Бизнес план для выхода из убытков

В 2014 году компания «Цвет Диванов» находилась в кризисной ситуации, спрос на мебель упал, оборот компании резко снизился с 3 до 2 миллиардов, то есть более, чем на 30%. Убыток по итогам года достиг 0,5 миллиарда.

Компания была не в состоянии поддерживать оперативную деятельность и расплатиться с накопившимися долгами. На стабилизацию ушло около двух лет, в 2017-м компания закрыла все долговые обязательства и вышла в плюс. Сегодня мы открываем от двух до пяти магазинов ежемесячно и планируем выйти на 100 миллионов чистой прибыли по итогам года.

Вот какие шаги мы предприняли, чтобы исправить положение.

1. Финансовая стабилизация

Первое, что я сделала на посту руководителя – заручилась поддержкой стабильных компаний, зарекомендовавших себя в мебельной отрасли: Via Ferrata и Rival, договорившись с ними о долгосрочном стратегическом сотрудничестве, в котором были заинтересованы все три стороны.

Некоторые из них согласились заморозить долги, кто-то предоставил рассрочку или дисконтирование долговых обязательств.

Via Ferrata и Rival помогли нам рефинансировать невыгодные банковские кредиты, оформленные в разгар кризиса компании. На финансовую стабилизацию ушло два месяца.

2. Тотальная оптимизация

Параллельно с финансовыми вопросами я решала задачу оптимизации ресурсов. Было сокращено все, что можно было сократить: офисные помещения, склады, площади магазинов, персонал. Пришлось закрыть 12 региональных складов и больше 30 нерентабельных магазинов, остановить работу с дилерами и франчайзи, а также серьезно сократить штат обслуживающих подразделений.

Затем мы провели оптимизацию экспо: распродали образцы диванов, стоявшие в магазинах больше года, и остатки, хранившиеся на складах.

Площадь складских помещений сократилась почти в два раза, в три раза повысилась оборачиваемость продукции. На оптимизацию ассортиментной матрицы ушло несколько месяцев.

3. Восстановление объема продаж

Когда я возглавила компанию, число возвратов товара из-за просрочек в некоторые дни превышало число поступавших заказов. Для восстановления объема продаж мы должны были закрыть несколько тысяч просроченных заказов и доставить покупателям мебель, несмотря на сорванные сроки.

Многие из них не смогли корректно соблюдать сроки и поддерживать требуемый нами уровень качества продукции.

После пика сезона произошел органический отсев, и мы продолжили сотрудничать только с 20 из 60 поставщиков. Благодаря такой стрессовой проверке на прочность, вскоре мы смогли сократить средний срок поставки с 30 дней до 7 дней, это положительно повлияло на рост заказов от покупателей. В этом году мы преодолеем планку в 2,5 миллиарда в реализации мебели, а в следующем году планируем достигнуть докризисных показателей объемов продаж.

4. Создание отдела маркетинга

На момент кризиса в компании не было отдела маркетинга. Его функции выполнял отдел закупок, выбиравший ассортимент на свое усмотрение. Среди сотрудников отдела не было ни дизайнеров, ни категорийных менеджеров, ни экспертов в продукции, поэтому модели мебели и ткани обивок выбирались бессистемно, в основном по ценовому принципу.

Существовавший ассортимент не мог привлечь молодую аудиторию из-за того, что большинство моделей и обивок были достаточно консервативными. Нужно было расширить ЦА, и я предложила для этого вводить в продажу более современные модели диванов и более актуальные обивки.

Благодаря этому решению, за год аудитория значительно «помолодела»: продукция стала привлекать активных покупателей от 25 до 40 лет, что обеспечило дополнительный рост продаж.

Конечно, важно было создать и реализовать маркетинговую стратегию, это касалось и ассортиментной политики и позиционирования бренда в целом. Нам пришлось многому научиться, чтобы грамотно и эффективно использовать каналы продвижения. Рекламный бюджет теперь составляет около 5% от реализации, благодаря этому параметры узнаваемости нашего бренда растут на 20% в год.

5. Создание УТП

Целый год ушел на то, чтобы определиться, чем мы отличаемся от других компаний. Мы решили отказаться от лидерства в низком чеке, так как не хотели дальше жертвовать качеством продукции. Улучшение качества привело к повышению стоимости и в 30 раз снизило количество рекламаций.

Необходимо было донести покупателям выработанное преимущество – лидерство в соотношении стоимости и качества, но для этого было недостаточно измененного внешнего вида и использования более качественного текстиля.

Наши партнеры из компании Via Ferrata предложили попробовать произвести диван-кровать на основе металлического каркаса, так как единая конструкция каркаса со встроенным механизмом трансформации гораздо надежнее.

На мебельном производстве. Фото из архива компании.

Поначалу я восприняла эту идею с осторожностью, было решено сделать пробную модель и посмотреть, как ее воспримут покупатели. Уже через три месяца новая модель полностью заместила деревянный аналог, несмотря на более высокую стоимость.

Увидев, что даже в турбулентные времена покупатель готов доплачивать за качество и надежность, мы разработали и запатентовали линейку диванов на металлокаркасе с разными системами раскладывания.

Мы позиционировали ее как металлическую платформу NEXT, и это стало значительным конкурентным преимуществом и нашей фирменной отличительной особенностью. Некоторые процессы производства были нами запатентованы, например, процесс безобойной обивки диванов.

6. Открытие собственного производства

Год спустя появилась необходимость в отдельной производственной площадке для диванов на металлокаркасе. Для ее оснащения объединенное конструкторское бюро разрабатывало логистику производственных процессов и даже некоторое уникальное оборудование.

Для того, чтобы закупить оснащение для металлообработки, Via Ferrata инвестировала более миллиарда рублей.

Производственная площадка компактна и максимально автоматизирована.

Она занимает всего около 700 кв.м, поначалу на ней работало меньше 50 человек, но производственная мощность за полгода выросла до производства одного дивана в минуту. В этом году мы удвоили площадь, количество сотрудников и мощность.

7. Продолжение развития

Для того, чтобы донести информацию об уникальности нашего продукта и развитии масштабов компании (наша сеть насчитывает около 200 салонов мягкой мебели), возникла необходимость коррекции системы логистики, сервиса, найма, обучения и развития персонала.

Сейчас мы много времени удаляем автоматизации процессов управления розницей:

• внедрена автоматизированная программа управления системой лояльности;
• CRM-система в точках продаж;
• в процессе автоматизация бизнес-процессов интернет-магазина и контакт-центра.

Эти задачи были приоритетными в уходящем году.

Все эти меры помогли за три года превратить компанию, находящуюся на грани банкротства и ассоциирующуюся у потребителей с дискаунтером, в стабильного лидера мебельной отрасли. Средний чек за это время поднялся в два раза. Теперь у нас есть возможность заниматься системным созданием и развитием бренда, который оправдает доверие покупателя.

На прошлой неделе несколько компаний пригласили меня на консультацию, и вопрос, который они задали, был очень интересный: «Что вы нам посоветуете на случай, если грянет кризис? О каких моментах нам необходимо подумать, что принять во внимание, как отнестись к кризису, от чего отказаться, что сделать, чтобы минимизировать воздействие возможного кризиса, какие приоритетные меры принять?»

В первую очередь хочу отметить, что радует тот факт, что компании задумались о превентивных мерах на случай наступления кризиса, ибо «кто предупрежден, тот вооружен».

Мое общее мнение о кризисе — кризис полезен. Полезен в том смысле, что кризис взбадривает, заставляет задуматься и со стороны, более критическим взглядом оценить эффективность сотрудников и бизнес процессов, создать и внедрить новые возможности повышения удовлетворенности клиентов, и является именной той внешней силой, которая насильно выводит менеджмент за зону комфорта.

Мои советы можно будет разделить на три основных пункта:

1. Контроль расходов: количественный и качественный

2. Меры по сплочению команды

3. Улучшение отношений с имеющимися клиентами.

Контроль расходов.

ПОЛНЫЙ контроль над финансами. Слово «полный» выделено мною ввиду того, что компании, которым кажется, что они полностью контролируют расходы, в реально кризисные времена могут найти большое количество тех расходов, которых можно было бы избежать.

Все те дополнительные структуры и люди, которые не добавляют реальной ценности бизнес процессам, повышению удовлетворенности клиентов и бизнесу в целом и являются красивыми, но все же аксессуарами бизнеса, в кризисные времена могут являться «финансовым» балластом для компании.

Не секрет, что при кризисе первое, что приходит в голову управленцу — это сокращение расходов. Но какие расходы необходимо оптимизировать, от каких полностью отказаться — это вопрос, который будет влиять на то, как компания справится с воздействием кризиса и может выйти из него.

К сожалению, как показывает мой опыт предыдущих лет, первая статья расходов, которую руководство компании пытается сократить в кризисном случае — это сокращение рекламы и зарплат. Это те пункты расходов, который я всегда предлагаю если не увеличивать в кризисные времена, то хотя бы не трогать. Слово «увеличивать» в данном случае имеет два значения: увеличивать в абсолютном, количественном значении и увеличивать в качественном значении.

Еще один пункт, на который непременно стоит обратить внимание — статья зарплатных расходов. Всегда повторял и буду повторять -зарплата дается сотрудникам не за время, проведенное в компании, а за эффективно проведенное время. Наряду с этим, важно не количество персонала в компании, а качественный состав и эффективность каждого человека в отдельности и всей команды в целом.

Не советую снижать и срезать зарплаты людей, ссылаясь на кризис — наоборот, повышая качественный состав команды и личную эффективность каждого сотрудника, давать каждому сотруднику возможность заработать еще больше посредством внедрения различных систем мотивации, которые призваны напрямую влиять на повышение продаж, и таким образом на доходность и прибыльность компании. В результате сотрудники будут заинтересованы в увеличении эффективности компании, улучшении взаимоотношений с клиентами, и при этом сами тоже будут зарабатывать.

НИ В КОЕМ случае нельзя забывать, что управление расходами — это очень важная деятельность, но этот процесс не должно переходить на уровень панацеи и тотального сжимания расходов. В управлении расходами необходимо соблюдать правило «золотой серединки», иначе «контроль над расходами» будет означать снижение расходов в ущерб качеству.

При сокращении расходов необходимо обратить внимание на то, чтобы это не перешло в тотальное и абсолютное сокращение, чтобы краткосрочные решения не отдавались эхом в долгосрочной перспективе. Сокращение рекламных и маркетинговых расходов, мер и деятельности по повышению квалификации сотрудников могут привести к тому, что компания, выиграв битву, проиграет войну. И компания входит в замкнутый круг — меньше расходов на повышение квалификации сотрудников и меньше рекламы — меньше клиентов и ниже удовлетворенности клиентов — меньше доходов — еще меньше расходов на тренинги и развитие персонала.

Сплочение команды

Люди, бесспорно, есть главная ценность корпоративной жизни и один из самых ключевых активов компании. Задача руководителя и одна из важнейших управленческих компетенций — это умение сплотить команду вокруг одной цели, одной идеи и привести людей из различных систем воспитания, отличающихся друг от друга семей и людей разных мировоззрений. Три человека, являющиеся профессионалами в своей сфере, не имея понимания друг с другом, не могут стать командой, не будет понимания и уважения друг к другу, и самое главное — не будут исповедоваться одни и те же принципы в работе.

В кризисной ситуации одна из важных задач менеджмента — создать психологическую атмосферу и внедрить такую организацию работы, в которой люди будут по одну сторону баррикад, и которая способствовала бы созданию команды, где люди трудятся плечом к плечу, при этом соревнуясь не друг с другом, а с внешними обстоятельствами, в данном случае — с кризисной ситуацией.

Это и есть состояние, которое называется «синергия», определяющая такой «химический состав» команды, когда количество людей переходит в качество, и психологическое состояние является коэффициентом, который переводит количество людей в качество, превращая группу людей в единомышленников, партнеров, друзей. И связующим «цементом» в такой группе являются такие неосязаемые предметы, как уважение, вера, будущий перспективный общий успех.

Улучшение отношений с имеющимися клиентами

Как показывает мой опыт управленца, консультанта, а также потребителя различных продуктов и услуг на рынке, система обслуживания практически во всех сферах в нашей стране оставляет желать лучшего. Немало компаний, которые в своих рекламных и маркетинговых мероприятиях делают упор на своем качестве обслуживания, но на самом деле ничего, кроме громких слов и пустых обещаний, не делают ради удовлетворенности своих клиентов.

Выстраивание правильных отношений с клиентами, и не просто отношений, но эмоционально окрашенных отношений позволят компании с меньшими потерями выйти из кризиса.

Выявление недовольных и неудовлетворенных клиентов, более тесная коммуникация с потребителями, проведение мини-опроса по клиентской базе могут позволить в короткие сроки узнать свои слабые места, устранение которых приведет если не к увеличению клиентской базы, то хотя бы к удержанию и повышению лояльности той, которая уже имеется.

Будучи рядовым потребителем большого количества различных товаров и услуг, я очень редко сталкивался с тем, чтобы компания, постоянным клиентом которой я являюсь, интересовалась мною и моей удовлетворенностью. Постоянный контакт с потребителем, выявление своих слабых стороны позволит компании с намного меньшими расходами повышать свои доходы. Первое, что я советую менеджерам — это выползти из своих кабинетов и проводить больше времени на «фронте».

Прекрасно знаю по своему опыту потребителя, что, придя в магазин с решением купить товар определенного бренда и встретившись с равнодушным, холодным и поверхностным отношением к себе как клиенту, просто покидал это место и уходил к конкуренту.

К сожалению, большинство компаний в нашей стране ко многих аспектам бизнеса и к сервису в частности относятся с точки зрения «покупки» — покупают территории, здания, оборудование, программной обеспечение за баснословные деньги, и не тратят по сравнению с этими расходами мизер на выбор правильных людей и на их грамотное обучение. В результате получается то самое «хотели как лучше, а получилось как всегда».

А такие важнейшие факторы с точки зрения клиента, как отзывчивость, внимание, культура общения, оставляются без надлежащего контроля, и каждый сотрудник обращается с клиентом в соответствии со своими личными стандартами.

И последнее, что хотелось бы подчеркнуть: качественно обслуживание имеет эффект мультипликатора, приумножая результаты рекламной и маркетинговой деятельности, и в результате этого происходит то, что считается самой лучшей рекламой компании — из уст в уста, когда потребители сами рекомендуют услуги и товары своему окружению.