Бизнес план для регионального развития
Прошедшие два-три года для большинства компаний характеризовались не только высокими темпами роста продаж, но и активным географическим расширением. Компании выходили в регионы, по большей части просто тиражируя структуру отдела продаж головного офиса. Сегодня организации пытаются внести больше осмысленности в модель своего регионального развития, чтобы с одной стороны оптимизировать расходы компании, с другой — повысить эффективность регионов.
Есть вопросы?
позвоните по +7 (499) 681-18-81
Предлагаю на рассмотрение три модели регионального развития:
- Централизованную
- Децентрализованную
- Смешанную
ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
При централизованной модели штатная структура составлена таким образом, что центр принятия всех решений по регионам располагается в головном офисе, а региональным представительствам отданы исключительно исполнительские полномочия. При такой операционной системе в головном офисе должны находится территориальные менеджеры (TSM = Territory Sales Manager) с подчинением либо коммерческому директору (SD = Sales Director), либо Генеральному директору (GM = General Manager), если последний самостоятельно участвует в коммерческой деятельности организации. В подчинении у TSM находятся региональные менеджеры (RSM = Regional Sales Manager), которые базируются непосредственно в регионах. У каждого из RSM в подчинении есть определенное количество торговых представителей (SR = Sales Representative) в соответствии с требованием региона. Число RSM соответствует числу охватываемых регионов. При охвате всей России – это 6: Москва и Центральная Россия, Северо-Запад, Юг, Волга, Урал, Сибирь и Дальний Восток. Однако все зависит от интенсивности бизнеса в отдельно взятом регионе и вкладе этого региона в структуру продаж компании. Например, регион Волга может быть условно компанией «поделена» на два региона с центрами в Нижнем Новгороде и Самаре. В каждом центре будет находиться свой RSM.
Число TSM соответственно зависит от количества RSM и, как правило, идет в соотношении 1:3 или 1:4, если позволяет географический размах.
При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:
Полномочия и модель дистанционного управления:
Все полномочия по принятию стратегических решений по каждому региону отданы группе SD/GM + TSM.
Все полномочия по принятию тактических решений по региону лежат на соответствующем TSM.
Все полномочия по четкому исполнению поставленных задач лежат на RSM.
Таким образом, позиция RSM несет на себе исключительно исполнительскую функцию по организации SR на выполнение задач, присланных из центрального офиса.
Отсюда очевидно, что TSM требуется полноценная и доскональная информация о самих регионах, а также о событиях – крупных и малых – там происходящих. Кроме того, TSM должен лично взаимодействовать с VIP и KOL в регионах и иметь возможность связываться с ними напрямую из головного офиса, минуя RSM. Поэтому неизбежен большой объем командировок TSM в регионы (минимум по 5 дней в каждом регионе в месяц), а также ежедневный сбор информации о текущей ситуации (мониторинг). Сбор информации должен осуществляться двойным путем – письменно (заполнение базы данных, системы отчетности или CRM-системы – это осуществляет как RSM, так и его SR) и устно по телефону.
Потребность в регулярных сборах RSM в головном офисе при такой системе работы отсутствует, так как вся информация консолидируется у TSM.
Надо понимать, что при таком уровне полномочий квалификация TSM должна быть очень высокой, в противном случае риск ошибок также высок, к тому же будет помножен на число подотчетных регионов.
RSM должен обладать высокой квалификацией по организации работы SR, высокой собственной исполнительностью и педантичностью для сбора информации и ведения отчетности.
Его основная функция – это коучинг подчиненных и контроль над реализацией поставленных задач, а также передача информации в головной офис.
Система мотивации должна быть составлена адекватно задачам каждого: TSM должен получать вознаграждение за выполнение бизнес-плана, RSM – в первую очередь за четкое исполнение поставленных задач (KPI = Key Performance Indicators).
Бизнес- планирование: Осуществляется головным офисом – непосредственно TSM на основании информации о регионе. Согласовывается с SD/GM. И потом доводится до сведения RSM с соответствующими инструментами для выполнения поставленной задачи.
Бюджетирование: Также осуществляется TSM и утверждается SD/GM. Управление бюджетом происходит из центра, в распоряжении RSM могут быть исключительно средства на оперативные расходы, запланированные заранее на месяц для региона.
Маркетинг: Все маркетинговые мероприятия по региону планируются TSM (возможно совместно с RSM), централизованные мероприятия планируются совместно TSMs + SD/GM + Marketing Manager. До сведения RSM доводится график мероприятий и план требуемых действий/ активности со стороны региона. В задачи RSM входит организация всех мероприятий на местах в соответствии со сценарием. Внеочередные мероприятия могут предлагаться RSM, но должны согласовываться с TSM во время ежедневных отчетных созвонов.
Очевидные плюсы и минусы модели
Сильные стороны модели | Слабые стороны модели и риски |
|
|
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
При децентрализованной модели штатная структура составлена таким образом, что уровень принятия региональных решений располагается в самих регионах.
RSMs, находясь в регионах и имея полную и актуальную информацию, осуществляют самостоятельное управление регионами, включая штат SR. Стратегические решения они защищают у SD. Тактические решения реализуются ими в оперативном порядке на местах. SD формирует общую коммерческую политику компании, а для регионов выполняет функцию эксперта и контролера за грамотностью принятия решений. За ним же окончательное утверждение стратегических решений по регионам.
При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:
Полномочия и модель дистанционного управления:
Модель дистанционного управления в данном случае выглядит следующим образом. RSM самостоятельно инициируют контакты с SD в случае необходимости и согласно индивидуальному графику, но принципиально собираются регулярно на общие встречи в головном офисе для презентации текущей ситуации в регионе, ходе выполнения поставленных задач и обмена опытом их реализации, а также защиты дальнейших планов. На регулярной основе SD должен также получать всю коммерческую статистику. CRM требуется к регулярному заполнению и должна быть актуальна для компании, а поэтому должна входить в перечень KPI каждого RSM. Инспекция регионов должна проводится в форме регионального аудита. Его может осуществлять как сам SD, так и приглашенные консультанты.
RSM отданы все полномочия по региону – от самостоятельного принятия решений по персоналу до бизнес-планирования. Однако ключевые решения, как уже было
отмечено, обязаны быть согласованы и утверждены у SD и для объективности пройти общее собрание RSMs. Фактически RSM должен обладать компетенциями
предпринимателя с ограниченной ответственностью.
Система мотивации RSM должна включать как результативные показатели – в первую очередь, так и в обязательном порядке показатели качества реализации бизнес-процессов на территории (KPI = Key Performance Indicators).
Бизнес-планирование:
Осуществляется RSM в соответствии с общей стратегией компании и принятым стандартам бизнес-планирования, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.
Бюджетирование: Осуществляется RSM по конкретным заданным параметрам, принятым в компании, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.
Маркетинг:
Все маркетинговые мероприятия по региону планируются RSM (возможно совместно с Marketing Manager), централизованные мероприятия планируются совместно RSMs + SD + Marketing Manager. RSM самостоятельно организует все мероприятия в регионе или совместно с отделом маркетинга (в зависимости от структуры компании и мероприятия).
Внеочередные мероприятия могут реализовываться RSM в рамках его бюджета и полномочий.
Очевидные плюсы и минусы модели
Сильные стороны модели | Слабые стороны модели и риски |
Самый быстрый результат с точки зрения регионального развития при высокой квалификации RSM.
|
|
СМЕШАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
Такая модель предполагает сочетание определенных элементов централизованной и децентрализованной моделей на короткий период времени – как переход, либо на длительный – как принцип построения операционной модели.
Например, можно начать децентрализацию с одного региона. Тогда на определенный период времени структура будет выглядеть следующим образом:
И наоборот – переход к централизации. Если у компании есть пока только один TSM, то смешанная модель будет выглядеть так:
Соответственно структуре смешиваются все основные бизнес-процессы компании, равно как и плюсы-минусы модели на долгосрочный период. В краткосрочном периоде такой постепенный переход минимизирует риски.
ПЛАН ПЕРЕХОДА К ЛЮБОЙ ИЗ МОДЕЛЕЙ:
Оценка привлекательности моделей с точки зрения стратегических целей компании и выбор предпочтительной модели Оценка текущей ситуации в компании (уровень регионального развития и компетенции персонала) Разработка первичного плана освоения/ развития регионов Разработка системы KPI по проекту регионального развития и для сотрудников – участников проекта Разработка форм отчетности и контроля Ассессмент (при необходимости) и обучение сотрудников (TSM, RSM, SD, GM) Очное Дистанционное по проекту в соответствие с планом развития региона. Обучение должно представлять собой самостоятельное изучение сотрудниками подготовленных для них внутренних материалов, форм и документов, а также рекомендованной литературы (все должно быть предоставлено компанией и выложено на обучающей странице сайта компании). Оно должно быть разбито на логические этапы в соответствии с графиком проекта развития — то есть давать теоретическую базу сотруднику для выполнения этапа. Результатом каждого логического блока обучения должна стать работа, которая также является необходимым внутренним документом для компании (например, карта территории или бизнес-план своего региона или маркетинговая кампания на полгода и т.д.) Оценка первичных результатов Аудит региона Очевидно, что каждая из моделей регионального развития имеет свои перспективы и определенный (немалый) уровень рисков. Как следствие, столь значимое решение в рамках компании должны принимать топ-менеджеры, тщательно оценив необходимые для перехода ресурсы. И в первую очередь ответить себе на главный вопрос – какой уровень полномочий они готовы отдать в регионы. Уверенный и честный ответ станет залогом успешности выбранной модели!
Приложение:
ПРОЕКТ ПО ДИСТАНЦИОННОМУ ОБУЧЕНИЮ РЕГИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ ТЕМАТИКЕ: «УПРАВЛЕНИЕ ТЕРРИТОРИЕЙ»
Образец
ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ:
- Все этапы обучения отличаются единой структурой и последовательностью Каждое задание дается на месяц, таким образом, месяц проходит для менеджера под эгидой конкретной темы. В идеале тема должна соответствовать естественным бизнес-процессам сезона.
- Все этапы включают в себя три составляющих:
- Теоретический блок
- Тестовый блок
- Практическое задание
- Практическое задание должно полностью отвечать потребностям бизнеса для того, чтобы являться значимым для учащихся
- Каждый этап предполагает оценку практического задания и его последующую доработку менеджером. Оценка практического задания должна проводиться двумя
сторонами – собственным руководством и внешним консультантом - Критерии оценки должны быть едиными – как изнутри компании, так и со стороны внешнего консультанта. Для этих целей необходимо внешнее обучение критериям оценки. Количество обучений зависит от числа тем, требующих разъяснения и определяется самой компанией.
- Каждый этап предполагает интерактивность, т.е. возможность общения регионального менеджера с внешним консультантом и собственным руководством по вопросам реализации задания
- Для максимальной эффективности результаты обучения (тестов и практических заданий) должны являться значимым фактором оценки соответствия регионального менеджера занимаемой позиции и не просто учитываться в ежегодной аттестации, а являться ключевым KPI, невыполнение которого будет ставить вопрос о нахождении сотрудника в компании.
ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ (на календарный год):
| Месяц, на который дается задание | ТЕМАТИКА МЕСЯЦА И ЗАДАНИЯ |
Март | Карта рынка. Аналитика процесса продажи. Диагностика КФУ (=ключевых факторов успеха по территории). АВС — анализ врачей и аптек. Предложения по ключевой активности региона на базе результатов анализа. |
Апрель | Формирование перечня критериев удовлетворенности клиентов на территории: дистрибьюторов, аптек, врачей, пр. Оценка удовлетворенности через анкетирование. Бенчмаркинг Миракс-Фармы с конкурентами по категориям |
Май | Источники достижения цифры бизнес плана. Перечень базовой активности. Требуемые компетенции сотрудникам региона для реализации активности. Нормативы. KPI по позициям на текущий год. |
Июнь | Оценка соответствия регионального персонала требуемым компетенциям. Принятие управленческих решений. Составление ИПР (= индивидуальных планов развития). |
Июль | Перераспределение функционала и территории между сотрудниками. Постановка индивидуальных целей до конца года с учетом ИПР и KPI. Полугодовая управленческая беседа с сотрудниками. |
Август | Разработка, организация и проведение промо-акций. Оценка эффективности. Принятие решений о целесообразности. План маркетинговых мероприятий по территории до конца года. |
Сентябрь | Мониторинг маркетинговой и sales активности. Корректировка сценариев и функционала. Отчетность и аналитика. |
Октябрь | Оценка удовлетворенности партнеров и клиентов, взаимная эффективность сотрудничества, оценка перспектив и планов на будущее. |
Ноябрь | Бизнес-планирование. Технология написания бизнес-плана. Разработка шаблона и проекта бизнес-плана на 2010 год. |
Декабрь | Аттестационная беседа с сотрудниками. Оценка эффективности по KPI и ИПР. Принятие управленческих решений. |
Январь | Праздники |
Февраль | Подготовка итоговой отчетности за год и презентации планов на 2010. Оценка необходимых ресурсов для реализации планов. Оценка персональных целей. |
Региональные продажи – это продажи клиентам, которые не находятся в домашнем регионе. При этом наша компания единственная, которые рассматривает региональные продажи как отдельный тип продаж, который обладает своими собственными бизнес технологиями и алгоритмами продаж.
Перечень вопросов по которым мы консультируем значительно шире, чем в данном материале:
- Как подготовиться к собеседованию на должность регионального менеджера или директора филиала?
- С чего мне начать в качестве начала работы в качестве регионального менеджера?
- Как подготовить бизнес план по входу в розничную сеть?
- Как развить дистрибуцию в регионе?
- Как подготовить план развития продаж через дистрибутора?
- Как подготовить план для территориальных менеджеров?
- Как подготовить план развития продаж в регионе?
- Как контролировать работу региональных торговых представителей?
- Как поставить задачи по развитию территории?
- Как повысить эффективность региональной командировки и т.д.?
Ниже приводится материалы, которые описывают начальные шаги регионального менеджера по работе с новым регионом. Несмотря на то, что они была написана давно ещё до кризиса 2014 и кризиса сетевого ритейла по состоянию на 2020, которые очень сильно повлияли на структуру каналов продаж. Этот материл в очень простой форме описывает последовательность начальных шагов регионального менеджера.
Очень часто начинающий региональный менеджер пытается найти информацию о том, что ему и в какой последовательности надо делать.
Часто даже региональный директор не очень хорошо понимает, что надо делать его подчиненным.
Можно ли говорить о типовом алгоритме работы регионального менеджера, перед которым поставлена задача развития региональных продаж? Да, можно!
Можно говорить о двух базовых алгоритмах в работе регионального менеджера.
Первый алгоритм посвящен началу работы с новым регионом, где нет клиентов компании.
Второй алгоритм посвящен работе с действующим регионом, где есть клиенты компании.
Только это не универсальный алгоритм, на всех рынках он работать не будет, но позволит избежать многих типовых ошибок при начале работы регионального менеджера с регионом.
Где этот алгоритм работать не будет, а точнее потребуется его серьёная адаптация:
- на рынках товаров промышленного назначения,
- в случае продажи франчайзи,
- когда ставится задача дальнейшего увеличения существующей системы региональных продаж за счёт партнёров,
- когда в регионе уже есть действующие региональные партнеры,
- когда в компании используется филиальная структура.
1. Надо выбрать регион – один, с которого надо начинать. На примере одного региона надо отработать все технологии, которые будут использоваться в других регионах. Типичная ошибка, когда компания сразу пытается «проявиться» во всех регионах.
Москва – это не типовой регион, это особый рынок, На первый взгляд он безумно заманчивый, но конкуренция там наиболее большая. Еще 10 лет тому назад, для того что бы начать работать с регионами надо было выйти в Москву и оттуда продавать по регионам. Сейчас ситуация совершенно другая, для того что бы выйти в регионы в Москву выходить не обязательно.
Санкт-Петербург – очень высокая доля сетевого бизнеса, по некоторым неофициальным оценкам считается «столицей сетевого ритейла». Это сильно накладывает отпечаток на этот регион.
Как выбрать регион?
Критерий далеко не маркетинговый, но очень практичный – вечером сел на поезд, утром доехал. В среднем это получается в пределах 500 – 600 км. Наиболее оптимальный способ развития региональных продаж – это планомерная последовательность своих действий. Достигнув запланированных результатов в отдельном регионе можно с учетом накопленного опыта развивать следующий регион.
Если у нас есть 5 региональных менеджеров, которые тупо обзванивают регион по местным «желтым страницам» или которые работают по алгоритму, результат будет различным. Во втором случае прогнозируемый рост продаж осуществляется на 3-й месяц.
В первом случае будет бурная активность, а во втором будут быстрее достигнуты результаты. В случае, когда стоит задача развития региональных продаж в масштабах всей России целесообразно вначале разработать один регион, а потом все остальные регионы последовательно.
2. Надо составить свой план текущей работы с горизонтом планирования не менее чем на 3 месяца. Этот план должен включать календарный график последовательности задач, которые вы планируете решить. «Для того что бы выиграть битву, надо продумать план сражения».
3. После того как выбран регион, первая задача будет заключаться в том, что бы собрать информацию «кто есть кто» в этом регионе. Для этого используется методика составления дистрибутивной карты для данного региона. На ее составление уходит от 2-х недель, до 1 месяца.
Составление «дистрибутивной карты» региона будет вызывать затруднения только первый раз на конкретном товарном рынке. Составив ее для одного региона, она будет повторяться с небольшими модификациями для других регионов.
Разные товарные рынки имеют свою собственную специфику по товаропроводящим потокам. Если вы пропустили этот совет, то вы выходите в регион с закрытыми глазами, не имея ни малейшего представления о том, что там происходит и с кем надо начинать сотрудничество.
4. Алгоритмы сбора информации.
На первый взгляд собрать информацию о регионе довольно просто, но это только на первый взгляд, до тех пор, пока вы с этой задачей не сталкивались. Алгоритмы сбора информации надо заранее продумать, они могут поменяться в ходе работы. Но они должны быть заранее продуманы.
Источники информации в регионе могут быть различными – конечные клиенты, рекрутинговые агентства, консалтинговые компании, рекламные/промоутерские компании и т.д. Для каждого источника информации продумывается заранее своя легенда. Чем тщательнее вы готовите алгоритмы сбора информации, тем эффективнее вы сможете решить предыдущую задачу и более грамотно подготовить план развития региона.
5. «Дистрибутивная карта» региона – это отправная точка и основа начала развития региональных продаж. Вы ее уже составили. После этого в зависимости от задач регионального развития и ресурсов вы должны выбрать «целевую» группу региональных клиентов, которые для вас представляют интерес. Скорее всего, что через 6 месяцев эта «целевая» группа клиентов должна быть расширена.
6. Только после того когда у вас готов список компаний, которые для вас представляют интерес можно думать о программе продвижения. То есть, то как и каким образом, вы будете помогать своим региональным клиентам продавать вашу продукцию. Вы должны иметь несколько вариантов, а не один единственный.
При любой программе продвижения вы должны иметь возможность оценить ее эффективность. Другими словами, если при проведении программы продвижения вы не сможете оценить ее эффективность, то это лучше ее не делать. Например, если вы региональному клиенту даете скидку, но при этом не понимаете за что, то лучше ее не давать. Точка зрения, «мы им даем скидку, а остальное это их проблемы» далеко не самая продуктивная.
7. Подготовка к переговорам. Да, понятно, что это банальный совет, но тем не менее. Просто помните, что любая импровизация готовится заранее. В этой связи, несколько рекомендаций.
А) Заранее сделайте анализ по конкурентным товарам/предложениям, которые есть в регионе = цена/товар/качество. Надо заранее придумать конкурентные преимущества, даже если их не очень много.
В) Основная цель регионального партнера – это заработать денег. В этом смысле любое ваше предложение будет оцениваться насколько «легко» и «быстро» он сможет заработать денег для себя. В свою очередь все свои предложения ведите исходя из этого предположения, насколько выгодно ему сотрудничество с вашей компанией. Это сильно упрощает переговоры.
С) По телефону вести переговоры можно, но не очень целесообразно. На данном этапе по телефону лучше договориться о встрече и о предварительной заинтересованности.
D) В любом случае переговоры с региональным партнером это торговля и он заинтересован в наиболее выгодных условиях для себя. У вас слишком мало информации о том, что реально происходит в регионе для того чтобы серьезно обсуждать свое предложение с потенциальным региональным партнером.
8. Подготовка к командировке. Что такое план командировки, думаю, все знают. Однако, мы сейчас говорим о первой командировки в тот регион, который вы хотите развивать.
А) Срок командировки. Он может различаться в зависимости от специфики вашего рынка. Но наиболее целесообразно планировать командировку на несколько рабочих дней.
Первый день – это знакомство с регионом, сбор первичной информации, встречи с «нейтральными» источниками информации. Не с вашими будущими региональными партнерами, а с теми, кто может рассказать, что происходит в регионе. За этот день вы должны понять для себя специфику данного региона и его особенности.
Второй день – это знакомство с вашими будущими региональными партнерами. Сразу не всегда целесообразно проводить окончательные переговоры по своему предложению, надо иметь возможность взять «тайм аут» на размышления, на мнение «центрального офиса» и т.д. Понятно, что в регионе у вас должны быть намечены встречи, по меньшей мере, с 3 – 5 компаниями, которые для вас представляют интерес. С другой стороны именно в ходе встречи вы можете оценить для себя перспективность данных партнеров. Есть много специализированных методик, которые могут помочь решить эту задачу.
Третий день – это согласование вашего предложения и достижения договоренностей о сотрудничестве. Рекомендую по итогам рабочего дня каждый день готовить отчет для себя. Это вам позволит систематизировать и структурировать полученную информацию. Более того через несколько месяцев вы будете смотреть на эти отчеты уже совершенно «другими» глазами.
В) Когда будете составлять план командировки, не стесняйтесь его обсудить с руководством. Могут быть дельные советы и рекомендации. Более того могут быть поставлены дополнительные задачи, которые могут вам помочь в решении ваших задач. К руководству можно по-разному относиться, но среди них попадаются вполне «адекватные» люди.
С) Когда будете составлять план командировки с разбивкой по дням, не забудьте распланировать временной график ваших задач. Это позволит вам успеть решить все запланированные задачи.
D) Заранее определите по каким вопросам и как лучше вам связаться с центральным офисом. Возможно, у вас могут возникнуть вопросы, которые лучше сразу обсудить с офисом.
9. Переговоры с вашим региональным партнером вы провели, контракт заключили, первую поставку сделали.
В этой ситуации расслабляться нельзя. Это только пробная поставка вашей продукции в регион. Для вас основная задача – это контроль и анализ того как ваша продукция начинает продаваться в регионе. Основное контактное лицо не служба закупки, а коммерческий директор или начальник отдела продаж.
10. В зависимости от специфики вашей продукции ваши региональные партнеры через 3 месяца выйдут на «стабильный» оборот продаж.
После этого надо планировать дальнейшее развитие ваших продаж в регионе, правда, это уже другой алгоритм.