36 стратегия в бизнес плане
Наконец-то разобравшись с пониманием термина, можно приступить к его подробной характеристике. Бизнес-стратегия является своего рода системой, которая включает в себя большое количество различных взаимосвязанных частей. И чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегии, нужно учесть, если не все из этих элементов, то хотя бы большинство.
1. Миссия предприятия
Хоть я ее уже упоминал, еще раз обратить на нее внимание будет не лишним. Миссия представляет собой организационные ценности, формирующие цель осуществляемых действий с учетом существующей бизнес-стратегии.
Пример – компания IKEA сформулировала свою миссию примерно так: Улучшение обычной жизни любого человека.
2. Структура организации
Здесь принимается решение касательно распределения своих обязанностей путем разделения выпускаемого продукта.
Чаще всего это осуществляется на уровне крупных компаний, разделяющих свое производство на отдельные автономные предприятия, чтобы обеспечить наилучшее управление на местах.
3. Конкурентные преимущества
В данном случае стоит отметить те моменты, которые позволят фирме выделиться на фоне конкурентов и повысить свою привлекательность.
Речь может идти не обязательно про борьбу за клиентов, но также и про финансовые, управленческие и другие ресурсы.
4. Товар либо услуга
Конечный продукт, производимый организацией, в результате должен соответствовать требованиям потребителей, а не ожиданиям владельца бизнеса.
Фокус должен быть на трех главных показателях: повышение объема производства, сокращение себестоимости, а также увеличения уровня качества.
5. Рынки сбыта
Географический охват сбыта теряет свое влияние на деятельность фирмы с каждым днем. Транспортная логистика и возможность удаленной торговли позволяют осуществлять продажи товара в любую точку на земном шаре.
Но важно учитывать возможности клиента. Это актуально для эксклюзивных товаров, относящихся к классу «люкс».
6. Ресурсы корпорации
Правильно осуществлять анализ имеющихся ресурсов – крайне важно для грамотной реализации бизнес-стратегии. Имеются в виду не только финансовые, но и многие другие: управленческие, производственные ресурсы и др.
Очевидно, что организация крупномасштабных проектов требует наличия специалистов высокого уровня и внушительной производственной базы.
7. Слияние и поглощение
Данный аспект тоже желательно продумать заранее, во время разработки бизнес-стратегии. Имеется ли у корпорации возможность поглотить кого-то или наоборот, нужно продумать определенные действия, препятствующие тому, чтобы поглотили нас.
Здесь же можно отметить план по завершению бездоходных производств или слиянию их с другими подразделениями, принадлежащими компании.
8. Тактика развития
Она представляет собой определенный перечень конкретных мероприятий, способствующих достижению главной цели предприятия.
В основном, в данном случае говорят про увеличение ассортиментного ряда, применение новых технологий, выход на новые рынки и др.
9. Корпоративная культура
Необходимо прививать коллективу определенные, важные для Вас ценности. Сюда же можно отнести и формирование общего благоприятного климата в коллективе.
Также нельзя отрицать важность личных качеств у сотрудников. Для достижения желаемой эффективности они должны находиться в соответствии с общими стратегическими ориентирами.
Ñóòü è çíà÷åíèå áèçíåñ-ïëàíà — äîêóìåíòà, ïîçâîëÿþùåãî äåòàëüíî èçëîæèòü, îáîñíîâàòü, îöåíèòü âîçìîæíîñòè èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà äëÿ ñîçäàíèÿ íîâîãî èëè ðàñøèðåíèÿ äåéñòâóþùåãî ïðîèçâîäñòâà. Áèçíåñ-ïëàí îáíîâëåíèÿ îáîðóäîâàíèÿ íà ÎÀÎ «Ìîëî÷íûé êîìáèíàò».
Îòïðàâèòü ñâîþ õîðîøóþ ðàáîòó â áàçó çíàíèé ïðîñòî. Èñïîëüçóéòå ôîðìó, ðàñïîëîæåííóþ íèæå
Ñòóäåíòû, àñïèðàíòû, ìîëîäûå ó÷åíûå, èñïîëüçóþùèå áàçó çíàíèé â ñâîåé ó÷åáå è ðàáîòå, áóäóò âàì î÷åíü áëàãîäàðíû.
Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/
Ñòðàòåãèÿ â áèçíåñ—ïëàíèðîâàíèè
Ñîäåðæàíèå
- Ââåäåíèå
- Ãëàâà 1. Îñíîâû áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ íà ïðåäïðèÿòèè
- 1.1 Ñóùíîñòü è çíà÷åíèå áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ
- 1.2 Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà
- 1.3 Îðãàíèçàöèÿ ïðîöåññà áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ
- Ãëàâà 2. Ðàçðàáîòêà ñòðàòåãèè â áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèè
- 2.1 Ôîðìèðîâàíèå íàïðàâëåíèÿ äåÿòåëüíîñòè êîìïàíèè
- 2.2 Àíàëèç ñòðàòåãè÷åñêèõ âîçìîæíîñòåé è âûáîð ñòðàòåãèè
- Ãëàâà 3. Áèçíåñ-ïëàí îáíîâëåíèÿ îáîðóäîâàíèÿ íà ÎÀÎ «Ìîëî÷íûé êîìáèíàò ¹1»
- 3.1 Ðåçþìå áèçíåñ-ïëàíà
- 3.2 Îïèñàíèå ïðåäïðèÿòèÿ è îòðàñëè
- 3.3 Õàðàêòåðèñòèêà ïðîäóêöèè
- 3.4 Ïëàí ïðîèçâîäñòâà
- 3.5 Ôèíàíñîâûé ïëàí
- Çàêëþ÷åíèå
- Ñïèñîê èñïîëüçîâàííîé ëèòåðàòóðû
- Ââåäåíèå
- Îäíèì èç îñíîâíûõ èíñòðóìåíòîâ óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì, îïðåäåëÿþùèõ ýôôåêòèâíîñòü åãî äåÿòåëüíîñòè ÿâëÿåòñÿ áèçíåñ-ïëàí. Îâëàäåíèå òåõíèêîé áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ ñòàíîâèòñÿ àêòóàëüíîé çàäà÷åé. Ïðåäïðèÿòèÿ äîëæíû ÿñíî ïðåäñòàâëÿòü ïîòðåáíîñòü íà ïåðñïåêòèâó â ôèíàíñîâûõ, ìàòåðèàëüíûõ, òðóäîâûõ è èíòåëëåêòóàëüíûõ ðåñóðñàõ, èñòî÷íèêè èõ ïîëó÷åíèÿ, à òàêæå óìåòü ÷åòêî ðàññ÷èòûâàòü ýôôåêòèâíîñòü èñïîëüçîâàíèÿ ðåñóðñîâ â ïðîöåññå ðàáîòû.
- Îáùåìèðîâàÿ ïðàêòèêà áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ ÿâëÿåòñÿ îáëàñòüþ, â êîòîðîé âçàèìîñâÿçàíû ìåíåäæìåíò, ïëàíèðîâàíèå, ìàêðîýêîíîìèêà, ìàðêåòèíã, ôèíàíñîâûé è ýêîíîìè÷åñêèé àíàëèç, ñîöèàëüíàÿ è ëè÷íîñòíàÿ ïñèõîëîãèÿ, ñèñòåìíûé àíàëèç, âûñîêèå òåõíîëîãèè è ò. ä. Çà ðóáåæîì áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå äàâíî ñòàëî îòäåëüíîé îòðàñëüþ ÷åëîâå÷åñêèõ çíàíèé, â êîòîðîé åñòü ñâîè íàïðàâëåíèÿ, øêîëû, ìíîãîëåòíèå íàðàáîòêè, òåîðåòè÷åñêèå è ïðàêòè÷åñêèå ìåòîäèêè. Ýôôåêòèâíîå èñïîëüçîâàíèå ýòèõ çíàíèé ïîçâîëÿåò óñïåøíî îðãàíèçîâûâàòü íîâûé è ðàñøèðÿòü äåéñòâóþùèé áèçíåñ, âûðàáàòûâàòü öåëè îðãàíèçàöèè, ñïîñîáû äîñòèæåíèÿ ýòèõ öåëåé, ìèíèìèçèðîâàòü ðèñêè áèçíåñà.
-  ðûíî÷íîé ýêîíîìèêå ñóùåñòâóåò ìíîæåñòâî îïðåäåëåíèé áèçíåñ-ïëàíà. Áîëåå ïîëíîå îòðàæåíèå åãî íàçíà÷åíèÿ è öåëåé ìîæíî ïîêàçàòü â ñëåäóþùåé ôîðìóëèðîâêå.
- Áèçíåñ-ïëàí — îñíîâíîé äîêóìåíò, ïîçâîëÿþùèé äåòàëüíî èçëîæèòü, îáîñíîâàòü è îöåíèòü âîçìîæíîñòè èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà äëÿ ñîçäàíèÿ íîâîãî èëè ðàñøèðåíèÿ äåéñòâóþùåãî ïðîèçâîäñòâà (óñëóãè) Êðóãëîâ Ì.È. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå êîìïàíèåé. — Ì.: Äåëîâàÿ ëèòåðàòóðà, 2007. -ñ. 266.
- Áèçíåñ-ïëàí ñîñòàâëÿåòñÿ äëÿ îáîñíîâàíèé èíâåñòèöèé ïðè ðàñøèðåíèè äåéñòâóþùåãî ïðîèçâîäñòâà èëè ñîçäàíèè íîâîãî ïðîäóêòà (óñëóãè). Äðóãèå öåëè ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà ìîãóò áûòü ðàçëè÷íûìè: ïðèâëå÷åíèå èíâåñòîðîâ; ïðèâëå÷åíèå ïàðòíåðîâ; îïðåäåëåíèå ñòåïåíè ðåàëüíîñòè äîñòèæåíèÿ íàìå÷åííûõ ðåçóëüòàòîâ; óáåæäåíèå ñîòðóäíèêîâ êîìïàíèè â âîçìîæíîñòè äîñòèæåíèÿ ïîñòàâëåííûõ öåëåé.
- Áèçíåñ-ïëàí ïðåäóñìàòðèâàåò ðåøåíèå ñòðàòåãè÷åñêèõ è òàêòè÷åñêèõ çàäà÷, à èìåííî: îáîñíîâàíèå ýêîíîìè÷åñêîé öåëåñîîáðàçíîñòè èíâåñòèöèîííîãî ðåøåíèÿ â ðàìêàõ âûðàáîòàííîé ñòðàòåãèè ïðåäïðèÿòèÿ; îöåíêà ôèíàíñîâûõ, ìàòåðèàëüíûõ, òðóäîâûõ ïðîèçâîäñòâåííûõ ðåñóðñîâ, íåîáõîäèìûõ äëÿ äîñòèæåíèÿ öåëåé ïðåäïðèÿòèÿ; îïðåäåëåíèå èñòî÷íèêà è ôîðì ôèíàíñèðîâàíèÿ ðåàëèçàöèè âûáðàííîãî ñòðàòåãè÷åñêîãî ðåøåíèÿ; ïîäáîð ðàáîòíèêîâ, ñïîñîáíûõ ðåàëèçîâàòü äàííûé ïëàí; îðãàíèçàöèÿ ðàáîò ïî ðåàëèçàöèè ðàçðàáîòàííîãî áèçíåñ-ïëàíà.
- Ïî ñâîåìó õàðàêòåðó áèçíåñ-ïëàí äîëæåí ïðåäñòàâëÿòü ñîáîé ÷åòêî ñòðóêòóðèðîâàííóþ ñèñòåìó äàííûõ î íàìåðåíèÿõ è ïåðñïåêòèâàõ îñóùåñòâëåíèÿ ïðîåêòà, ôèíàíñîâîì è îðãàíèçàöèîííîì îáåñïå÷åíèè ïðîãðàììû ðåàëèçàöèè íàìå÷åííûõ ìåðîïðèÿòèé, à òàêæå âûïîëíÿòü ôóíêöèè ðåêëàìû. Ê ôàêòîðàì, îïðåäåëÿþùèì îáúåì, ñîñòàâ è ñòðóêòóðó áèçíåñ-ïëàíà, ñòåïåíü åãî äåòàëèçàöèè, ìîæíî îòíåñòè: ñïåöèôèêó âèäà äåÿòåëüíîñòè; ðàçìåðû ïðåäïðèÿòèÿ; öåëü ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà; îáùóþ ñòðàòåãèþ ïðåäïðèÿòèÿ; ïåðñïåêòèâû ðîñòà ñîçäàâàåìîãî ïðåäïðèÿòèÿ; ðàçìåð ïðåäïîëàãàåìîãî ðûíêà ñáûòà; íàëè÷èå êîíêóðåíòîâ.
- Áèçíåñ-ïëàí ÿâëÿåòñÿ ïîñòîÿííûì äîêóìåíòîì. Îí ñèñòåìàòè÷åñêè îáíîâëÿåòñÿ, â íåãî âíîñÿòñÿ èçìåíåíèÿ, ñâÿçàííûå êàê ñ ïåðåìåíàìè, ïðîèñõîäÿùèìè âíóòðè ôèðìû, òàê è íà ðûíêå, ãäå äåéñòâóåò ôèðìà.
- Öåëüþ äàííîé êóðñîâîé ðàáîòû ÿâëÿåòñÿ îñâåùåíèå íåîáõîäèìîñòè áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ, êàê èíñòðóìåíòà ñòðàòåãè÷åñêîãî óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì íà ïðèìåðå ÎÀÎ «Ìîëî÷íûé êîìáèíàò ¹1».
Ãëàâà 1. Îñíîâû áèçíåñ—ïëàíèðîâàíèÿ íà ïðåäïðèÿòèè
3.1 Ðåçþìå áèçíåñ-ïëàíà
Öåëüþ äàííîãî áèçíåñ-ïëàíà ÿâëÿåòñÿ ñîñòàâëåíèå îñíîâíûõ ïîòîêîâ ïëàòåæåé ïðè ðåàëèçàöèè èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà íà ÎÀÎ «Ìîëî÷íûé êîìáèíàò ¹1», âûÿâëåíèå èñòî÷íèêîâ ôèíàíñèðîâàíèÿ, à òàêæå îïðåäåëåíèå åãî ýôôåêòèâíîñòè äëÿ ïðîèçâîäñòâà.
Äëÿ óëó÷øåíèÿ õîçÿéñòâåííîé äåÿòåëüíîñòè ÎÀÎ «Ìîëî÷íûé êîìáèíàò ¹1» è ýôôåêòèâíîñòè èñïîëüçîâàíèÿ îñíîâíûõ ñðåäñòâ íåîáõîäèìî îáíîâëåíèå îáîðóäîâàíèÿ äëÿ öåõà ïðîèçâîäñòâà ìàñëà ñëèâî÷íîãî. Ïðåäïðèÿòèå íàìåðåíî ïðèîáðåñòè íîâûå ñåïàðàòîðû äëÿ îòäåëåíèÿ âûñîêîæèðíûõ ñëèâîê â öåëÿõ óâåëè÷åíèÿ îáúåìîâ ïðîèçâîäñòâà ìàñëà. Áàëàíñîâàÿ ñòîèìîñòü ñåïàðàòîðà ñîñòàâëÿåò 280 òûñ. ðóá.
Ïåðñïåêòèâà äàííîãî ïðîåêòà çàêëþ÷àåòñÿ â òîì, ÷òî ïðîöåññ ïðîèçâîäñòâà óæå íàëàæåí íà äàííîì ïðåäïðèÿòèè, íî èìåþòñÿ ñâîáîäíûå ïðîèçâîäñòâåííûå ìîùíîñòè, çàãðóçèâ êîòîðûå îðãàíèçàöèÿ ïîëó÷èò äîïîëíèòåëüíóþ ïðèáûëü, óëó÷øèò ñâîå ôèíàíñîâîå ïîëîæåíèå, äîñòèãíåò ýêîíîìè÷åñêîé ñòàáèëüíîñòè.
Ïðîäóêöèÿ ÎÀÎ «Ìîëî÷íûé êîìáèíàò ¹1» ïîëüçóåòñÿ ñïðîñîì íà ìåñòíîì ðûíêå. ×èñòàÿ ïðèáûëü ïðåäïðèÿòèÿ ïðè âíåäðåíèè äàííîãî îáîðóäîâàíèÿ çà âåñü ïåðèîä ýêñïëóàòàöèè ñîñòàâèò 2125 òûñ. ðóá.
Ïîêàçàòåëè ýôôåêòèâíîñòè ïðîåêòà äîñòàòî÷íî âûñîêèå äëÿ òîãî, ÷òîáû åãî ïðèíÿòü â ïðîèçâîäñòâî. ×èñòûé äèñêîíòèðîâàííûé äîõîä ïîëîæèòåëåí.
Ñðîê îêóïàåìîñòè èíâåñòèöèé 5 ìåñÿöåâ.
Óðîâåíü âñåõ èíòåãðàëüíûõ ïîêàçàòåëåé ñâèäåòåëüñòâóåò îá ýôôåêòèâíîñòè äàííîãî ïðîåêòà.
Ïðîåêò ðåêîìåíäóåòñÿ ê îñóùåñòâëåíèþ íà ïðåäïðèÿòèè ÎÀÎ «Ìîëî÷íûé êîìáèíàò ¹1», ÷òî ïîçâîëèò ðàñøèðèòü îáúåì ðåàëèçàöèè ïðîäóêöèè ïðåäïðèÿòèÿ è óâåëè÷èòü ïðèáûëü îò åå ðåàëèçàöèè.
3.2 Îïèñàíèå ïðåäïðèÿòèÿ è îòðàñëè
ÎÀÎ «Ìîëî÷íûé êîìáèíàò ¹1» áûë ñîçäàí 24 àâãóñòà 1994 ãîäà.
Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî ÿâëÿåòñÿ þðèäè÷åñêèì ëèöîì ñ ìîìåíòà åãî ãîñóäàðñòâåííîé ðåãèñòðàöèè, èìååò â ñîáñòâåííîñòè îáîñîáëåííîå èìóùåñòâî, ñàìîñòîÿòåëüíûé áàëàíñ, èìååò ãðàæäàíñêèå ïðàâà è îáÿçàííîñòè, êðóãëóþ ïå÷àòü, áëàíêè, ýìáëåìó, çàðåãèñòðèðîâàííûé â óñòàíîâëåííîì ïîðÿäêå òîâàðíûé çíàê.
Îñíîâíîé öåëüþ ÎÀÎ «Ìîëî÷íûé êîìáèíàò ¹1» ÿâëÿåòñÿ ïîëó÷åíèå ïðèáûëè. Îñíîâíûìè âèäàìè äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ ÿâëÿþòñÿ:
1. Ïðîèçâîäñòâî ïèùåâûõ ïðîäóêòîâ íà îñíîâå ïåðåðàáîòêè ìîëîêà è ñëèâîê.
2. Ðàçðàáîòêà, âíåäðåíèå, ïðîèçâîäñòâî, ðåàëèçàöèÿ êîíêóðåíòîñïîñîáíîé ïèùåâîé ïðîäóêöèè.
3. Òîðãîâî-çàêóïî÷íàÿ äåÿòåëüíîñòü.
4. Îïòîâàÿ è ðîçíè÷íàÿ òîðãîâëÿ ñ èñïîëüçîâàíèåì ñåòè ñâîèõ ìàãàçèíîâ.
5. Ïðåäîñòàâëåíèå êîíñóëüòàöèîííûõ óñëóã, ðåêëàìíàÿ è èíôîðìàöèîííàÿ äåÿòåëüíîñòü.
6. Îðãàíèçàöèÿ è ïðîâåäåíèå âûñòàâîê, ÿðìàðîê è ò.ï.
7. Òðàíñïîðòíî-ýêñïåäèöèîííûå óñëóãè.
8. Ïðîâåäåíèå ìîíòàæíûõ, ïóñêîíàëàäî÷íûõ è ðåìîíòíî-ñòðîèòåëüíûõ ðàáîò.
Óñòàâíûé êàïèòàë ïðåäïðèÿòèÿ ñîñòàâëÿåò 109725 ðóáëåé. Óñòàâíûé êàïèòàë ðàçäåëåí íà ìîìåíò ó÷ðåæäåíèÿ íà îáûêíîâåííûå è èìåííûå àêöèè â êîëè÷åñòâå 21945 øòóê, íîìèíàëüíîé ñòîèìîñòüþ 5 ðóáëåé êàæäàÿ. Âñå àêöèè âûïóùåíû â áåçäîêóìåíòàðíîé ôîðìå.
Ðûíîê ïîòðåáèòåëåé ìîëî÷íîé ïðîäóêöèè ñëåäóåò ðàññìàòðèâàòü êàê ðàñòóùèé, ò.å. èìåþùèé ðåàëüíûå âîçìîæíîñòè äëÿ óâåëè÷åíèÿ îáúåìîâ ðåàëèçàöèè. Ïðåäñòàâëÿåòñÿ, ÷òî ïðèâëåêàòåëüíîñòü ðûíêà ñáûòà íàøåé ïðîäóêöèè èìååò óðîâåíü, âûøå ñðåäíåãî; òîâàð áóäóò ïîëüçîâàòüñÿ ñïðîñîì, âîçìîæíî ïðèâëå÷åíèå èíâåñòèöèé.
Ñòàâÿ ïåðåä ñîáîé äîëãîâðåìåííûå çàäà÷è, ÎÀÎ «Ìîëî÷íûé êîìáèíàò ¹1» ñòðåìèòñÿ áûòü ëèäåðîì ïî äîëå ðûíêà, êîòîðûé îíî îõâàòûâàåò ñâîèìè òîâàðàìè. Ñ ýòîé öåëüþ â ðàñ÷åòå íà âûñîêèå ïðèáûëè â ïåðñïåêòèâå ìîæíî ñíèçèòü òåêóùèå öåíû íà íåêîíäèöèîííûå òîâàðû è óâåëè÷èòü öåíû íà âûñîêîêà÷åñòâåííûé è ñâåæèé òîâàð.
3.3 Õàðàêòåðèñòèêà ïðîäóêöèè
Õàðàêòåðèñòèêà, õèìè÷åñêèé ñîñòàâ, óïàêîâêà è ìàðêèðîâêà «Êðåñòüÿíñêîãî» ìàñëà ñîîòâåòñòâóþò äåéñòâóþùèì òåõíîëîãè÷åñêèì óñëîâèÿì ÃÎÑÒ 37-91.
Íà ïðåäïðèÿòèè âûïóñêàåòñÿ äâà âèäà ìàñëà:
— ñëàäêîñëèâî÷íîå ñîëåíîå è íåñîëåíîå;
— êèñëîìîëî÷íîå íåñîëåíîå.
Äëÿ ïðîèçâîäñòâà êðåñòüÿíñêîãî ìàñëà ïðèìåíÿþò: ìîëîêî êîðîâüå çàãîòîâëÿåìîå; ñëèâêè èç êîðîâüåãî ìîëîêà; ñëèâêè, ïîëó÷åííûå ïðè ñåïàðèðîâàíèè ñâåæåé ïîäñûðíîé ñûâîðîòêè; áàêòåðèàëüíóþ çàêâàñêó, ïðèãîòîâëåííóþ íà ÷èñòûõ êóëüòóðàõ ìîëî÷íîêèñëûõ ñòðåïòîêîêêîâ; âîäó ïèòüåâóþ; ñîëü ïîâàðåííóþ ïèùåâóþ. Ñûðüå è ìàòåðèàëû, ïðèìåíÿåìûå äëÿ âûðàáîòêè êðåñòüÿíñêîãî ìàñëà, äîëæíû ñîîòâåòñòâîâàòü òðåáîâàíèÿì äåéñòâóþùèõ ñòàíäàðòîâ è òåõíè÷åñêèõ óñëîâèé.
Ãîòîâàÿ ïðîäóêöèÿ ïðåäíàçíà÷åííàÿ äëÿ âûïóñêà â ðåàëèçàöèþ äîëæíà ñîîòâåòñòâîâàòü ïî îðãàíîëåïòè÷åñêèì è ôèçèêî-õèìè÷åñêèì ïîêàçàòåëÿì òðåáîâàíèÿì äåéñòâóþùèõ ñòàíäàðòîâ è òåõíè÷åñêèõ óñëîâèé.
Íà êàæäûé âèä ïðîäóêöèè ïðè ðåàëèçàöèè âûäàåòñÿ êà÷åñòâåííîå óäîñòîâåðåíèå è ñåðòèôèêàò ñîîòâåòñòâèÿ.
Àíàëèç ñëàáûõ ñòîðîí ïðîäóêòà ïîêàçûâàåò, ÷òî ó ÎÀÎ «Ìîëî÷íûé êîìáèíàò ¹1» èìåþòñÿ ðåçåðâû ïîâûøåíèÿ êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè ïðîäóêöèè. Ýòî:
— êîíòðîëü çà êà÷åñòâîì èñïîëüçóåìûõ ïðîäóêòîâ;
— óñêîðåíèå ïðîöåññà ïðîèçâîäñòâà;
— êîíòðîëü èçäåðæåê îáðàùåíèÿ;
— ñíèæåíèå ñåáåñòîèìîñòè ïðîäóêöèè.
Öåíà ïðîäóêöèè ÎÀÎ «Ìîëî÷íûé êîìáèíàò ¹1» áóäåò íèæå, ÷åì öåíû íàøèõ êîíêóðåíòîâ, ïóòåì ïîèñêà ïîñòàâùèêîâ íàèáîëåå äåøåâûõ ìàòåðèàëîâ, ñíèæåíèÿ èçäåðæåê ïðîèçâîäñòâà.
Ñåé÷àñ î÷åíü ìíîãèå ïðîèçâîäèòåëè ïðèáåãàþò ê èñïîëüçîâàíèþ ðàçëè÷íûõ äîáàâîê, ÷òîáû óäåøåâèòü ïðîäóêò ïèòàíèÿ. ÎÀÎ «Ìîëî÷íûé êîìáèíàò ¹1» âûïóñêàåò ïðîäóêöèþ ýêîëîãè÷åñêè ÷èñòîé áåç ïðèìåñåé è äîáàâîê. Ïðîäóêöèÿ êîìáèíàòà íåîäíîêðàòíî ïðåäñòàâëÿëîñü íà ðàçëè÷íûõ êîíêóðñàõ, Âñåðîññèéñêèõ âûñòàâêàõ è çàíèìàëî ïðèçîâûå ìåñòà.
3.4 Ïëàí ïðîèçâîäñòâà
Îáúåì ïðîäóêöèè â ìåñÿö ñîñòàâëÿåò 7040 êã, â êâàðòàë — 21120 êã, çà ãîä — 84480 êã.
 òðåòèé ãîä ðåàëèçàöèè ïðîåêòà ïëàíèðóåìûé îáúåì ïðîèçâîäñòâà — 90000 êã ìàñëà (òàáë. 1)
Òàáëèöà 1 Ïðîãíîç îáúåìîâ ïðîäàæ
Ïîêàçàòåëè | 1 êâ. 2009ã. | 2 êâ. 2009ã. | 3 êâ. 2009ã. | 4 êâ. 2009ã. |
Êîëè÷åñòâî âûïóñêàåìîé ïðîäóêöèè, êã | 21120 | 21120 | 21120 | |
1 êâ. 2010ã. | 2 êâ. 2010ã. | 3 êâ. 2010ã. | 4 êâ. 2010ã. | |
21120 | 21120 | 21120 | 21120 |
 ïîñëåäóþùèå êâàðòàëû â îáúåìå ðåàëèçàöèè ïðåäïîëàãàþòñÿ ñëåäóþùèå èçìåíåíèÿ, ñâÿçàííûå ñ óâåëè÷åíèåì öåíû íà ïðîäóêöèþ, îáúåìû ïðîèçâîäñòâà ïðè ýòîì ïëàíèðóåòñÿ íå óâåëè÷èâàòü. Ýòî ñâÿçàíî ñ âîçìîæíûì ñíèæåíèåì îáúåìîâ ïîñòàâîê ìîëî÷íîé ïðîäóêöèè.
Òåõíîëîãè÷åñêèé ïðîöåññ ïðîèçâîäñòâà ìàñëà êðåñòüÿíñêîãî îñóùåñòâëÿåòñÿ ïî ñõåìå: ïðèåìêà, ïåðâè÷íàÿ îáðàáîòêà ñûðüÿ è ïîëó÷åíèå ñëèâîê â ñîîòâåòñòâèè ñ èíñòðóêöèåé; ïàñòåðèçàöèÿ è äåçîäîðàöèÿ ñëèâîê;
Ïîäîáíûå äîêóìåíòû
Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà — àíàëèòè÷åñêîãî äîêóìåíòà, ïîêàçûâàþùåãî è ýêîíîìè÷åñêè îáîñíîâûâàþùåãî ðåàëüíîñòü ðåàëèçàöèè îïðåäåëåííîãî ïðîåêòà. Áèçíåñ-ïëàí ÎÎÎ «Ìåáåëü-Ì» äëÿ îáîñíîâàíèÿ ýêîíîìè÷åñêîé öåëåñîîáðàçíîñòè ðàñøèðåíèÿ àññîðòèìåíòà ïðîäóêöèè.
êóðñîâàÿ ðàáîòà [118,5 K], äîáàâëåí 23.03.2016
Äåëîâîå ïîëå èííîâàöèîííîãî èíâåñòèðîâàíèÿ. Áèçíåñ-ïëàí êàê ñîâðåìåííàÿ ôîðìà ïðåäñòàâëåíèÿ èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà. Àëãîðèòì ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà. Îñîáåííîñòè ñîäåðæàíèÿ áèçíåñ-ïëàíà èííîâàöèîííîãî ïðîåêòà. Ìåõàíèçì êîíòðîëÿ ðåàëèçàöèè áèçíåñ-ïëàíà.
êóðñîâàÿ ðàáîòà [44,0 K], äîáàâëåí 17.04.2006
Ðàçäåëû áèçíåñ-ïëàíà äëÿ èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà: ðåçþìå, àíàëèç äåë â îòðàñëè, âèäû òîâàðîâ (óñëóã), àíàëèç ðûíêà ñáûòà è êîíêóðåíöèè íà íèõ, ïëàí ìàðêåòèíãà, ïðîèçâîäñòâåííûé è îðãàíèçàöèîííûé ïëàí, ïðàâîâîå îáåñïå÷åíèå, îöåíêà ðèñêà è ñòðàõîâàíèå.
ðåôåðàò [27,0 K], äîáàâëåí 19.01.2008
Íàçíà÷åíèå è îñíîâíûå çàäà÷è áèçíåñ-ïëàíà. Ðîëü áèçíåñ-ïëàíà â ýêîíîìè÷åñêîì îáîñíîâàíèè èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà. Ðåçþìå ïðîåêòà è õàðàêòåðèñòèêà ïðåäïðèÿòèÿ. Ðàçðàáîòêà ñõåìû ôèíàíñèðîâàíèÿ. Îöåíêà ýêîíîìè÷åñêîé ýôôåêòèâíîñòè îò ðåàëèçàöèè ïðîåêòà.
äèïëîìíàÿ ðàáîòà [216,5 K], äîáàâëåí 12.01.2015
Ðîëü áèçíåñ-ïëàíà â ñîâðåìåííûõ óñëîâèÿõ. Òèïû áèçíåñ-ïëàíîâ. Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà. Âîçìîæíîñòè ôèðìû. Âèäû òîâàðîâ (óñëóã). Ðûíêè ñáûòà òîâàðîâ. Êîíêóðåíöèÿ íà ðûíêàõ ñáûòà. Ïëàí ìàðêåòèíãà è ïðîèçâîäñòâà. Ôèíàíñîâûé ïëàí.
ðåôåðàò [35,4 K], äîáàâëåí 01.12.2004
Áèçíåñ-ïëàí ñîçäàíèÿ ðåñòîðàíà «Ëàäüÿ», öåëüþ äåÿòåëüíîñòè êîòîðîãî ÿâëÿåòñÿ îêàçàíèå óñëóã â ñôåðå îáùåñòâåííîãî ïèòàíèÿ. Àíàëèç ðûíêîâ ñáûòà. Ñòîèìîñòü íåîáõîäèìîãî îáîðóäîâàíèÿ, ïðèñïîñîáëåíèé è ìåáåëè. Îöåíêà ýôôåêòèâíîñòè èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà.
êóðñîâàÿ ðàáîòà [455,6 K], äîáàâëåí 07.09.2014
Öåëè è çàäà÷è ñîçäàíèÿ ïðîåêòà äëÿ êîîðäèíàöèè äåÿòåëüíîñòè âñåõ ó÷àñòíèêîâ. Êîììåð÷åñêèå ïðîåêòû, ïîäðàçóìåâàþùèå êîììåð÷åñêóþ ïðèáûëü. Õàðàêòåðíûå ïðèçíàêè áèçíåñ-ïëàíà, êîòîðûé ÿâëÿåòñÿ âèçèòíîé êàðòî÷êîé èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà, åãî îñíîâíûå òèïû.
ïðåçåíòàöèÿ [5,5 M], äîáàâëåí 15.03.2015
Æèçíåííûé öèêë èííîâàöèîííîãî ïðîåêòà. Ìåñòî áèçíåñ-ïëàíà â æèçíåííîì öèêëå. Òðåáîâàíèÿ ê áèçíåñ-ïëàíó èííîâàöèîííîãî âåí÷óðà. Àëãîðèòì ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà. Îñîáåííîñòè ñîäåðæàíèÿ áèçíåñ-ïëàíà èííîâàöèîííîãî ïðîåêòà.
êóðñîâàÿ ðàáîòà [41,8 K], äîáàâëåí 17.04.2006
Áèçíåñ-ïëàí èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà. Ðåçþìå. Îïèñàíèå ïðîäóêòà. Ñîñòîÿíèå îòðàñëè. Ñîñòîÿíèå ïðåäïðèÿòèÿ. Èññëåäîâàíèå ðûíêà. Ïðîèçâîäñòâåííûé ïëàí. Îðãàíèçàöèîííûé ïëàí. Ïëàí ìàðêåòèíãà. Ôèíàíñîâûé ïëàí.
êóðñîâàÿ ðàáîòà [36,3 K], äîáàâëåí 19.04.2003
Áèçíåñ-ïëàí êàê ñðåäñòâî ýôôåêòèâíîãî óïðàâëåíèÿ. Îñíîâíûå îáúåêòû áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ â ñâîáîäíûõ ýêîíîìè÷åñêèõ îòíîøåíèÿõ. Ôèíàíñîâûé ïëàí êàê ðàçäåë áèçíåñ-ïëàíà, â êîòîðîì îòðàæåíû òðóäíîïðîãíîçèðóåìûå ôàêòîðû. Àíàëèç ÷óâñòâèòåëüíîñòè ïðîåêòà.
êîíòðîëüíàÿ ðàáîòà [21,0 K], äîáàâëåí 19.05.2009
- ãëàâíàÿ
- ðóáðèêè
- ïî àëôàâèòó
- âåðíóòüñÿ â íà÷àëî ñòðàíèöû
- âåðíóòüñÿ ê íà÷àëó òåêñòà
- âåðíóòüñÿ ê ïîäîáíûì ðàáîòàì
Владельцы малых магазинов считают, что выстраивание стратегии развития бизнеса – удел крупных компаний. Однако задумываться о стратегическом плане важно и микробизнесу: план, как двигаться дальше, поможет грамотно выстроить тактические шаги и вкладывать средства в бизнес.
О чем вы узнаете:
- о выстраивании бизнес-стратегии в России
- о видах и типах стратегий
- о том, как выбрать стратегию развития бизнеса
- о принципах разработки стратегии развития бизнеса
- об основных видах стратегий в кризис
- о примерах стратегий для магазинов
Выстраивание бизнес-стратегии в России: зачем?
Последние годы российским компаниям приходится сложно. С одной стороны, есть постоянные изменения во внешней среде (начиная от законов, заканчивая снижением покупательской способности), с другой – наблюдается нехватка квалифицированных кадров.
В современных условиях можно наблюдать за двумя видами руководства. Одни управленцы считают, что в России невозможно планировать из-за изменяющихся условий. Вторые, наоборот, говорят, что необходимо выстраивать бизнес-стратегию. Бизнес нуждается в определенной стратегической позиции, которая сделает компанию жизнеспособной в меняющимся мире.
Под выстраиванием бизнес-стратегии понимают разработку плана действий, позволяющего поддерживать баланс между целями и возможностями компании в процессе ее развития и изменениями на рынке.
Скачать правила поиска целевой аудитории >>
Скачать методы формирования цены >>
Скачать пример плана отдела продаж >>
Бизнес-стратегия компании и ее элементы
Бизнесмены, которые делятся опытом, рассказывают, что выстраивание бизнес-стратегии помогло им пережить сложные, кризисные моменты. С этим согласны эксперты, заявляющие, что комплексное планирование с ориентиром на цель способствует более успешной работе, позволяя таким компаниям получить более высокую прибыль, чем у конкурентов.
Ставить планы, подсчитывать рентабельность продукции, анализировать прибыль и прогнозировать продажи можно с помощью программы Бизнес.Ру. В ней можно ставить задачи и планы сотрудникам и контролировать их выполнение, вести учет товаров, делать закупки на основе динамики продаж и многое другое. Попробовать функционал программы Бизнес.Ру бесплатно >>
Какие элементы бизнес-стратегии учесть для ее грамотного составления?
На этот вопрос есть несколько ответов, поэтому нужно взять на вооружение ту идею, которая ближе всего к вашему видению бизнеса.
Например, есть подход, в котором стратегия состоит из 5 P:
- план (plan);
- модель, характеристика (pattern);
- подбор позиции (position);
- перспектива (perspective);
- хитрость, уловка (ploy).
В этом случае при разработке плана необходимо описать все эти элементы.
Второй подход к бизнес-стратегии компании рассматривает похожие, но несколько отличающиеся элементы стратегии:
- Цель или несколько целей компании – предполагаемые параметры той позиции, которую бизнес наметил для себя в долгосрочной перспективе.
- Период работы стратегии – тот отрезок времени, в который будет действовать план. Обычно этот параметр зависит от периода экономики. Если ничего не предвещает кризиса, можно планировать на 5-10 лет. Если бизнес в России, стратегия должна быть краткосрочной, а ее целесообразность анализироваться раз в год.
- Форма планирования зависит от ваших предпочтений. Может быть создана система планов, ориентированная на цели; второй вариант планирования – программы по срокам; третий – бюджетное планирование, которое показывает, сколько денег нужно привлечь для реализации цели.
- Структура организации – элемент системы стратегии развития бизнеса, от которой зависят модели и методы решения задач для поставленных целей.
- Методы управления – это методы анализа, контроля, планирования бюджета и т.д., которые необходимы компании для выстраивания грамотной стратегии.
- Совокупность ресурсов компании: сколько человек работает, сколько денег и оборудования есть.
- Риски, к которым относится не только риск кризисной ситуации в экономике, но и активность конкурентов, недобросовестные поставщики и т.д.
Виды и типы стратегий
Исследователи традиционно разделяют бизнес-стратегии компании на типы:
- базовая;
- конкурентная;
- функциональная.
Суть базовой стратегии в выстраивании основных направлений роста и развития компании.
Конкурентная стратегия используется для производственной системы компании и направлена на конкурентные преимущества.
Функциональная стратегия необходима для отдельных подразделений. Например, в торговле часто используют маркетинговую стратегию развития.
Схематично взаимосвязь стратегий показывает рисунок ниже: конкурентная – часть базовой стратегии, а функциональная – часть конкурентной.
Базовые стратегии, в свою очередь, разделяются на:
- стратегию эволюции;
- революции;
- выживания.
Варианты и суть видов базовых стратегий развития компании
Революция | Эволюция | Выживание | |
Что доминирует | Расширение ассортимента, захват новых сторон рынка | Компания прочно стоит на ногах, ей нужно продолжать развитие в том же русле | Поддержание стабильного развития на рынке и адекватная реакция на кризисы |
Диверсификация продукта | Присутствует | Обязательно | Возможно |
Изменения в структуре | Обязательно (подразделения увеличиваются) | Возможно | Обязательно (сокращение количества подразделений) |
Инвестиции | да | Возможно | нет (а чем отдавать?) |
В деловой литературе конкурентные стратегии могут называть бизнес-стратегиями или деловыми стратегиями.
Они делятся на:
- стратегии поведения компании в рыночных условиях;
- стратегию внедрения новых товаров;
- ресурсные стратегии;
- стратегии ценообразования и т.д.
Функциональные стратегии, в свою очередь, разделяются на:
- производственную стратегию;
- маркетинговую стратегию;
- инвестиционная стратегия;
- стратегия работы с персоналом и т.д.
Как выбрать стратегию развития бизнеса
Перечисленные стратегии развития бизнеса – не единственная классификация. В различных отраслях используются свои нюансы формирования плана развития бизнеса. Выбрать подходящую помогут ответы на вопросы ниже.
- Какие стратегии уже приняли конкуренты? Необходимо проанализировать стратегии, которые внедряются конкурентами на рынке в вашем городе или регионе. Возможно, существует веская причина, по которой остальная часть отрасли использует ту или иную бизнес-стратегию. С другой стороны, можно получить конкурентное преимущество, используя несколько иной подход.
- Обеспечат ли ваши финансовые и трудовые ресурсы бесперебойный процесс реализации стратегии? Бизнес-стратегии иногда отлично выглядят на бумаге, но сразу теряют свой блеск из-за нехватки денег в кошельке компании.
- На какой срок ее можно использовать? Бизнес-стратегия, обеспечивающая краткосрочные результаты, – не лучший вариант даже для малой компании. Вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на краткосрочных результатах, вы можете выбрать стратегию, которая позиционирует ваш бизнес для устойчивого, долгосрочного роста.
- Одобрят ли бизнес-стратегию компании сотрудники? Для того, чтобы ваша стратегия увенчалась успехом, она должна быть реализована и выполнена вашей рабочей силой. Когда сотрудники чувствуют себя лично вовлеченными в процесс выбора стратегии, они получают стимул довести его до конца.
Принципы разработки стратегии развития бизнеса
Существует множество инструментов и методов, которые могут помочь в этом процессе. Например, SWOT-анализ (силы, слабые места, возможности и угрозы). Для разработки бизнес-стратегии нужно оценить собственные слабые и сильные стороны. Возможности и угрозы определяются внешними условиями: политическими, экономическими, правовыми и т.д.
SWOT-анализ и как его использовать >>
Второй важный принцип – определение миссии или собственного видения развития компании. Представьте свою компанию через 5-10 лет. Что изменится? К какой цели она стремится? Каких ценностей придерживается? Все это влияет на план развития.
А теперь посмотрите на более краткосрочную перспективу. Что необходимо сделать в эти год-два для реализации долгосрочного видения.
Попробуйте ответить на вопросы:
- Что нам делать?
- Как нам это сделать?
- Для кого мы это делаем?
- Какую ценность мы приносим?
Далее необходимо определиться со стратегическими целями и выписать их, поняв, являются ли они конкретными, измеримыми, достижимыми и реальными. В этот момент надо уже рассматривать такие факторы, как KPI, распределение ресурсов и финансов.
Тактические шаги – пятый этап разработки стратегии. Стратегические цели переводятся в краткосрочные планы, которые содержат действия отделов и контрагентов организации. В планы можно даже включить поставщиков.
Затем следует сфокусироваться на результатах и сообщить команде о стратегии. Тактические планы можно рассматривать как короткие спринты для выполнения стратегии.
Составить персональный распорядок дня для каждого сотрудника, ставить им задачи, распределяя по степени важности, можно в программе Бизнес.Ру. Она предусматривает возможность комментирования и обсуждения каждой отдельной задачи, что повышает эффективность совместной работы. Оценить все возможности программы Бизнес.Ру бесплатно >>
Основные виды стратегий в кризис
Кризис способствует противоречивым ситуациям в бизнесе. Одни тенденции помогают достигать цели, другие становятся препятствиям для этого.
Кризис – это:
- снижение покупательской способности;
- снижение стоимости активов;
- закрытие некоторых фирм, которые не смогли перестроиться к меняющимся условиям.
То есть выжившие компании получают в итоге долю рынка, более крупную, чем раньше.
К сожалению, все кризисные ситуации отличаются друг от друга особенностями, поэтому нет конкретного решения, помогающего адаптироваться компании в ситуации рецессии. Поэтому бизнес-стратегия бизнеса в кризис должна зависеть от конкретных особенностей, изменяясь, реагируя на реальные ситуации в экономике.
Есть различные подходы, объясняющие адаптацию компаний в кризисных условиях. Например, считается, что мешает адаптироваться к кризису так называемая «организационная инерция», которая наблюдается в крупных компаниях. Малый бизнес склонен лучше приспосабливаться к условиям среды.
Второй момент – во время кризиса компании более склонны решаться на инновационные действия, так как «лучше что-то делать, чем сидеть сложа руки». Например, падение продаж может вынудить магазин открыть представительство в интернете, сменить сегмент, в котором осуществляются продажи, или зайти на новый рынок.
Известен случай, когда кризис 2008 года заставил местную торговую сеть в городе-миллионнике закрыть все свои точки, снести склады, а на их месте построить крупный жилой комплекс. Место оказалось удачное, и квартиры пользовались высоким спросом. Теперь компания занимается многоэтажным строительством.
Компании приспосабливаются к условиям кризиса. Используются стратегии и инструменты, которые ориентируются на инновационное развитие и диверсификацию.
В частности, компании приспосабливаются с помощью:
- внедрения новых товаров или ориентации на иные типы потребителей;
- роста расходов на рекламу и другие маркетинговые инструменты;
- изменения стратегии образования цены (например, одни компании могут подчеркивать качество обслуживания и бренд; вторые – говорить о низких ценах).
В кризис также могут использоваться следующие бизнес-стратегии бизнеса:
- стратегии сокращения;
- инвестиционные;
- двойственные стратегии.
Cпособы увеличения продаж в кризис >>
Спад – это сокращение бизнес-горизонтов, начинается период выживания, долгосрочные цели никого не волнуют. Суть стратегии сокращения в уменьшении операционных расходов и направлений, которые не относятся к профильным для компании.
Операционные расходы, которые идут под сокращение в первую очередь, это сокращение количества сотрудников, а также рабочего времени. Например, если продавцы в магазине ранее работали 2 через 2, то выбирается режим 2 через 3, а в освободившиеся промежутки место продавца занимает сам владелец.
Также могут сокращаться расходы на маркетинг. Однако в этом случае есть шанс попасть в так называемую «спираль падения», в которой сокращение расходов приводит к снижению узнаваемости бренда, а следовательно – к уменьшению выручки.
Причины низких продаж и способы их устранения >>
В США было проведено широкомасштабное исследование, которое показало, как американские компании справляются с уменьшением спроса относительно текущей ситуации. Оказалось, при кризисе используются следующие бизнес-стратегии бизнеса:
- инвестиции увеличиваются, чтобы воспользоваться ситуацией, пока конкуренты выживают, и достичь лидерства;
- уровень инвестиций остается прежним, компания пытается достичь цели, не обращая внимание на кризисные тенденции;
- уменьшение активов и репозиционирование;
- возврат инвестиций из партнерских проектов, чтобы можно было не волноваться за финансовые вложения.
Стратегии бизнеса в кризис редко связаны с развитием, но как видно из исследования, некоторые компании пытаются извлечь выгоду из ситуации.
В России подобный пример также наблюдается в ритейле. В то время как из-за кризиса закрываются независимые продовольственные магазины, X5 Retail Group развивает свою сеть универсамов «Пятерочка», вкладывая в нее большие инвестиции.
Такая же стратегия используется и «Детским миром». Например, глава ритейлера Владимир Чирахов заявил, что в условиях кризиса компания будет направлена на органический рост, а не на слияния и поглощения. Потому что конкуренты и так обанкротятся.
Однако подобные примеры не должны всегда нацеливать бизнес на инвестиции в условиях кризиса и выживания. Необходимо подстраиваться под ситуацию, и понимать, что всегда кредиты необходимо возвращать с процентами.
Ответы на вопросы образования цены, маржинальности компании зависят от сути отрасли, в которой работает компания. Это же влияет на наполнение клиентской базы и работу с контрагентами.
Например, если вы предлагаете товары повседневного спроса по низким ценам, количество контрагентов и потребителей в кризис может даже увеличиться. Так как эта отрасль растет.
Вести работу с клиентской базой поможет CRM-система Бизнес.Ру. Вы можете не только хранить контакты контрагентов, но и отслеживать взаимодействие с ними, настроить IP-телефонию и несколько способов сбора лидов. Попробуйте бесплатно CRM Бизнес.Ру прямо сейчас >>
Примеры стратегий для магазинов
Рассмотрим, как теории стратегии развития бизнеса можно применить на практике в работе магазина.
Конкурентная стратегия
Конкурентная стратегия – план развития компании, которая основывается на действиях конкурентов.
Магазин для формирования подобной стратегии может опираться на базовые конкурентные стратегии Майкла Портера.
Например, малые магазины, которых в России большинство, будут использовать стратегию выхода на узкий рынок. В этом случае можно использовать два варианта:
- сфокусироваться на издержках для поддержания в магазине низких цен;
- сфокусироваться на дифференциации для выхода в супер-узкий рынок, который не интересует крупных игроков.
Последний вариант – работа в собственной нише. Она позволяет работать с большей маржинальностью, так как покупателю будет приобретать товар вне зависимости от цен.
Стратегия революционного или эволюционного развития магазина
Стратегия развития бизнеса предполагает революционный или эволюционный подход.
Магазинам можно ориентироваться на матрицу Игоря Ансоффа.
Теорию ?