Антикризисное управление предприятием бизнес план

Антикризисное управление предприятием бизнес план thumbnail

Ãëàâíàÿ çàäà÷à ñîçäàíèÿ è ïðèâåäåíèÿ â äåéñòâèå ñèñòåìû àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ íà ïðåäïðèÿòèè, áèçíåñ-ïëàí êàê åå âàæíûé ýëåìåíò. Îñíîâíûå âèäû òàêòèêè âûõîäà èç êðèçèñà (çàùèòíàÿ è íàñòóïàòåëüíàÿ). Ïðîâåäåíèå ôèíàíñîâîãî àíàëèçà ïðåäïðèÿòèÿ.

Ñòóäåíòû, àñïèðàíòû, ìîëîäûå ó÷åíûå, èñïîëüçóþùèå áàçó çíàíèé â ñâîåé ó÷åáå è ðàáîòå, áóäóò âàì î÷åíü áëàãîäàðíû.

6

Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

áèçíåñ ïëàíèðîâàíèå àíòèêðèçèñíîå óïðàâëåíèå

óñòàíîâëåíèÿ ñòàáèëüíûõ åäèíûõ è íàäåæíûõ äëÿ âñåõ õîçÿéñòâóþùèõ ñóáúåêòîâ êîììåð÷åñêèõ âçàèìîîòíîøåíèé, ïðàâ è îáÿçàííîñòåé â ñèòóàöèè íåñîñòîÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ;

ïðåäîñòàâëåíèÿ äîëæíèêàì, âûïîëíÿþùèì ñâîè îáÿçàòåëüñòâà, âîçìîæíîñòè âîçîáíîâëåíèÿ äåÿòåëüíîñòè;

ââåäåíèÿ ìåð áåçîïàñíîñòè ïðè áàíêðîòñòâå è ýêîíîìè÷åñêîì ñïàäå;

ñîçäàíèÿ ñèñòåìû ìåð âîçðîæäåíèÿ áèçíåñà;

ñîçäàíèÿ äëÿ äîëæíèêîâ, âûïîëíÿþùèõ ñâîè îáÿçàòåëüñòâà, ìåõàíèçìà ðåãóëèðîâàíèÿ ôèíàíñîâûõ äåë ñ öåëüþ îçäîðîâëåíèÿ èõ ôèðì áåç ñâîðà÷èâàíèÿ áèçíåñà;

ñîçäàíèÿ ïðàâîâîé è êîììåð÷åñêîé ñèñòåì äëÿ ïîîùðåíèÿ ðàáîòû íàäåæíûõ ïàðòíåðîâ è ôîðìèðîâàíèÿ ïðèåìëåìîé ïðîöåäóðû ðàçðåøåíèÿ ôèíàíñîâûõ ñïîðîâ;

îãðàæäåíèÿ ïðàâîâîé è àäìèíèñòðàòèâíûõ ñòðóêòóð îò âîçìîæíîñòåé óñêîðåíèÿ ïðîöåññà ðàçâàëà ïðåäïðèÿòèé, íàñàæäåíèÿ ñïîðîâ è òÿæá;

ñîõðàíåíèÿ ïåðñïåêòèâíûõ ïðåäïðèÿòèé, èìåþùèõ ôèíàíñîâûå òðóäíîñòè, â òåõ ñëó÷àÿõ, êîãäà ýòî âîçìîæíî è ýêîíîìè÷åñêè öåëåñîîáðàçíî;

ñîçäàíèÿ òàêèõ ìåõàíèçìîâ, êîòîðûå áóäóò ïðåäñòàâëÿòü è íàäåæíî çàùèùàòü èíòåðåñû âñåõ ó÷àñòíèêîâ ñèñòåìû àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ â ñëó÷àå ëèêâèäàöèè îáàíêðîòèâøèõñÿ ïðåäïðèÿòèé è ïîçâîëÿòü ñïðàâåäëèâî ðàñïðåäåëèòü àêòèâû äîëæíèêà.

Òàêèì îáðàçîì, ñèñòåìà àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ íîñèò îáåðåãàþùèé õàðàêòåð è íàöåëåíà íà ïîääåðæêó ïðåäïðèÿòèÿ, êîòîðîå èìååò õîòÿ áû êàêèå-íèáóäü øàíñû íà âûæèâàíèå è ïðèñïîñîáëåíèå ê ïîòðåáíîñòÿì ðûíêà.

Îòå÷åñòâåííûé è çàðóáåæíûé îïûò ïðåîäîëåíèÿ êðèçèñíûõ ñèòóàöèé íà ïðåäïðèÿòèè ïîçâîëÿåò âûäåëèòü öåëûé íàáîð ìåðîïðèÿòèé, ïîçâîëÿþùèõ ïðåîäîëåòüêðèçèñíóþñèòóàöèþ. Ïî õàðàêòåðó óêàçàííûõ ìåðîïðèÿòèé ìîæíî âûäåëèòü äâå òàêòèêè âûõîäà èç êðèçèñà: çàùèòíóþ è íàñòóïàòåëüíóþ.

Ïåðâàÿòàêòèêà, çàùèòíàÿ, áàçèðóåòñÿ íà ïðîâåäåíèè ñáåðåãàþùèõ ìåðîïðèÿòèé, îñíîâîé êîòîðûõ ÿâëÿåòñÿ ñîêðàùåíèå ðàñõîäîâ, ñâÿçàííûõ ñ äåÿòåëüíîñòüþ ïðåäïðèÿòèÿ, òàêèõ êàê ñîêðàùåíèå ïåðñîíàëà, ïðîèçâîäñòâà, ðàñõîäîâ, çàêðûòèå ïîäðàçäåëåíèé. Äàííàÿ òàêòèêà ïðèìåíÿåòñÿ, êàê ïðàâèëî, ïðè î÷åíü íåáëàãîïðèÿòíîì ñòå÷åíèè âíåøíèõ äëÿ ïðåäïðèÿòèÿ îáñòîÿòåëüñòâ. Îáû÷íî çàùèòíàÿ òàêòèêà îêàçûâàåòñÿ ýôôåêòèâíîé äëÿ îòäåëüíûõ ïðåäïðèÿòèé, îæèäàþùèõ àêòèâèçàöèè äåëîâîé àêòèâíîñòè è áëàãîïðèÿòíîé ðûíî÷íîé êîíúþíêòóðû. Ìàññîâîå æå åå ïðèìåíåíèå ìîæåò ïðèâåñòè ê åùå áîëüøåìó ôèíàíñîâîìó ñïàäó è ê óñóãóáëåíèþ êðèçèñà íàöèîíàëüíîé ýêîíîìèêè.

Çàùèòíàÿ òàêòèêà îãðàíè÷èâàåòñÿ, êàê ïðàâèëî, ïðèìåíåíèåì îïåðàòèâíûõ òàêòè÷åñêèõ ìåðîïðèÿòèé, ê êîòîðûì îòíîñÿòñÿ:

óñòðàíåíèå óáûòêîâ;

âûÿâëåíèå ðåçåðâîâ;

ïðèâëå÷åíèå ñïåöèàëèñòîâ;

êàäðîâûå èçìåíåíèÿ;

îòñðî÷êà ïëàòåæåé;

êðåäèòû;

óêðåïëåíèå äèñöèïëèíû è ò.ä.

Âòîðàÿòàêòèêà, íàñòóïàòåëüíàÿ, ÿâëÿåòñÿ áîëåå ýôôåêòèâíîé ïðè âûõîäå èç êðèçèñíîãî ñîñòîÿíèÿ. Îíà áàçèðóåòñÿ íà àêòèâíîì ìàðêåòèíãå è âûñîêèõ öåíàõ, ìîäåðíèçàöèè ïðîèçâîäñòâà è ñîâåðøåíñòâîâàíèè óïðàâëåíèÿ. Äëÿ íåå õàðàêòåðíî ïðèìåíåíèå íå ñòîëüêî îïåðàòèâíûõ, ñêîëüêî ñòðàòåãè÷åñêèõ ìåðîïðèÿòèé. Ê íèì îòíîñÿòñÿ:

àíàëèç è îöåíêà ïîòåíöèàëà, ïðîèçâîäñòâåííûõ ïðîãðàìì, äîõîäîâ è èííîâàöèé;

ðàçðàáîòêà ôèíàíñîâîé, ìàðêåòèíãîâîé, òåõíè÷åñêîé, óïðàâëåí÷åñêîé è èíâåñòèöèîííîé êîíöåïöèé îçäîðîâëåíèÿ.

Ïðè ïðîâåäåíèè íàñòóïàòåëüíîé òàêòèêè ìåíÿåòñÿ èëè óêðåïëÿåòñÿ ðóêîâîäñòâî ïðåäïðèÿòèÿ, îñóùåñòâëÿåòñÿ êîìïëåêñíûé àíàëèç è îöåíêà ñèòóàöèè, à òàêæå êîððåêòèðóåòñÿ ôèëîñîôèÿ ôèðìû, îñíîâíûå ïðèíöèïû äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ, åãî ñòðàòåãèÿ. Â ñîîòâåòñòâèè ñ íîâîé ñòðàòåãèåé ïåðåñìàòðèâàþòñÿ ïðîèçâîäñòâåííûå ïðîãðàììû, ìàðêåòèíãîâàÿ êîíöåïöèÿ â áîëüøåé ñòåïåíè íàöåëèâàåòñÿ íà óêðåïëåíèå ñòàðûõ ðûíêîâ è çàâîåâàíèå íîâûõ ñåãìåíòîâ ðûíêà. Îáíîâëÿåòñÿ íîìåíêëàòóðà âûïóñêàåìîé ïðîäóêöèè èëè ðàñøèðÿåòñÿ ñïåêòð ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã.

Âñå ýòî íàõîäèò îòðàæåíèå â ðàçðàáàòûâàåìîé êîíöåïöèè ôèíàíñîâîãî, ïðîèçâîäñòâåííîãî è êàäðîâîãî îçäîðîâëåíèÿ, â ñîîòâåòñòâèè ñ êîòîðîé ðàçðàáàòûâàþòñÿ ôèíàíñîâàÿ, ìàðêåòèíãîâàÿ, òåõíè÷åñêàÿ è èíâåñòèöèîííàÿ ïðîãðàììû, êîòîðûå ïîçâîëÿþò íàéòè ïóòü ê ôèíàíñîâîìó áëàãîïîëó÷èþ ïðåäïðèÿòèÿ.

Îñíîâíîéñâîäíûéäîêóìåíòôèíàíñîâîãîîçäîðîâëåíèÿïðåäïðèÿòèÿáèçíåñ-ïëàí, â êîòîðîì àíàëèçèðóþòñÿ ïðîöåññû èçìåíåíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ, îöåíèâàþòñÿ âîçìîæíîñòè ïðåîäîëåíèÿ êðèçèñà, íàìå÷àþòñÿ êîíêðåòíûå ìåðîïðèÿòèÿ ïðåîäîëåíèÿ áàíêðîòñòâà.

Èçâåñòíî, ÷òî áàíêðîòñòâîíåñîñòîÿòåëüíîñòüäîëæíèêà (ôèçè÷åñêîãî èëè þðèäè÷åñêîãî ëèöà), ò.å. ïðèçíàííàÿ àðáèòðàæíûì ñóäîì èëè îáúÿâëåííàÿ äîëæíèêîì íåñïîñîáíîñòü óäîâëåòâîðèòü òðåáîâàíèÿ êðåäèòîðîâ ïî äåíåæíûì îáÿçàòåëüñòâàì èëè îáåñïå÷èòü óïëàòó îáÿçàòåëüíûõ ïëàòåæåé.

Âíåøíèéïðèçíàêáàíêðîòñòâàïðåäïðèÿòèÿ — íåèñïîëíåíèå òðåáîâàíèé ïî óïëàòå âûøåóêàçàííûõ ñóìì â òå÷åíèå òðåõ ìåñÿöåâ ñ ìîìåíòà íàñòóïëåíèÿ äàòû èõ èñïîëíåíèÿ.

Âíåøíèåôàêòîðûáàíêðîòñòâà — ýêîíîìè÷åñêîå ïîëîæåíèå ñòðàíû, óðîâåíü êóëüòóðû, ïîëèòè÷åñêàÿ ñòàáèëüíîñòü, íàó÷íî-òåõíè÷åñêèé ïðîãðåññ, äåìîãðàôè÷åñêîå ïîëîæåíèå.

Âíóòðåííèåôàêòîðûáàíêðîòñòâà — ôèëîñîôèÿ ôèðìû, ïðîèçâîäñòâåííûé, êàäðîâûé è èííîâàöèîííûé ïîòåíöèàëû, îðãàíèçàöèÿ óïðàâëåíèÿ ôèíàíñàìè, óïðàâëåíèå èíâåñòèöèÿìè, ïðîèçâîäèòåëüíîñòü òðóäà.

Áàíêðîòñòâî ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé ôèíàíñîâóþíåñîñòîÿòåëüíîñòüïðåäïðèÿòèÿèìîæåòïðîãíîçèðîâàòüñÿñïîìîùüþôèíàíñîâîãîàíàëèçà.

Ïî ðåçóëüòàòàì àíàëèçà ôèíàíñîâîãî ñîñòîÿíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ äîëæíû áûòü ðàçðàáîòàíà ïðîãðàììà è ñîñòàâëåí áèçíåñ-ïëàí åãî ôèíàíñîâîãî îçäîðîâëåíèÿ ñ öåëüþ íåäîïóùåíèÿ áàíêðîòñòâà è âûâîäà èç îïàñíîé çîíû ïóòåì êîìïëåêñíîãî èñïîëüçîâàíèÿ âíóòðåííèõ è âíåøíèõ ðåçåðâîâ.

Ïðè âûõîäå ïðåäïðèÿòèÿ èç áàíêðîòñòâà ïåðâàÿ çàäà÷à, ðåøàåìàÿ ñ ïîìîùüþ áèçíåñ-ïëàíà, — îáîñíîâàíèå ïðàâèëüíîñòè âûáîðà öåëè, ñâÿçàííîé ñ ðåàëèçàöèåé èçìåíåíèé â ñòðóêòóðå ïðîèçâîäñòâà è íîìåíêëàòóðå ïðîèçâîäèìîé ïðîäóêöèè. Ýòè èçìåíåíèÿ ïîçâîëÿò ïðåäïðèÿòèþ íå òîëüêî âûéòè èç êðèçèñíîé ñèòóàöèè, íî è äîñòè÷ü ñòàáèëüíîãî ìåñòà íà ðûíêå è áîëåå ýôôåêòèâíîé ðàáîòû.

Âòîðàÿçàäà÷à, ñòîÿùàÿ ïåðåä ðàçðàáîò÷èêàìè áèçíåñ-ïëàíîâ, — ïðèâëå÷åíèå èíâåñòîðîâ. Íåîáõîäèìî óáåäèòü èíâåñòîðà ïðèíÿòü ó÷àñòèå â ôèíàíñèðîâàíèè ïðåäëàãàåìîãî ïðîåêòà âûõîäà èç êðèçèñà. Èìåííî äëÿ âíåøíåãî èíâåñòîðà, êîòîðûì ìîæåò áûòü êîììåð÷åñêèé áàíê, ãîñóäàðñòâî, ëþáîå þðèäè÷åñêîå èëè ôèçè÷åñêîå ëèöî, è ñîñòàâëÿåòñÿ áèçíåñ-ïëàí â ñëó÷àå, êîãäà ôèíàíñîâîå ñîñòîÿíèå ïðåäïðèÿòèÿ îñòàâëÿåò æåëàòü ëó÷øåãî.

 ñâÿçè ñ ýòèì ñëåäóåò îòìåòèòü: áèçíåñ-ïëàí âûõîäà ïðåäïðèÿòèÿ èç ñîñòîÿíèÿ áàíêðîòñòâà äîëæåí áûòü åùå áîëåå ïðîôåññèîíàëüíûì, áîëåå óáåäèòåëüíûì, ÷åì ïðè ôóíêöèîíèðîâàíèè ïðåäïðèÿòèÿ â îáû÷íûõ óñëîâèÿõ.

Ðàçìåùåíî íà Allbest.ru

Источник

«Выкарабкиваясь из кризиса, решая оперативные задачи, надо держать в голове завтрашний день. Тогда кризис станет не только лихорадкой, но и катарсисом. Подобно тому, как человек, переболев, возрождается, наливается свежими силами» (Е. Примаков)

Антикризисное управление

Рынок не отличается постоянством и стабильностью. Экономическая ситуация там регулярно меняется, подобно вихрю геометрических парабол, порождая взлеты и падения. Как следствие – наступают кризисные времена. В период кризиса не все предприятия имеют шансы «выжить». Многие из них, столкнувшись с грозной лавиной кризисных изменений, не выдерживают напора и погибают.

На китайском языке слово «кризис» состоит из двух иероглифов. Один из них означает «опасность», а значение другого переводится как «благоприятный шанс, возможность». Безусловно, кризис способен погубить бизнес, однако именно в этом периоде некоторые предприятия пересматривают и меняют внутренние системы, внедряют антикризисные программы. Как результат – стремительный взлет, успех и продвижение компании на удивление конкурентам.Что представляет собой антикризисное управление организацией и какие стратегии способны «вытянуть» бизнес из разрушающей кризисной лавины?

В мировой практике известны случаи, когда масштабные компании не просто выжили в непростые для бизнеса времена, а вступили на новый этап развития и получили прибыль. Это результат грамотного внедрения антикризисных стратегий, пересмотр всех систем управления и применение новых бизнес-планов.

Например, известная компания Nestle во время кризиса в 1998 году увеличила в несколько раз свою долю рынка. Снизив стоимость сырья и пересмотрев расходы на упаковку, на прилавки магазинов поступили товары Nestle по невысокой стоимости, чем привлекли внимание потребителей и, соответственно, повысили спрос. В кризисные времена компания не только выстояла, но и сумела быстро внедрить изменения, которые привели к взлету популярности Nestle и увеличению прибыли в несколько раз.

Борясь с кризисом, в этом же году компания Coca-Cola запускает новую линию напитков низкого ценового класса – Fruit-times и Fiesta. Причем ставит эту продукцию в фирменные холодильники и запускает дополнительную рекламную кампанию. В результате напитки становятся такими же любимыми и востребованными у потребителей, как и мега-популярная Coca-Cola.

Мощные компании Panasonic и Sony в тяжелые для бизнеса времена закрыли дорогие линейки (бренды Technics, National) и расширили ассортимент товаров в низкой ценовой категории. В результате они в несколько раз увеличили клиентскую базу, повысили прибыль и сократили издержки на производство.

Кризис может стать началом конца, однако при грамотно разработанной антикризисной программе этот период – прекрасный шанс возродить силы компании и запустить новые, прибыльные проекты.

Борьба за жизнь: антикризисное управление предприятием

Антикризисные программы

Антикризисное управление – это масштабная управленческая система, направленная на устранение или предотвращение кризисных явлений, разрушающих организацию. В программе используются инструменты современного стратегического менеджмента с привлечением ресурсов компании. Цель программы – сохранить и приумножить позиции организации на рынке, а также предотвратить ее банкротство.

Комплексная программа по устранению кризиса должна неизбежно присутствовать в компании, своевременно анализироваться и улучшаться. Лучше предупредить кризис, чем потом справляться с его болезненным влиянием на бизнес.

Какие факторы влияют на возникновение критической ситуации в компании? В первую очередь она возникает в результате несоответствия параметров организации принципам окружения, внешнего социума. Это вызывает обострение противоречий в сфере социально-экономических показателей. Такое положение компании угрожает ее финансовой жизнедеятельности, работоспособности и может привести к полному краху.

Основные факторы, влияющие на возникновение кризисного положения на предприятии:

1. Внешние (возникают в результате обострения внешних обстоятельств). К ним относятся:

  • повышение показателей инфляции;
  • нестабильность рыночной экономики;
  • политический дисбаланс в стране;
  • падение уровня доходов населения;
  • нестабильность налоговой системы;
  • ЧП, стихийные бедствия.

2. Внутренние (возникают в результате неправильной работы самого предприятия). К ним относятся:

  • производственные факторы (высокие энергетические и финансовые затраты, изношенные основные фонды и т. п.);
  • рыночные факторы (низкие показатели конкурентоспособности компании, ограниченное количество потребительского сегмента, неэффективная работа поставщиков);
  • дисбаланс в управлении (неграмотный финансовый менеджмент, неэффективное управление издержками компании, некачественная система отчетности, незнание рыночной конъюнктуры, неоправданные риски).

К самой ощутимой проблеме современных компаний, порождающей кризис, можно отнести неэффективность в управлении. Во многих из них отсутствует четкая стратегия деятельности, а задачи предприятия ориентированы на получение быстрой прибыли с полным игнорированием долгосрочных перспектив. Также негативно влияет на предприятие неэффективная работа персонала и неопытность менеджеров в работе с кадрами. В итоге: полная дисгармония в управлении, низкая эффективность труда, уменьшение прибыли и упадочное состояние компании.

Не так страшен кризис, как его малюют: цели и задачи антикризисного управления

Профилактика болезни обходится дешевле, чем ее лечение. Считается, что самые значимые последствия для организации может принести кризис, который трудно спрогнозировать. Постоянный анализ и оценивание социально-экономической ситуации поможет не только предугадать наступление кризиса, но и создать механизм борьбы, с помощью которого можно будет избежать негативных кризисных «патологий» или смягчить их последствия.

Антикризисное управление в организации преследует следующие цели:

  • выведение компании из состояния упадка;
  • разработка и реализация мер, направленных на нейтрализацию кризисных явлений;
  • избежание банкротства и ликвидации организации;
  • предотвращение или уменьшение ущерба в этом периоде;
  • разработка и внедрение управленческих инструментов, способных освободить компанию от негативного влияния кризиса.

Безусловно, не все явления, порождающие кризис, можно спрогнозировать и предугадать. Известно, что внешние факторы могут потревожить деятельность компании так же сильно, как и внутренние. Поэтому в организацию приглашается специалист, который проводит разработку и внедрение антикризисных стратегий, целью которых является снижение издержек, оздоровление предприятия и сокращение непрофильных активов.

«Рецепты оздоровления»: стратегии антикризисного управления организацией

Стратегии антикризисного управления

Правильный подход, если антикризисная стратегия разрабатывается еще до начала поступления тревожных сигналов. Чаще встречается вариант, когда программа разрабатывается и внедряется в разгар кризиса.

Стратегический план по предотвращению упадка в компании чаще всего разрабатывается на ограниченный промежуток времени (около года). Его основной целью является восстановление финансового уровня предприятия, стабилизация платежеспособности, реорганизация, а также его адаптация к новым экономическим условиям.

В мировой практике широкое применение получили две модели стратегических планов:

1. Американская. Ее особенностями являются:

  • последовательная реализация антикризисных программ;
  • в принятии решений приоритет отдается высшему руководящему звену;
  • в соответствии с первыми двумя условиями разрабатывается и внедряется оптимальный антикризисный план действий.

Результатом внедрения американской модели наблюдается быстрое принятие управленческих решений, с увеличивающимся сроком сбыта продукции компании. Стратегический план внедряется медленно, на пути разработки и применения он встречается с сопротивлением, которое исходит от исполнителей.

2. Японская. Залогом ее работы выступают такие условия:

  • антикризисные технологии и стратегии должны позитивно восприниматься исполнителями;
  • мероприятия по устранению кризисных последствий запускаются в параллельной «плоскости»;
  • действия исполнителей оптимизированы под цели стратегического плана.

Как результат – стратегический план выполняется быстро, хотя управленческие решения принимаются очень долго. Исполнители участвуют в разработке антикризисных мероприятий и в дальнейшем активно поддерживают их реализацию.

В России чаще всего применяется японская модель стратегического плана. Практически все компании ограничены в ресурсах, в силу чего эта особенность не позволяет маневрировать ими при разработке антикризисных стратегий. Присутствует в компаниях и сложная иерархия в подчинении, что влечет за собой долгое принятие решений. Это не дает шанса при минимуме времени последовательно и поступательно внедрить стратегии в управление предприятием. Поэтому в российских компаниях антикризисные стратегии построены на японской модели, то есть мероприятия по выведению предприятия из кризиса запускаются не последовательно, а параллельно.

Выбираем и внедряем: методы антикризисного управления организацией

Внедрение антикризисных программ

Чтобы правильно определить, какая антикризисная программа максимально отвечает состоянию организации, необходимо пройти ряд непростых этапов:

1. Провести четкий и структурированный анализ финансового состояния организации, сократить затраты и увеличить приток денежных средств.

2. Сформировать прогноз деятельности на будущий период.

3. Построить детальный график жизненного цикла компании, изучить ее положение на графике в настоящее время.

4. Определить наилучшую стратегию антикризисного управления на основании изученной информации и грамотных теоретических предпосылок.

5. Провести реструктуризацию (реорганизацию).

Сегодня существует множество видов антикризисных стратегий, каждую из которых можно максимально адаптировать под конкретное предприятие и вывести его из критического состояния:

  • Восстановительная – мгновенное определение и устранение слабых звеньев компании в сферах уровня конкурентоспособности организации и ее финансовых ресурсов.
  • Кадровая – нацелена на улучшение кадровой работы, реорганизацию предприятия, внедрение новых управленческих инструментов.
  • Маркетинговая – изучение спроса потребителей, товара, ниш сбыта; затрагивает развитие предприятия через продукцию.
  • Производственная – выведение компании на новый уровень методом повышения качества продукции, улучшение процессов производства.
  • Финансовая – подразумевает улучшение учетной системы, увеличение показателей ликвидности продукции, оптимизацию прибыли.
  • Активное приспособление – основание нового бренда, продукта, активное его распространение с целью увеличить прибыль и вытеснить из рынка конкурентов.
  • Консервативное поведение – проведение диверсификации, обновление технологий производства.

Рассмотрим основные антикризисные методы, которые можно внедрить в управление компанией.

«Электрический шок»

При дефиците бюджета, который наблюдается в компании, руководство стремится снизить затраты (сокращает штат, пересматривает затраты на производство). В основном хороших показателей можно достичь, если снизить расходы на маркетинг (реклама, переход на дополнительные рынки сбыта). Данная стратегия предусматривает некоторую долю риска. Например, не уменьшить, а увеличить расходы на оплату труда, чем добиться максимальной мотивации сотрудников и повышения уровня производительности.

«Управление вручную»

Власть в компании максимально сосредотачивается в руках собственников (представителей от их лица). Руководствующее звено участвует в принятии решений в вопросах движения материальных активов и ротации персонала. Так как в большинстве случаев низкий уровень финансовых показателей организации связан с недостаточным внутренним контролем, усилив его, можно достичь выведения организации из кризиса.

«Экстремальный шаг»

В случае, когда собственных ресурсов для выхода из кризиса недостаточно, организация может пойти ва-банк и привлечь кредитные ресурсы. Данный метод опасен и нелегок, так как могут возникнуть трудности с открытием кредитной линии для предприятия, находящегося в кризисе. Однако благодаря дополнительным ресурсам, внедренным в нужное время, многие организации смогли побороть кризис и сохранить свое место на рынке.

«Время – деньги»

Своевременное предоставление внутренней отчетности крайне важно в кризисном периоде. Для быстрого принятия решений информация должна подаваться руководству быстро и четко. Если, к примеру, в компании отчеты делались только один раз в квартал (месяц), то частота аналитических анализов должна быть увеличена до раза в неделю. Это поможет руководству мгновенно реагировать на снижение критических показателей и вовремя принимать необходимые меры для устранения проблем.

Возрождение компании

Возрождение бизнеса

Безусловно, любой управленец понимает, что основной приток средств идет из отдела продаж (сбыта). Поэтому в кризисные времена особое внимание следует обратить на работу персонала. Грамотный руководитель знает, что любое неблагоприятное время для организации влечет за собой собой кадровые изменения: увольнение некомпетентного персонала и привлечение в штат самых квалифицированных сотрудников.

Некоторые организации в кризис применяют интересную стратегию. Чтобы не потерять команду и начать все с чистого листа, они создают филиал, переводят на его счет некоторую долю свободных средств и «перебрасывают» туда лучших работников. Такая стратегия помогает многим компаниям выжить в кризис и «спасти лицо», сохранив при этом самые ценные кадры.

Важная задача руководителя в период кризиса – понять ценность конкретного сотрудника для организации и максимально мотивировать весь штат. Каждый сотрудник, начиная от охранника и до директора, должен быть в курсе особой ситуации, сложившийся в компании до тех пор, пока «коллапс» не отступит. Именно эффективная работа команды и ее участие в антикризисной программе поможет организации выстоять в непростые кризисные времена, обновиться, обрести стабильность, и с новыми силами вступить на новый виток своего развития.

Сегодня не все управленцы знают о том, как правильно внедрять инновации в компанию, как подобрать соответствующую сфере организации антикризисную стратегию и выйти из кризиса с наименьшими потерями. Если Вас интересуют вопросы, связанные с эффективным управлением, и Вы хотите получить качественный инструментарий для работы и бизнеса, приглашаем Вас записаться на курсы Онлайн-школы, авторами которых выступают ведущие специалисты в области менеджмента, переговоров, продаж!

Пришло время для решительных шагов и качественного обучения!

Полезные статьи и материалы:

Поделиться в социальных сетях:

Источник

Adblock
detector