Бизнес идеи интервью с бизнесменами

Пол Инглиш однажды опубликовал конспект своих лекций о подборе персонала. Вот некоторые выдержки из него. «Я трачу огромное количество времени на поиск персонала. Спросите любого в моём офисе: „Что для Пола важнее всего?“ — и они ответят: „Сначала команда, затем клиенты и только потом — финансовые показатели компании“. Я правда хочу создать уникальную команду мечты и думаю об этом каждый день. Люблю спрашивать всех вокруг: „Кто был самым умным человеком из тех, что вы встречали? А самым креативным?“ Если кто-то ответит: „Десять лет назад в Огайо я однажды говорил с таким человеком, но он сейчас переехал куда-то за границу“, — то я его найду и предложу ему работу. Однажды я нанял парня, который выиграл Олимпийскую медаль в соревнованиях по гребле. Я подумал, что этот парень, наверно, всё знает об упорстве в достижении целей. Я вообще люблю разнообразие. Во всём: в стиле, мышлении, успехе, языках. У меня работают люди со всех уголков планеты: из Германии, Греции, России, Индии.

Когда я разговариваю с соискателем, хочу, чтобы он согласился работать на меня до того, как узнает, какая у него будет зарплата и должность. Я говорю ему, что работа у нас — настоящее удовольствие, но взамен я прошу две вещи. Во-первых, человек должен пообещать, что будет стараться изо всех сил, а во-вторых, что он будет помогать остальным в команде, подпитывать их своей энергией. Во многих компаниях есть правило „никаких засранцев“. То есть если самый гениальный программист ведёт себя как придурок, его увольняют. А у меня правило — „никаких посредственностей“. Проверяется это так: если человек идёт по коридору, замечают ли его члены моей команды или просто не обращают на него внимания? Если он оказался „невидимкой“, я его не возьму.  Я настоящий сноб во всём, что касается ума. Мне нравится окружать себя людьми более умными, чем я сам. А также теми, кто может делать десять дел одновременно. Люблю страстных, амбициозных, уверенных в себе, честных сотрудников, которые всегда могут посмеяться над своими ошибками. Терпеть не могу тех, кто не может работать в команде. 

Ваш HR-менеджер — это самый важный человек в команде, вы должны доверять ему всем сердцем и проводить с ним много времени. Мы с моим HR-менеджером видимся каждый день, хотя бы на пять минут. Когда он только начинал, я просил его приносить мне все новые резюме и просматривал их в его присутствии, проговаривая вслух все свои мысли о кандидатах. Так я научил его оценивать их, руководствуясь моими критериями.  

Процесс найма сотрудника у нас никогда не занимает больше недели. Допустим, если в понедельник мы получили хорошее резюме, то мы назначаем интервью на вторник, при хороших результатах назначаем второе собеседование на четверг, а в пятницу берём человека на работу. Благодаря этой дисциплинированности, которой не могут похвастаться наши конкуренты, мы можем быстрее всех заполучить отличных сотрудников. Во время собеседования я стараюсь особо не давить, чтобы человек не закрывался. Прошу его рассказать о своих прежних проектах в деталях, потому что общие слова ни о чём не говорят. Если кандидат мне понравился, я делаю всё возможное, чтобы его заполучить. Стараюсь ему понравиться, объяснить, почему он так важен для команды. Не стесняюсь взяток: например, могу прислать букет цветов ему домой или приглашаю его семью на совместный обед».    

Екатерина Вальтер в книге Think Like Zuck среди всего прочего рассказывает о том, по какому принципу Марк Цукерберг подбирает людей себе в команду. «Главное — не то, что человек уже умеет, а то, как он в целом относится к работе», — говорит он. У Facebook нетрадиционный стиль поиска сотрудников. Они понимают, насколько важны «правильные» кандидаты, и стараются их не упустить, даже если в данный момент для них нет определённой работы. Компания сначала нанимает таланты и только потом даёт им задание. Точнее, сам новый сотрудник и должен это задание себе придумать. Когда он попадает в офис, ему говорят: «Оглядись по сторонам, спроси, какие у кого есть проблемы и идеи, выбери то, чем ты хочешь заняться, кому помочь». Так сотрудник присоединяется к той команде, чей проект показался ему наиболее интересным. Цукерберг считает, что отличные результаты может показать только человек, влюблённый в своё дело, а не тот, кому это дело навязали. 

Попасть в Facebook сложно. Кандидаты проходят через целую серию длительных интервью (по телефону и в офисе) с несколькими сотрудниками компании. Однако бывают случаи, когда эту процедуру можно обойти. Не все гении, живущие в районе Пало-Альто, мечтают работать в Facebook. Если они отказываются от работы, в дело вступает сам Цукерберг. Он пишет письмо интересующему его человеку с предложением прийти к нему в офис и обсудить возможность работы в компании. Когда тот приходит, Цукерберг предлагает ему пройтись по лесу. В процессе прогулки он так старается очаровать собеседника, что у некоторых, кто через это проходил, складывалось ощущение, что они находятся не на бизнес-встрече, а на свидании. Пройдя через лес, Марк со своим спутником поднимается на холм, возвышающийся над городом, и показывает, где расположены офисыApple, Hewlett-Packard и других великих компаний. Затем он указывает на офис Facebook и говорит, что тот будет больше всех этих компаний вместе взятых, и если его собеседник примет предложение о работе, то сможет быть частью всего этого.       

Джобс лично провёл более 5 000 интервью с потенциальными сотрудниками. Рафаэль Ортиз при подготовке книги In the Company of Giants спросил Джобcа о том, как тот формирует команду и выбирает сотрудников. Вот несколько цитат из этого интервью.

«Когда основываешь компанию, первые десять человек, которые будут с тобой работать, и определят, будет ли твой стартап успешным».

«Кажется, у меня всегда был талант определять, кто из окружающих меня людей — самый умный, то есть с кем стоит подружиться. Всё, что я когда-либо делал, подразумевало участие большого числа людей. Есть вещи, с которыми можно справиться в одиночку, например нарисовать картину, а есть такие, как полупроводники и боинги, — эти требуют сотрудничества целой группы уникальных людей. Есть области, в которых разница между средним и самым лучшим невелика. Но в моём деле эта разница огромна. Я сразу понял: позволю себе нанять не самых лучших — и всё потеряю».

«В оценке нового сотрудника должно участвовать как можно больше людей. Даже если человек, которого мы нанимаем, претендует на должность в отделе маркетинга, я всё равно заставляю его пройти собеседование у дизайнеров и программистов. Кандидат проходит собеседование примерно с десятью сотрудниками разных специальностей. Если хотя бы один из них высказывает недовольство, соискателю в работе отказывают».  

«Убедитесь, что вы всегда нанимаете только настоящих звёзд. Если позволите себе нанять пару середнячков, они, в свою очередь, приведут к себе в команду абсолютных посредственностей. И в скором времени всё ваше дело развалится».

«Кто-то может подумать, что тратить так много времени на найм — пустая трата сил. Я не согласен. По-моему, это как раз самое важное занятие. Представьте, что вы ищете себе партнёра в стартап. Вы же потратите много времени, чтобы найти подходящего, да? Ведь он станет половиной вашей компании. Почему же нужно тратить меньше времени на поиски десятого сотрудника? Ведь он станет 10% компании. Если идти на компромиссы и нанимать середнячков, то в какой-то момент окажется, что 30% вашей компании — уже не великая компания».    

«На найме сотрудника дело не заканчивается. Моя задача — создать в компании такую атмосферу, чтобы люди понимали, что они работают с такими же талантливыми людьми, как они, и что результат их труда больше, чем они сами».

«Отчасти Macintosh получился настолько прекрасным потому, что в команде, которая над ним работала, были музыканты, поэты, художники, зоологи и историки, которые в итоге оказались самыми лучшими специалистами в области компьютерной техники в мире».

«Нет ничего более важного для бизнеса, чем правильная команда. Если вам удалось собрать правильное сочетание людей, ваши шансы на успех резко увеличиваются. Первое, на что я всегда обращаю внимание, — это личность человека и то, насколько она близка ценностям моей компании. Большинству навыков можно научить, но трудно „натренировать“ личные качества. Если сможете найти весёлых, дружелюбных, ответственных и отзывчивых людей, вам порядком повезло. Сильная и яркая личность — всё, что вам нужно. Говоря о яркой личности, я, кстати, не имею в виду только экстравертов. Помните, что интровертам бывает сложно на собеседованиях, потому что они более стеснительные, но вам обязательно нужно тактично выманить их из укрытия. Тревожность во время интервью — это нормально, и не стоит на основе неё делать выводы о человеке. 

Если вам понравился характер человека, дальше уже можно смотреть на его опыт. Ищите тех, у кого он был максимально разнообразным. Команде нужны люди, которые многое испробовали на себе и благодаря этому стали универсальными специалистами. На наличие всяких степеней и дипломов я смотрю в последнюю очередь. Не бойтесь рисковать и порой нанимать на работу всяких авантюристов. Тех, кто думает немного иначе и может вдохновить остальных членов команды. Самые лучшие мои сотрудники чаще всего с первого взгляда казались мне совершенно неподходящими и дикими.

Но не рискуйте, нанимая людей на топовые должности: неверный выбор может разрушить компанию. Если место топ-менеджера оказалось свободным, поставьте на его место кого-то из уже существующих сотрудников. Он знает компанию изнутри, ему доверяет команда, и главное — повышение вдохновит его на подвиги. Если никого подходящего на вакансию вы найти не можете, не торопитесь закрыть её хоть кем-нибудь. Лучше пустое место, чем идиот, сидящий на нём. Не нанимайте друзей, потому что их будет сложно уволить, если вы не сработаетесь».    

«Всем инноваторам присущи похожие черты. Они креативны, оптимистичны, не боятся неопределённости и достаточно смелы для того, чтобы создавать новые для мира вещи. Кроме этого, они обладают свойством, которое я называю „осознанная интуиция“, то есть сильно развитое чувство того, что по-настоящему круто, а что не очень, что получится, а что нет. Проблема в том, что это качество очень сложно найти, если ориентироваться исключительно на то, сколько лет кандидат проработал на той или иной должности.

Я однажды понял, откуда это шестое чувство появляется. Оно приходит тогда, когда человек был свидетелем и участником законченного инновационного проекта, от начала до конца. Как только ты выводишь продукт на рынок, ты получаешь неоценимый опыт работы над продуктом со всеми его ошибками. Чем чаще ты проходишь весь цикл, тем сильнее становится твоя интуиция. И она даёт тебе чувство уверенности в собственных силах перед лицом неопределённости при создании нового продукта. Так что, когда я ищу сотрудников, я ориентируюсь именно на то, через сколько циклов они прошли, сколько раз они создавали всё из ничего.    

Когда мы проводим собеседования, мы также обращаем внимание на то, разделяет ли кандидат ценности IDEO. У нас нет чёткого разделения на отделы, чётко прописанных должностей и обязанностей. Вся эта корпоративная ерунда просто не работает в том, чем мы занимаемся. Мы ищем не только умных и талантливых, но и тех, кто обладает сильным эмоциональным интеллектом, в ком развиты любознательность, эмпатия и командный дух. Замкнутые гении-одиночки нам неинтересны. После интервью я всегда спрашиваю у девушки, которая сидит на ресепшене, как с ней обращался этот кандидат. Был ли он высокомерен и груб или вежлив и дружелюбен. Если первое, значит, этот человек ведёт себя достойно только с людьми своего круга, а такие люди не способны создать по-настоящему „человечный“ продукт».   

Фотографии: на обложке Fotobank.ru/GettyImages, П. Инглиш/SEQUOIA CAPITAL,

М. Цукерберг/GettyImages, С. Джобс/GettyImages, Р. Брэнсон/GettyImages, Т. Браун/Photo courtesy of IDEO