверку производит инвестор для ознакомления с проектом на месте. Цели ее следующие:

проверить достоверность представленной финансовой информации;

найти подтверждение предположениям, заложенным в бизнес-плане;

убедиться в правильности оформления всех необходимых документов, в том числе на предмет их соответствия действующему законодательству;

убедиться, что руководители компании способны реализовать стратегию и обеспечить достижение поставленных целей.

Сравнивая все вышеперечисленные варианты структур бизнес-планов, отметим, что предложенная КРМG структура содержит большую часть об исследовании рынка. Это не удивительно, так как компания носит консалтинговый характер и маркетинговый анализ с ее точки зрения — независимого объективного наблюдателя — достаточно необходим. Производственный и инвестиционный планы, напротив, были упразднены как самостоятельные разделы и включены в финансовый анализ. Отдельное внимание уделяется разделу рекламной компании, ее стратегии и продвижения нововведения на рынок, также процессы менеджмента не обошли стороной. С помощью этих разделов можно выявить цель бизнес-плана — это продвижение товара на рынок с помощью грамотной рекламы и способы осуществления этого с целью получения экономической выгоды.

Второй вариант структуры бизнес-плана, разработанный Европейским Банком Реконструкции и Развития, схож как с первым, так и с последним рассмотренным вариантом бизнес-плана. Однако по сравнению с ними он гораздо менее подробный. С другой стороны, именно на упрощенность и был сделан упор ЕБРР при разработке своей модели. Однако эта методика будет плохо применима в нашей рыночной ситуации.

Структура, предлагаемая к использованию UNIDO, напротив, выглядит гораздо более обширной по охвату аспектов бизнес-планирования. Она детально рассматривает не только маркетинг и финансы, но и производственный и инвестиционный анализ как самостоятельные разделы. Соответственно, план получается более детальный. Кроме того, в отдельную графу выделяется анализ рисков, что для российской экономики достаточно актуально. Все разделы логически связаны. Начиная с анализа отрасли, бизнес-план затем переходит к рассмотрению самого предприятия, его возможностей. Дальше следует описание будущего проекта, его сущность. В следующем разделе обосновывается потребность в данном товаре и возможности его продвижения на рынок. После этого план касается уже непосредственно процесса реализации проекта — техническими и финансовыми средствами. Далее идет анализ инвестирования, и завершается все рассмотрением возможных рисков при осуществлении проекта.

Структуры, предложенные ЕБРР и KPMG, используются чаще всего в странах с развитой рыночной экономикой. Беларусь к ним на данный момент не относится. United Nations Industrial Development Organization (UNIDO) — организация, борющаяся за глобальное процветание, поддерживая индустриальное развитие развивающихся стран и стран с переходной экономикой. Поэтому, скорее всего, план, предложенный ею, и окажется наиболее приемлемым [36].

Таким образом бизнес-планирование на предприятии является отправной точкой для начала финансовой деятельности. Он говорит нам о том, стоит ли вкладывать в него средства, определяет конкретные направления деятельности фирмы, формулирует долгосрочные и краткосрочные цели, оценивает финансовое положение фирмы. В данной главе было приведено содержание бинес-плана, определены вопросы, рассматриваемые в каждом пункте. Описаны модели бизнес-планирования, применяемые в зарубежных странах, определен метод, наиболее близкий к рыночной ситуации в нашей стране. Содержание показывает значимость всех факторов на начало и ведение бизнеса. Не менее важна и финансовая стратегия предприятия. Она дает представление о деятельности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе, определяет пути развития. Подводя итог, можно с уверенностью сказать о том, что бизнес-план имеет высокое значение для старта любого бизнеса.

Но в то же время есть и проблемы, связанные с бизнес-планированием на наших предприятиях. Они заключаются в слабой профессиональной компетентности в создании бизнес-планов не только руководителями предприятий, но и организаций, непосредственно занимающихся этим вопросом. Многое к нам приходит с запада, и порой предприятия просто перенимают любой опыт, не сопоставляя ее с реальной рыночной ситуацией в нашей стране. Не каждый метод будет применим к любой ситуации и он не может быть универсальным. Требуется анализ и поиск наиболее выгодного решения.