Бизнес идеи для клубов

Задуматься о других людяхпредпринимателя заставили проблемы со здоровьем. «Столкнувшись со страхом смерти, я понял, что сделал в этой жизни недостаточно. Что останется после меня?» — рассказывает Хартманн. Он составил в Excel таблицу, в которую выписал больше тысячи некоммерческих проектов известных бизнесменов, а потом выбрал из них те, которые они создавали в последние три месяца жизни: «Я увидел, что половина состоявшихся предпринимателей оставляли свои капиталы в пользу одаренных людей — в виде стипендий, грантов, поддержки технологического бизнеса. Это был неочевидный для меня вариант — можно ведь и голодающим детям отдать».

Хартманн поделился своими мыслями с Рыбаковым, с которым они уже обсуждали, что можно сделать для улучшения бизнес-среды в России.​ «Государство обычно пытается помогать бизнесу, улучшая условия: доступ к капиталу и так далее, — говорит Хартманн. — Ну вот Россия в рейтинге Doing Business за пять лет поднялась до 84-го места, и что, легче стало? Менять надо то, что внутри человека. Так мы натолкнулись на хорошо зарекомендовавшую себя на Западе идею бизнес-клубов». Изучив зарубежный опыт, Рыбаков и Хартманн создали два клуба для предпринимателей.

Первый из них, R2, был задуман как место встречи владельцев компаний с годовым оборотом от 200 млн руб., где они могли бы рассказывать о своих трудностях. «В группе из 8–12 человек всегда найдется кто-то, кому удалось решить ту же проблему, которая мучит тебя самого», — объясняет Рыбаков.

Сейчас в R2 состоят 40 предпринимателей, разбитых на четыре группы, среди них всего одна женщина. Попасть в клуб не так-то просто: нужно пройти телефонное и личное интервью с руководителем группы, здесь их называют мастерами. Затем каждый член группы должен одобрить кандидата. Есть несколько правил клуба: члены группы не должны принадлежать к одной сфере бизнеса и не могут быть родственниками. «Им предстоит с ходу просить чужих людей о помощи, и это должно быть комфортно. Проблемы-то серьезные: у кого-то налоговая закошмарила бизнес, кто-то выходит в страны, культуру которых не понимает», — говорит руководитель клуба R2 Кирилл Краснов. Стоимость годового абонемента в клубе варьируется от 510 тыс. до 800 тыс. руб. в зависимости от состава группы. Столь высокая сумма, по словам Краснова, подтверждает серьезность намерений и одновременно гарантирует, что члены клуба находятся примерно на одном уровне.

Мастера групп помогают сохранить тему беседы и не свалиться в разговоры о жизни. «Собственники компаний — часто асоциальные люди, — поясняет Краснов. — Один из наших бизнесменов как-то рассказал, что окружающие с детства считали его странным, не брали в команду. Единственным способом найти себе команду было создать свою собственную». Среди мастеров — директора российских подразделений компаний TetraPak​, IKEA и др. «Коучей не берем: если ты никогда не отвечал за людей и деньги, ты не будешь полезен», — говорит Краснов.

Единственный формат мероприятий — встречи в стенах клуба раз в месяц. Каждый по очереди рассказывает, как дела в бизнесе, что творится в семье и что чувствует он сам. Выступившему задают вопросы, начинается обсуждение его проблемы. «У нас бывает так. Первый говорит: на семейном фронте все плохо, развожусь; второй говорит: и я развожусь; третий: и я тоже. Четвертый: погодите, сейчас до меня очередь дойдет, и я вам расскажу, как меня жена бросила», — вспоминает Краснов. Встречи порой затягиваются на восемь-десять часов. Один из принципов — нельзя перебивать ни в коем случае: по словам Краснова, так члены клуба учатся слушать и тренируют редкий для управленца навык — быть понятным.

«Я уже на первой встрече получил и нужное мнение эксперта, и необходимые контакты, — вспоминает член клуба R2 Кирилл Казанцев, гендиректор компании I-Retail, занимающейся установкой онлайн-касс. — Но посещать не бросил: жду от клуба расширения сознания, хочу поверить в то, что могу выйти на международный рынок».

Предприниматели ведут ежемесячный трекинг, отслеживая, удалось ли им добиться своих целей. «Самое главное в R2 — среда, позволяющая сохранять фокус на целях, — считает владелец оптовой компании «Золото Трейд» Иван Красильников. — Мы ведь постоянно проваливаемся в рутину операционной деятельности, а тут нас каждый месяц выдергивают из процесса, и мы можем посмотреть на свой бизнес со стороны». Его цель — увеличить прибыль до 1 млрд руб. в год (по итогам 2016 года она составляла около 120 млн руб.). Не раскрывая подробностей, Красильников говорит, что одна из встреч в группе натолкнула его на решение, которое принесло в кассу компании около 2 млн руб.

Хартманн, впрочем, считает, что о результатах говорить пока рано: «Мы не какой-то телемагазин, у нас не может быть быстрых красивых результатов. Самые важные вещи в жизни работают небыстро».

Ментор в помощь

В отличие от R2 «Эквиум» ориентирован на так называемых газелей — основателей и владельцев быстрорастущего бизнеса, как правило малого и среднего. «Стране не нужно больше стартапов: их создается достаточно. Нужно больше скейлапов — компаний, которые быстро вырастают, — говорит Хартманн. — А многие малые и средние компании, когда достигают определенного размера, не хотят расти дальше — боятся».

В «Эквиуме» каждый предприниматель выбирает себе ментора — успешного управленца с хорошей репутацией, который еженедельно проводит с резидентом клуба двухчасовую беседу — лично или по Skype. Менторам не платят зарплату; как правило, им просто интересно делиться опытом с коллегами. Среди менторов, например, основатель сети «Связной» Максим Ноготков и гендиректор Ozon.ru Дэнни Перекальски. «Но мы не стремимся специально привлекать известных предпринимателей, чаще всего в качестве менторов у нас работают управленцы таких компаний, как «Евраз», «Сибур», «ТехноНиколь», — не CEO и не медийные лица, но очень сильные специалисты», — говорит руководитель «Эквиума» Егор Евланников.

Отчетный период — четыре месяца: за это время предприниматель должен решить конкретную проблему. Если нужно, ментор привлекает других консультантов, помогает найти контакты, знакомит с нужными людьми. «Цели у участников разные, но одна из них обычно — увеличить обороты в несколько раз», — делится Евланников. Например, компания члена клуба Юрия Петрова YCLIENTS (основной продукт — облачная платформа, автоматизирующая бизнес-процессы в салонах красоты) за последний год выросла в три раза. Другой член «Эквиума» Федор Жерновой, гендиректор белгородской компании «Фабрика информационных технологий», с помощью своего ментора Максима Ноготкова внедрил систему привлечения и развития талантливых кадров, позволившую сэкономить на услугах хедхантеров около 10 млн руб.

Попасть в «Эквиум» проще, чем в R2: сюда берут гендиректоров компаний с оборотом от 30 млн руб. и динамикой роста от 20% в год. Бухгалтерию не проверяют, обычно верят на слово. Получать одобрение других членов не нужно, а ежегодный взнос составляет 200 тыс. руб.

Кроме работы с ментором клуб практикует еще несколько форматов мероприятий. Каждый месяц все резиденты собираются на «совет директоров», где обмениваются опытом. Иногда проводятся круглые столы, на которых приглашенные эксперты разбирают кейсы конкретных компаний, принадлежащих резидентам, а также бизнес-завтраки, где выступают приглашенные докладчики.

Сейчас в московском филиале «Эквиума» состоят 26 предпринимателей и еще 14 — в недавно открытых отделениях в Саратове и Белгороде, женщин в «Эквиуме» только две. Как долго предприниматели собираются общаться? «В мире средний срок жизни таких групп — пять-семь лет. В России, где компании в среднем растут быстрее, возможно, он будет несколько короче», — считает Краснов.

Для самого Игоря Рыбакова бизнес-клубы — часть его благотворительной инициативы, хотя он требует от них самоокупаемости. По словам предпринимателя, R2 уже приносит прибыль, а «Эквиум» должен выйти в плюс в 2018 году.

«Деловары» на тропе войны

Один из старейших бизнес-клубов — работающий с 2003 года «Деловар». Его отделения существуют в 15 городах, среди которых не только российские Москва, Саранск, Ижевск, Пенза, Красноярск и др., но и Барселона и Прага.

По признанию президента московского отделения «Деловара» Людмилы Луньковой, клуб появился совершенно случайно — она и шестеро ее друзей-предпринимателей встречались и вместе проводили время: «Мы заметили, что такие встречи благотворно влияют на развитие наших компаний. Вместе мы находили решения вопросов, правильные сценарии для сложных ситуаций, любых нужных людей». Лунькова завела e-mail рассылку, где рассказывала всем желающим о встречах неформального кружка: «Люди читали и просили разрешения к нам прийти. В какой-то момент мы вдруг осознали, что сам собой родился бизнес-клуб».

Сейчас в клубе «Деловар» уже 300 членов, а среди адресатов рассылки 350 тыс. человек. Все члены клуба — предприниматели: наемному сотруднику, даже если он гендиректор, доступ закрыт. Других четких критериев отбора нет — принимают даже стартаперов, готовых заплатить за годовой абонемент 35 тыс. руб. Деньги идут на содержание помещения клуба на Фрунзенской.

Встречи проходят два раза в месяц и состоят из двух частей. Сперва идет тематическая часть. Это может быть выступление приглашенных звезд (приходили, например, владелец завода мясных изделий «Дымов» Вадим Дымов, основатель «Студии Лебедева» Артемий Лебедев и др.). Вторая часть — кофе-брейк: участники пьют кофе и общаются.

Среди других форматов мероприятий — семинары, бизнес-тренинги и «советы директоров», когда владельцы компаний одного уровня собираются в группы по 15 человек, помогая одному из резидентов решить какую-нибудь проблему. За дополнительную плату «Деловар» устраивает экскурсии в компании и на предприятия, экскурсоводами выступают сами их владельцы. А иногда члены клуба просто ездят вместе отдыхать — в 2014 году, например, посетили Камчатку.

По мнению Луньковой, главная польза для членов клуба — это знакомства, часто перетекающие в партнерство: «С одной стороны, в клуб часто приходят те, кто только начинает создавать бизнес и еще не знает, чего именно хочет. С другой — среди членов много опытных предпринимателей со стажем, у которых есть идеи, деньги, сотрудники и нет лишь человека, который мог бы возглавить новый проект. И вот новичок в бизнесе часто становится таким младшим партнером».

Секции клуба в других городах тоже появлялись без предварительного плана. «Всегда инициатива исходит не от нас, а от предпринимателей, — утверждает Лунькова. — Они приходят и говорят: «Хочу открыть «Деловар» в своем городе». Мы даем все инструкции и сами проводим первую встречу клуба в каждом городе». Заграничные отделения открывали участники, решившие перебраться в Европу на ПМЖ.

Клуб не отслеживает, достигают ли предприниматели намеченных целей. «Но если предприниматель стал членом клуба в 2006 году и остается в 2017-м, ежегодно платя взнос, наверное, он эти затраты как минимум окупает, правда? — улыбается Лунькова. — А у нас более 60% участников вступили в клуб более пяти лет назад и с тех пор непрерывно продлевают членство».

Финансовые результаты работы «Деловара» Лунькова не раскрывает, но говорит, что затраты на содержание клуб отбивает.

Клуб на вырост

Бизнес-клубы создают не только сообщества друзей и рефлексирующие миллионеры. Бывший аналитик московского офиса Citigroup Алексей Жарков пытается превратить свой клуб Business Family в международный бизнес.

В 2012 году Жарков познакомился с управляющим партнером московского ночного клуба Soho Rooms Артемом Звездинским, который подал идею — зарабатывать на встречах, договариваясь с ресторанами о комиссионных за привлечение обеспеченной публики. Партнеры основали нетворкинг-сообщество Business Family и за пять лет вложили в него около 27 млн руб.

Стать членом клуба может любой желающий. Сейчас в базе числятся более 500 тыс. человек, но встречи в барах и ресторанах посещают обычно 100–300. Базовое членство в сообществе бесплатное, однако примерно 5% членов купили платные аккаунты, которые дают больше возможностей. Например, их обладателей зовут на некоторые специальные мероприятия. Стоит такой аккаунт до 15 тыс. руб. за полгода.

По словам Жаркова, у членов сообщества три основные задачи: поиск работы, клиентов и знакомств для личной жизни. «Мы не фиксируем цели каждого участника, но помогаем набрать новый круг контактов, а значит, открываем новые возможности, — говорит Жарков. — Мы считаем, что если делать 100–150 новых контактов в квартал, то это будет открывать пять-семь новых возможностей в жизни в виде проектов, клиентов, работы». Время от времени Business Family проводит и специализированные отраслевые встречи, на которые собираются предприниматели и сотрудники компаний, занятые в общей сфере — в рекламе, HR, IT, финансах и т.п. Бывают и просто встречи выпускников или тусовки людей, объединенных каким-то хобби.

С баров и ресторанов клуб берет в среднем 30–50% комиссионных от стоимости заказанных блюд и напитков. Но основная статья доходов Business Family, которая приносит до 80% выручки, — организация не столь частых, но в то же время хорошо оплачиваемых закрытых мероприятий для компаний-клиентов — деловых завтраков и конференций. «Мы привлекаем внимание деловой аудитории, которую очень трудно ловить рекламой — менеджеров среднего звена крупнейших российских и зарубежных компаний. Это открывает возможности монетизации за счет проведения коммерческих мероприятий», — говорит Жарков.

По последним данным СПАРК, выручка ООО «Бизфам» в 2015 году составила около 8 млн руб., убыток — 4 млн руб. Сейчас клуб, по словам Жаркова, приносит прибыль, а обороты значительно выросли, но конкретные цифры он не раскрывает. «Идеальная картинка для меня — привлечь $2–3 млн инвестиций, открыть филиалы в 25–30 крупнейших городах мира, а потом продать компанию LinkedIn. Аудитории у нас похожие, а онлайн без офлайна долгосрочно не сможет существовать», — уверен Жарков.