Бизнес идея реализованная на практике

Поддержание конкурентоспособности продукта вынуждает компании находить новые решения в области разработки продуктов и услуг, захвата и освоения новых сегментов рынка, привлечения лучших специалистов отрасли и т.п. Для создания перспективного предложения в первую очередь необходимы новые идеи. Именно они служат основой любого решения, реализуемого на практике. Как находить идеи, развитие которых принесет рост и процветание? Инструментами поиска с «ЭЖ» делится Дмитрий Хомутский, MBA, действительный член ISPIM, консультант.

Для любой компании стратегически важно поддерживать свой портфель продуктов и (или) услугу на востребованном потребителями уровне. А для этого постоянно требуются новые идеи, ведь ситуация на рынке непрерывно меняется. Да и большинство руководителей высшего звена требуют от своих команд разработчиков крупных прорывов — создания новых продуктов, позволяющих компаниям быстро расти и поддерживать высокую норму прибыли. Однако на практике чаще всего происходит лишь поэтапное усовершенствование существующих продуктов.

Простым расширением линейки продуктов можно добиться успеха в конкурентной борьбе за короткое время и достаточно быстро повысить итоговые показатели. Для многих крупных компаний характерны продуктовые династии, и значительная доля их рос­та связана с многократными усовершенствованиями существующих продуктов. И получение при этом устойчивого дохода побуждает сосредотачивать внимание на текущем ассортименте. Однако в долгосрочной перспективе такой подход может заметно снизить конкурентоспособность, поскольку возможности для органичного роста за счет освоения новых перспективных направлений будут упущены.

Наличие же в корпоративном продуктовом портфеле прорывных инноваций дает компании шанс постоянно находиться в лидерах рынка. Но важные открытия обходятся недешево и требуют времени. Кроме того, разработчики часто просто не знают, как добиваться прорывов, поскольку нет систем, которые могли бы направить их исследования в нужное русло. Тем не менее существуют инструменты, позволяющие придать процессу поиска новых идей системный подход.

Метод «передовых потребителей»

Одним из инструментов для разработки прорывных продуктов является метод «передовых потребителей» (далее — «ПП»). Он позволяет систематизировать разработку стратегий прорыва, исходя из двух главных открытий, сделанных исследователями в области ­инноваций1.

Первое из них состоит в том, что многие коммерчески важные продукты и даже их прототипы поначалу задумываются и создаются не изготовителями, а потребителями, причем передовыми. Речь идет о компаниях, организациях или отдельных людях, предвосхищающих и опережающих тенденции развития рынка. Их потребнос­ти выходят далеко за пределы среднего потребителя, и они первыми выражают потребности, которые впоследствии (возможно, месяцами и годами позже) становятся характерными для рынка и находятся в авангарде потребительского тренда, захватывающего слои общества постепенно, инерционно вовлекая все новых и новых его членов. «ПП» часто задумывают и самостоятельно создают новые продукты, чтобы удовлетворить ту или иную потребность.

Второе открытие в том, что получив решение для удовлетворения своих потребностей, «ПП» приобретают значительные преимущества от удовлетворения новой потребности. И чем они больше, тем выше мотивация к инновационным решениям. Поэтому они самостоятельно вводят инновации, которые в дальнейшем могут оказаться полезными в осуществлении коммерчески привлекательных прорывов.

Эти открытия способствовали преобразованию трудного процесса создания прорывной продукции с самого начала в систематическую работу по выявлению таких потребителей и использованию их опыта.

Метод «ПП» основан на первом открытии и предназначен для сбора информации о потребностях и решениях, характерных для перспективного целевого рынка компании и для рынков, сталкивающихся с подобными проблемами в более острой форме. Задача команды разработчиков состоит в выявлении наиболее перспективных «ПП» и адаптации их идеи к потребностям бизнеса (рис. 1).

С этой целью проектные команды формируют сети контактов с экспертами, находящимися на переднем крае целевого рынка. Ведь люди, серьезно интересующиеся какой-либо темой, как правило, знакомы с другими, кто знает об этой теме еще больше и находится на более высоком уровне «пирамиды опыта». Поэтому такой подход — наиболее эффективный способ выявления «ПП».

На первом этапе члены команды рассказывают о своих проблемах специалистам, имеющим опыт в данном вопросе, например профессиональным исследователям или авторам публикаций. Затем они просят направить их к кому-нибудь, у кого есть более существенная информация. Как правило, команде довольно быстро удается установить необходимые контакты.

Затем формирование сети контактов продолжается до тех пор, пока не будут найдены «ПП» на таких рынках и в таких областях, где подобные проблемы существуют в иных и зачастую более острых формах. Эти люди могут помочь обнаружить действительно новые способы удовлетворения жизненных потребностей, возникаю­щих на их целевом рынке.

Алгоритм работы по методу «ПП» представлен на рис. 2. Данный метод может оказаться очень полезным инструментом для компании в достижении ее стратегических целей.

пример

В ходе применения этого метода в компании «3М» был разработан целый ряд продуктовых прорывных концепций. Одна из них — Skin Doctor (врач-кожник, или дерматолог) — изготовление ручных приспособлений для нанесения на кожу пациента противомикробных веществ и одновременного отсасывания крови и других жидкостей во время хирургической операции. Линейка подобных продуктов могла быть создана на основе такого нового важного средства профилактики инфекций с использованием уже разработанных в компании технологий. Другое предложение касалось «брони» (armor) — линейки новых продуктов для нанесения на катетеры и трубочки средств противомикробной защиты. Эти продукты, создаваемые на основе уже реализованных в компании технологий, обещали открыть возможности выхода на новый крупный рынок2.

Проведенное в этой компании исследование показывает преимущества новых идей и решений, полученных с применением модели «ПП» (рис. 3)3.

Метод новой ценностной кривой

Один из способов построения инновационной стратегии рос­та основан на анализе причин покупок потребителями продуктов или услуг компании, а также вариантов их использования. Такой подход помогает выявить потребности, удовлетворить которые с помощью данного продукта/услуги покупатели не могут.

Предлагая рынку продукт или услугу, компания ориентируется на ключевые потребительские ценности (КПЦ) — характеристики, параметры и свойства продукта, оценивае­мые потребителями как ожидаемые и наиболее важные. Именно в пространстве КПЦ ведется борьба за потребителя с конкурентами, с продуктами предыдущего поколения или с альтернативными предложениями, нацеленными на ту же потребность. Всегда ведь есть альтернативы — можно рассчитать свои личные финансы с помощью ручки или карандаша и листка бумаги, а можно воспользоваться компьютерной программой.

Например, основатель компании (Скотт Кук, Intuit), специализирующейся на разработке специального программного обеспечения, видел основного конкурента компании не среди представителей данной отрасли. Главным конкурентом и действительно очень сильным и стойким соперником был карандаш. И тем не менее вся отрасль упустила его из ­виду4.

Создание нового рыночного пространства происходит при смене стереотипов стратегического мышления. Компании могут методично добиваться инноваций, выходя за традиционно определяемые границы конкуренции и рассматривая альтернативные отрасли, производящие сходные продукты или услуги. И помочь в этом может метод новой ценностной кривой — простой инст­румент с наглядной визуализацией.

С помощью ценностной кривой можно представить предложения для клиентов и графически изобразить их формирование. На кривой отоб­ражаются характеристики предложения по отношению к другим вариантам выбора, при этом сравнение производится по КПЦ, определяющим границы конкуренции в какой-либо отрасли или категории (рис. 4).

По вертикальной оси откладывается относительный уровень всех КПЦ, причем для более точного построения ценностных кривых может быть использована пяти- или десятибалльная шкала.

После построения ценностных кривых основного продукта, продуктов конкурентов и, по возможности, альтернативных продуктов, можно проектировать новую ценностную кривую с учетом выявленных КПЦ. Это делается с целью лучшего удовлетворения потребностей. Разработав продукт, максимально отвечающий запросам рынка на основании характерис­тик новой ценностной кривой, можно создать новое рыночное пространство и стать в нем лидером.

пример

В начале 1990-х эксперты компании Intuit, разработчики программного обеспечения, обнаружили, что многие пользователи их коробочного продукта А (Quicken), созданного для расчета личных финансов, являются владельцами предприятий малого бизнеса. Они использовали этот продукт в первую очередь для контроля наличия оборотных средств, поскольку продукт оказался функционально простым с интуитивно понятным интерфейсом. На этот факт обратили внимание, поскольку данный продукт не был задуман для управления бизнесом. Специально же разработанный для малого бизнеса продукт В (Peachtree) был оснащен различными специфическими функциями, например методиками расчета амортизационных отчислений. Однако их бизнесмены сочли излишними, поскольку не владели навыками работы с программами, автоматизирующими работу профессионального бухгалтера. Разобравшись в причинах предпочтения одного продукта другому, специалисты компании доработали продукт А специально для владельцев малого бизнеса и выпустили на рынок систему С (QuickBooks), быстро ставшей лидером в своей категории.

Вывод из данного примера: если вы заметите, что покупатели и клиенты используют ваш продукт не только по прямому назначению, можно расширить функциональность продукта или разработать новую модификацию для удовлетворения выявленной потребности.

Матрица объемного мышления

Наряду с методами разработки прорывных продуктов, существуют также методики, позволяющие компаниям укрепиться на рынке с существующим продуктовым портфелем.

Один из таких инструментов — матрица объемного мышления. Она помогает взглянуть на продажи продуктов с различных точек зрения, или многомерно, и на этом основании расширить диапазон предлагаемых решений. В основе матрицы лежит давно проверенный на практике факт, что люди с различным профессиональным опытом и знаниями подходят к решению одной и той же задачи по-разному. Техника объемного мышления дает возможность примерить на себя образ мыслей специалистов разного профиля и попытаться представить, какие решения могут прийти им в голову. Так появляется «многомерная картина» решений возникшей проблемы.

Для работы по данному методу нужно нарисовать фломастерами ячейку (прямо­угольник) и вписать в центр проблему, а вокруг — различные точки зрения на нее или ее аспекты, что раскроет проблему в разных ракурсах, выбранных по своему усмотрению.

Один из распространенных приемов при построении такой матрицы является метод 4Р (четырех «пи»), основанный на изучении проблемы с четырех перспектив, позиций, лежащих в сфере бизнеса.

■ Продуктовый угол зрения (product perspective) — что неправильно задумано и сконструировано в самом ­продукте?

■ Планирование — маркетинговая программа и продвижение (planning perspective): верны ли наши маркетинговые планы в отношении продукта и методы его продвижения?

■ Коммерческий потенциал продукта (potential perspective) — если повысить планы продаж продукта, как мы сможем их выполнить?

■ Клиентская точка зрения (people perspective) — почему потребители предпочитают один продукт другому, аналогичному, и где в шкале их предпочтений расположен наш ­продукт?

Пример решения проблемы с помощью метода 4P приведен на рис. 5. Каждый из четырех секторов вокруг ячейки с проб­лемой относится к одному из параметров 4Р.

Находясь в клиентской перспективе, нужно подробно рассмотреть опыт потребителя и представить его в виде цикла, состоящего из шести различных этапов, более или менее последовательно протекающих с момента приобретения продукта до его утилизации. Коротко эти этапы можно обозначить как: приобретение, доставка, использование, дополнение, обслуживание, утилизация. На каждом из них возникают многообразные формы конкретного опыта поиска и приобретения продукта (например, поиска продукта на сайте или в супермаркетах). Для оценки качества совокупного опыта потребителя формируют, выделяют ряд ключевых вопросов для каждого из этапов. Каждый из этих вопросов может показаться очевидным, а в совокупности они раскрывают полную картину цикла потребительского опыта5.

■ Приобретение — сколько времени нужно, чтобы найти продукт; привлекательно ли и доступно ли место покупки; насколько надежны условия транзакции при приобретении продукта?

■ Доставка — сколько времени занимает доставка продукта; трудно ли распаковать и установить новый продукт?

■ Использование — требует ли использование продукта обучения или помощи специалиста; есть ли сложности с хранением продукта, когда он не используется; насколько привлекательны свойства и функции ­продукта?

■ Дополнение — нужны ли дополнительные продукты/услуги для работы данного продукта; если да, то какова их стоимость?

■ Обслуживание — требуется ли обслуживание продукта внешним специалистом; трудно ли обслуживать и обновлять продукт?

■ Утилизация — есть ли отходы при использовании продукта и трудно ли его утилизировать?

В некоторых отраслях наиболее прибыльные инновации предлагают нечто совершенно новое в плане преобразования цикла потребительского опыта. Один из примеров подобного рода инновации — легко утилизируемые люминесцентные лампы (Alto). Большинство производителей электроламп соревновались в предложении потребителям большей результативности от их использования. И не задумывались над тем, что лампы, содержащие вредоносную ртуть, приходится отвозить на специальные свалки.

Разработав лампу, которую можно утилизировать без угрозы для окружающей среды, одна из компаний (Philips) обратилась к этапу потребительского цикла, который ее конкуренты по большей части игнорировали. И уже в течение первого года ее лампы доминировали на рынке, а компания отхватила себе более чем 25-процентную долю продаж традиционных люминесцентных ламп в США, производя их с более высокой нормой прибыли.

При использовании тех или иных технологий поиска новых идей всегда следует помнить, что самые успешные инновации:

■ основываются на глубоком понимании неудовлетворенных и не всегда четко сформулированных потребностей в тех или иных сферах жизни клиентов;

■ предлагают решения, обладаю­щие ценностью для клиентов.

1 Von Hippel E. Lead Users: A Source of Novel Product Concepts. Management Science 32, no. 7 (July), 1986.

2 Из книги Von Hippel E., Thomke S., Sonnack M. Creating Breakthroughs at 3M. Harvard Business Review, September — October 1999.

3 Из книги Lilien et al. Performance Assessment of the Lead User Idea, 2002.

4 Kim, W. C. and R. Mauborgne. Creating new market space: A systematic approach to value innovation can help companies break free from the competitive pack. Harvard Business Review, January — February 1999.

5 Chan Kim W., Mauborgne R. Knowing a Winning Business Idea When You See One. Harvard Business Review, September — October 2000.