Бизнес на расстоянии идеи
Евгений Фролов
Основатель Evolution Management
Управление бизнесом на расстоянии — цель для многих предпринимателей, особенно тех, кто уже вышел на высокий уровень по доходу или количеству персонала. Однако чаще всего в такой момент владелец находится в состоянии хронической оперативки и организационного хаоса. Без чёткого разделения функций к собственнику стекается всё больше проблем, и вместо организованного управления он целыми днями занимается тушением пожаров.
В таком положении владелец не может оставить компанию и на неделю, чтобы съездить в отпуск. Он представляет, как путешествует в своё удовольствие, а бизнес работает без него или с его минимальным участием. Для него дистанционное управление компанией — надежда на то, что избавиться от рутины и вылезти из оперативки всё ещё возможно. В этой статье обсудим несколько мифов о дистанционном контроле за бизнесом и расскажем, какие шаги нужно предпринять, чтобы перейти в такой режим управления.
Иллюзия первая: с технологиями компания может работать без владельца
В 2007 году я впервые услышал о понятии «саморазвивающийся бизнес». Преподнесено это был как гениальная система управления, если собственник внедрит такую, он может забыть про свою компанию, уехать жить в тёплые страны, наслаждаться жизнью и получать растущие дивиденды на свой счёт. А компания тем временем будет сама расти, развиваться и не тревожить своего создателя.
Для меня эта идея была бальзамом на израненное оперативкой сердце предпринимателя. При этом как программист я подумал: «Ещё создам программу, которая зацементирует эту систему управления и как искусственный интеллект будет контролировать развитие компании». Я начал искать подобные бизнесы, чтобы посмотреть как же они выглядят в жизни, но до сих пор не нашёл ни одного.
Владельцам хочется верить в «волшебную таблетку», которая решит все проблемы, но её нет. Создатель бизнеса — источник жизненной энергии своей компании. Он ставит стратегические цели, генерирует идеи новых продуктов, внедряет инновации в производство, открывает новые территории, придумывает способы продвижения. Владелец привносит в компанию технологии управления и привлекает сильных топ-менеджеров.
Владельцу всегда нужно будет тратить время на свой бизнес. Он не может перестать им заниматься, даже если не приходит в офис ежедневно, потому что на нём — стратегия и развитие.
Но есть и хорошая новость: внедрение системы управления избавляет предпринимателя от рутинных, повторяющихся задач, позволяет выйти из операционного управления и полноценно заняться стратегий. Как раз после внедрения и автоматизации системы управления владелец может позволить себе осуществлять контроль бизнеса на расстоянии и не быть постоянно в офисе.
Иллюзия вторая: для дистанционного управления нужна только автоматизация
У владельцев есть ещё такое предубеждение: «Давайте пригласим специалистов по автоматизации бизнес-процессов, они установят программный продукт и наведут в компании порядок, Тогда я и буду свободен».
При этом владелец понятия не имеет, какие ему нужны финансовые отчёты, не знает ключевых показателей работы компании, не имеет представления, какая должна быть структура бизнеса. И в таком состоянии он просит установить ему программный продукт, ожидая, что сам факт появления автоматизации превратит хаос в систему. Так не бывает.
Пытаться автоматизировать хаос — бессмысленно. Сначала нужно разобраться, из каких элементов состоит система управления, что такое финансовая модель, как используется система показателей, какие цифры нужно получать для управления, как на них смотреть и с какой периодичностью.
Автоматизация — это замена ручного труда машинным. Сама по себе она не уберёт организационный хаос: нужно понимать, что именно автоматизировать. Поэтому в первую очередь в голове владельца должна появиться система управления, и только потом эту систему можно автоматизировать.
Простой пример — CRM-система для управления отделом продаж. Тысячи компаний покупают такую систему и в лучшем случае ведут там список клиентов с историей звонков. Они не используют воронку продаж, систему касаний с клиентом и множество аналитических отчётов. Почему? Просто потому, что они не понимают что это такое.
В моей компании начальник отдела продаж внедрил новую CRM буквально за неделю. Загрузил все данные из старой программы, автоматизировал воронку продаж, планы, отчёты и прочее. У него получилось, потому что он прекрасно владеет всеми инструментами продаж, может использовать все регламенты и скрипты и в бумажном виде.
Главное понимать и иметь технологию работы, тогда автоматизация становится простой задачей. Если владелец не знает, какие именно отчёты и документы должны быть в компании — автоматизация не спасёт.
Условия для перехода на дистанционное управление
Собственнику необходимо самому разобраться и внедрить систему управления компаний, с помощью неё упорядочить деятельность сотрудников, навести порядок в организации и сделать деятельность понятной и прозрачной.
Для этого нужно сначала придётся навести порядок в финансах, затем описать и систематизировать основные бизнес-процессы. На их основе разработать оптимальную организующую схему компании, распределить нагрузку и разделить функции персонала.
Вот так выглядит маршрут построения системного бизнеса:
Система административного ноу-хау: как разрозненные части бизнеса соединить в одно целое
У наших клиентов мы внедряем комплексную систему управления Hubbard Management System. Базовый элемент этой системы — организующая структура компании. Она описывает поток получения продуктов и систему расположения должностей.
Каждый сотрудник в компании производит свой продукт. Это необязательно товар, который продаёт компания, продуктом сотрудника может быть внутренний запрос бизнеса: найм, документооборот, закупки.
Для каждой должности и продукта собственник разрабатывает показатели, по которым будет оценивать количество и качество работы. Эти показатели привязаны к конечному ожидаемому результату и проще, чем KPI. Показатель должен быть количественным, согласно простому правилу: «Если что-то нельзя измерить, то это нельзя проверить».
Держать дистанцию и не терять контроль
В компании должен быть информационный центр — доска с главными показателями основных областей бизнеса. Это пульт управления, как приборная доска в автомобиле, по которой можно уверенно управлять им в заданном направлении. Показатели на доске информационного центра имеет смысл изучать каждую неделю, где бы собственник ни находился.
Перечислю некоторые из показателей: размер маржинальной прибыли за неделю, размер кредиторской задолженности, сумма активов, объёмы производства и сумма заключённых договоров, количество сотрудников в компании и тех из них, у кого показатели растут, количество откликов от рекламы. Конечно, показателей обычно значительно больше.
Для контроля над финансами нужно ввести финансовое планирование — систему распределения денег и планирования дохода. Этим должны заниматься руководители подразделений, а не единолично владелец.
Чтобы не потерять контроль над компанией, владелец должен утверждать любое планирование и распределение финансов. Если автоматизировать финансовое планирование, собственник будет тратить не больше одного часа в неделю на контроль и утверждение распределения денег.
Тактическое и стратегическое планирование
Стратегическое и тактическое управление в системном бизнесе осуществляется через программы. В них подробно расписаны конкретные действия, а также ответственные за реализацию и сроки выполнения. Каждое подразделение пишет программу под конкретные задачи. Например, это может быть программа открытия нового офиса, реорганизации работы склада или автоматизации учёта.
Ход выполнение программ еженедельно контролируется на совете руководителей. Результаты выполнения программ доводятся до владельца, который не участвует в этом совете. Контролировать исполнение программ можно, находясь на расстоянии.
Автоматизировать управление можно, когда в компании вывешена организующая схема, готовы описания должностных инструкций, каждый сотрудник знает показатели своей работы, есть финансовое планирование. Тогда собственник будет быстрее получать данные для принятия решений, сможет контролировать работу компании. У него появиться возможность управлять бизнесом дистанционно.
Когда владелец внедрит и автоматизирует систему управления и передаст функцию директора, на дистанционный контроль может уходить три-четыре часа в неделю. По моему опыту при внедрении систем управления 95% усилий тратится на разработку и внедрение самой системы и только 5% — на её автоматизацию.
Это не значит что владелец может расслабиться и ничего не делать. Когда я передавал пост директора в последний раз, я выписал функции, которые выполнял в качестве директора, и функции, которые у меня есть в качестве владельца. Задач владельца оказалось в три раза больше.
Только когда бизнес становится системным у собственника появляется достаточно времени на развитие компании. Если владелец внедрит систему управления и продолжит быть директором, на управление может уходить 10–15 часов в неделю, хотя до систематизации это могло быть 50–60 часов. Если у вас есть директор, достаточно проводить только координацию с ним, и на управление уйдёт 3-4 часа.
Резюме
Для того чтобы перейти к управлению бизнесом на расстоянии, требуется:
1. Разобраться и внедрить систему управления.
2. Автоматизировать внедрённые инструменты управления.
3. Поставить на пост директора.
И дальше в качестве профессионально владельца вести компанию к развитию и реализовывать свои задумки и амбиции.
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
- Как из Сиднея руководить питерскими программистами, работающими в Пхукете
- Каким требованиям должна соответствовать компания, чтобы ею можно было управлять удаленно
- Какие стимулы действенны для сотрудников, если их и главу фирмы разделяет 7000 км
- Как Вашему коллеге удается руководить тремя предприятиями и при этом два с половиной месяца в году проводить в путешествиях
Рассказывает: Максим Крайнов — Управляющий директор компании Go Travel Un Limited, Пхукет (Таиланд)
10 лет назад я уехал из России. В 2002–2006-м жил в Нью-Йорке и удаленно управлял группой программистов, находившихся на Украине. Это был стартап; он вел разработку мобильных сервисов. К 2006 году бизнес набрал обороты, и его продали австралийцам.
Тот опыт убедил меня: нет ничего страшного, если команда находится за тысячи километров от Вас (иногда это даже, наоборот, выгодно: например, разработчикам на Украине я платил меньше, чем должен был бы, имея дело с нью-йоркскими специалистами).
С 2006 года я живу в Австралии. Сначала работал в местных компаниях, а в 2011-м снова взялся развивать стартап – и снова удаленно. Нынешняя моя компания расположена в Пхукете. Именно туда из сырого Санкт-Петербурга в 2010 году вслед за основателем бизнеса Константином Калиновым переехала вся команда. Главная причина переезда – благоприятный климат Таиланда: люди реже болеют, а потому и работать могут эффективнее.
Когда Константин Калинов пригласил меня присоединиться к проекту, мы долго обдумывали, как мне управлять компанией на расстоянии, и выработали схему, которую я и опишу в этой статье.
Что делать, чтобы не потерять контроль над бизнесом, управляя им удаленно
1. Доходчиво объяснять руководителям подразделений направление развития компании. Я составил документ, где описано наше позиционирование и заданы финансовые показатели вплоть до 2016 года. Рассчитываю, что инициатива и профессионализм топ-менеджеров позволят достичь поставленных целей.
2. Периодически проводить совещания, посвященные продукту (направлению бизнеса). Совещания мы устраиваем еженедельно – никакие форс-мажоры в расчет не принимаются. При этом участники обсуждения находятся в разных странах.
3. Все время следить за рыночной ситуацией. Руководитель, где бы он ни был, обязан отчетливо представлять себе положение дел на рынке, где работает компания; он всегда должен быть в курсе того, чем заняты конкуренты.
Как организовать работу, чтобы управлять бизнесом удаленно
Главный риск для руководителя, работающего удаленно, – потеря контроля над ситуацией. Есть минимум три условия, позволяющие избежать этого.
1. Налажен управленческий учет. Нужно установить критерии, по которым Вы будете оценивать успешность бизнеса: отдельно стратегические (выручка, прибыльность, капитализация, рост внутренней стоимости акций), отдельно операционные (число посетителей сайта, число покупателей, средняя прибыль, обеспечиваемая посетителем, и т. п.). Операционные показатели следует обсуждать еженедельно, оценивая их динамику и внося с учетом этих оценок коррективы. Скажем, у нас выделен такой критерий, как время обработки запроса от посетителя. Мы подсчитали, что клиент, найдя дешевый авиабилет максимум за 28 секунд, с большей вероятностью сделает покупку, чем затратив на поиск большее время. Именно по этому критерию наша фирма отбирает туристические агентства, чьи предложения показываются в топе поисковой выдачи.
2. Вы и сотрудники следуете одним принципам. Для компании, чьих работников разделяют большие расстояния, принципиально важно, чтобы каждый сотрудник одинаково относился и к тому коллеге, с которым общается только по телефону, и к тому, кто сидит рядом. Многим людям очень сложно вести себя таким образом – они склонны более доверительно и тесно общаться с теми, кто находится поблизости. Поэтому при подборе персонала мы пристальное внимание уделяем этой психологической особенности.
Еще одно важное качество сотрудников в нашем бизнесе – самостоятельность. Нам нужны такие люди, чтобы им можно было поручить задачу и дальше не беспокоиться о ее выполнении. Выявляем мы это качество еще на этапе собеседования – для этого просим соискателя привести несколько примеров того, как он ставит задачи подчиненным, а также рассказать, каким образом лучше всего руководить им самим. Если человек не может сказать, какой стиль руководства помогает ему добиваться наилучших результатов, то он, скорее всего, сам плохой начальник и сотрудников будет нанимать тоже плохих.
3. Менеджеры удаленного офиса преданы компании и хорошо знакомы со всеми тонкостями бизнеса. Мы, как правило, не приглашаем на руководящие должности людей со стороны, а растим управленцев внутри компании. А если и решаем взять нового человека, то ищем через знакомых. Недостатка в претендентах нет – например, в январе на должность менеджера по маркетингу претендовало 50 соискателей. Собеседование проходит по Skype; первый месяц человек работает из дома и лишь потом переезжает в Пхукет.
Семь моих управленческих заповедей
1. Если что-то пошло не так, надо исправлять положение, а не искать виновных.
2. В любой ситуации нужно, чтобы у сотрудника осталась возможность сохранить лицо.
3. Если я могу сделать работу за подчиненного (и даже лучше его), это еще не значит, что я должен ее делать.
4. Задача руководителя – устранить все препятствия на пути сотрудника к достижению результата.
5. Слишком много общения с работниками не бывает.
6. Если что-то можно автоматизировать или отдать на аутсорсинг филиппинцам, которые рады работать за 500 долл. США в месяц, – это надо сделать незамедлительно.
7. Если подчиненный не создает, не продает и не обслуживает продукт, гуманнее его уволить.
Как удаленно управлять персоналом
Любой руководитель знает: в бизнесе очень многое зависит от менеджеров среднего звена, и если у тех возникнет конфликт интересов или просто пропадет желание работать, то на исправление ситуации уйдет изрядное количество времени.
При личном контакте подобрать для сотрудников стимулы к работе проще, чем общаясь по Skype с расстояния 7000 км. Но и в таком случае мотивация персонала – задача решаемая. Я поступаю так:
- раз в квартал устраиваю в Пхукете собрания всей команды, на которых рассказываю, чего добилась компания, каков был вклад каждой группы в общее дело и какие мы все молодцы;
- привлекаю подчиненных к постановке задач и поиску критериев достижения результата (то есть план работы каждого конкретного менеджера я готовлю вместе с ним самим);
- выражаю личную благодарность за хорошо выполненную работу (в беседе один на один, в письме, рассылаемом всем подчиненным, на ежеквартальном общем собрании).
Я всегда стараюсь ставить только выполнимые задачи и никогда не перехожу на личности. Избежать неконструктивной критики довольно легко, если Ваша цель – исправить, а не наказать.
Руководителю, работающему удаленно, очень важно проводить совещания. Наши совещания я подразделяю на три типа: операционные, стратегические и совещания один на один.
Операционные совещания. Каждый понедельник я и все другие руководители располагаемся у экранов своих компьютеров, обсуждая, что было сделано за неделю и насколько это приблизило нашу компанию к целям, поставленным на квартал. Нас интересуют четыре аспекта.
- Продукты (общий объем дохода, число билетов, проданных агентами, показатель конверсии на сайте компании, количество отказов, поступивших от пользователей, и др.).
- Партнеры (их число, количество билетов, которое они уже помогли продать, процент нашего дохода, потраченный на выплаты партнерам).
- Маркетинг (например, последние маркетинговые мероприятия, новая информация, полученная нами о пользователях, характер отзывов, поступивших от них).
- Технология (число запущенных новых функций, время, на протяжении которого сайт был недоступен для пользователей, и пр.).
Стратегические совещания. Раз в квартал все руководители на неделю собираются в Пхукете. Мы обсуждаем финансовую отчетность, реализованные проекты и прибыль, изменения на рынке, возможности освоения новых каналов распространения, после чего определяем задачи на новый квартал.
Совещания один на один. Раз в неделю я обязательно общаюсь с каждым менеджером (руководителем направления) индивидуально. Мы подводим итоги работы, проведенной после предыдущего совещания, и договариваемся о планах на следующую неделю. Я всегда интересуюсь, какие у менеджера возникали проблемы и как я могу помочь в их преодолении. Также я всегда выясняю, есть ли у работника предложения относительно совершенствования продуктов и оптимизации бизнес-процессов.
Конечно, мое общение с сотрудниками не исчерпывается еженедельными беседами – я доступен 18 часов в день (если не встречаюсь с клиентами). У нас есть правило, согласно которому ответ на запрос коллеги любой из нас должен дать в течение 24 часов. Правило обязательно для всех. С другой стороны, пока не прошло 24 часа, работник имеет полное право не выходить на связь – я, например, без особой причины не требую, чтобы коллеги, которых я о чем-то попросил, бросали все, срывались с места и бежали выполнять мое поручение.
Говорит: Алексей Мартыненко — Управляющий партнер компании «Умалат Фресколатте», Севск
Я управляю сразу тремя предприятиями и поэтому работаю попеременно в разных офисах. Кроме того, каждый год я уезжаю отдыхать на два – два с половиной месяца. Мне совершенно очевидно: не важно, где находится руководитель (тем более сейчас – в эпоху iPad и Skype), – важно, какие решения он принимает. Вот какие рекомендации я могу дать коллегам, желающим управлять предприятием на расстоянии.
Во-первых, владелец не должен полностью забывать о делах своей компании – даже отдыхая на Бали или медитируя в Тибете. Конечно, и со мной случалось так, что было не до бизнеса (например, во время мотопробега по Тибету, когда на высоте 5000 м нас застигла метель, или на Бали, где я совершал глубоководные погружения). Но нельзя отключаться от дел надолго.
Во-вторых, нужно научиться доверять своим сотрудникам. Это нелегко: всегда есть страх недополучить прибыль или даже потерять бизнес. Тем не менее, если Вы далеко от офиса, нет другого выхода, кроме как предоставить работникам достаточно полномочий для принятия решений.
В-третьих, брать на работу можно только людей с развитым чувством ответственности: если Вы руководите на расстоянии, от ответственности сотрудников зависит очень многое. Поэтому я предпочитаю нанимать надежных специалистов – пусть даже им и приходится больше платить.
В-четвертых, следует смириться с тем, что сотрудникам свойственно иногда совершать ошибки. Предоставляя полномочия, нужно понимать, что решения работников могут оказаться ошибочными или неоптимальными. А значит, Вам придется дать им право на ошибку.
В-пятых, надо учиться спокойному отношению к проблемам. Cадясь читать отчеты, я настраиваю себя так, чтобы любую информацию воспринимать без эмоций. Когда человек далеко, он склонен преувеличивать затруднения и делать неверные выводы.